FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management Essen

Berufsbegleitender Studiengang zum Dipl. Kaufmann (FH)

6. Semester

Seminararbeit im Wahlpflichtfach Vertriebsmanagement

Die Balanced Scorecard

Ein Instrument zur Strategieumsetzung im Hinblick auf den Vertrieb

Autor: Matthias Riehl

München-Haar, den 11.09.2008

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I

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis_________________________________________________ II

1. Einleitung __________________________________________________________ 1

2. Vorüberlegung_______________________________________________________ 2

2.1. Definition Balanced Scorecard ____________________________________________ 2

2.2. Entwicklung der Balanced Scorecard _______________________________________ 2

3. Die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung___________________ 4

3.1. Grundkonzept__________________________________________________________ 4

3.2. Perspektiven des Grundkonzepts ___________________________________________ 4

3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive ______________________________________________ 4

3.2.2. Kundenperspektive _________________________________________________________ 5

3.2.3. Interne Prozessperspektive ___________________________________________________ 5

3.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive ____________________________________________ 6

4. Vertriebssteuerung mittels Balanced Scorecard _____________________________ 7

4.1. Entwicklung und Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard ______________ 7

4.1.1. Implementierungsphasen der Vertriebs Balanced Scorecard__________________________ 8

4.1.2. Zusammenfassung des Vertriebs Balanced Scorecard Managementprozesses ____________ 8

4.2. Vertriebs Balanced Scorecard nach Eisenfeld _________________________________ 8

4.2.1. Finanzen _________________________________________________________________ 9

4.2.2. Prozesse __________________________________________________________________ 9

4.2.3. Verhalten _________________________________________________________________ 9

4.2.4. Technik _________________________________________________________________ 10

4.2.5. Kunden _________________________________________________________________ 10

5. Praxisbeispiel Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement bei Marc O´Polo ___ 11

5.1. Rahmenbedingungen bei Marc O´Polo _____________________________________ 11

5.2. Vertriebs Balanced Scorecard von Marc O´Polo ______________________________ 12

5.2.1. Mitarbeiterzufriedenheit ____________________________________________________ 13

5.2.2. Mitarbeiterleistung_________________________________________________________ 13

5.2.3. Darstellung der Marc O´Polo Welt ____________________________________________ 13

5.2.4. Kundenzufriedenheit _______________________________________________________ 14

5.2.5. Kundenbindung ___________________________________________________________ 14

5.2.6. Profitabilität______________________________________________________________ 14

5.2.7. Fazit Praxisbeispiel ________________________________________________________ 14

6. Fazit______________________________________________________________ 15

Literaturverzeichnis____________________________________________________ 16

Monographien ____________________________________________________________ 16

Artikel in Sammelwerken ___________________________________________________ 17

Zeitschriftenartikel ________________________________________________________ 17

Internetquellen ___________________________________________________________ 17

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II

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard___________________________ 4

Abbildung 2: Vertriebs Balanced Scorecard Marc O´Polo______________________ 12

Abbildung 3: Realisierung von Erfolgspotentialen bei Marc O´Polo eigenen Filialen 13

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1

1. Einleitung

Das Marketing und damit auch der Vertrieb, gehört mit zu den am schwersten steuerbaren

Bereichen eines Unternehmens. Zahllose Kontakte mit Schnittstellen sowohl innerhalb des

Unternehmens, als auch außerhalb, bedürfen eines komplexen Kontrollmechanismus. Dies

führt unweigerlich dazu, dass ein mögliches Steuerungsinstrument aufgrund seines Umfangs

und Komplexität schwer steuerbar ist. Hinzu kommen sich verändernde Rahmenbedingungen,

ausgelöst durch steigende Anforderungen der Kunden, neue Regelungen und Normen sowie

eine sich ständig verändernden Wettbewerbslandschaft.1

Der permanente Erfolgsdruck der insbesondere auf dem Vertrieb in Form von kurzfristigen

Umsatzzahlen lastet, tut sein Übriges, damit längerfristige Vorgaben und damit konkrete

Strategien gar nicht erst verfolgt werden.2

Diese Hausarbeit stellt die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument vor, eben diesen

Anforderungen gerecht zu werden, um somit erfolgreich Strategien umzusetzen. Zuerst wird

auf die ursprüngliche Form der Balanced Scorecard. Im Anschluss daran wird ein

exemplarisches Grundkonzept für eine Vertriebs Balanced Scorecard vorgestellt, sowie eine

mögliche Vorgehensweise zur Implementierung. Abgeschlossen wird mit einem

Praxisbeispiel der Barthélemy, Salfeld & Partner Unternehmensberatung, die beim

Bekleidungshersteller Marc O´Polo eine Balanced Scorecard zur Marken- und Retailführung

entwickelt hat.

1 Vgl. Preißner, A. (2002), S. VII.

2 Vgl. Dannenberg, H. (1997), S. 5.

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2

2. Vorüberlegung

2.1. Definition Balanced Scorecard

Herwig und Friedag bezeichnen die Balanced Scorecard als eine Methode zur Erarbeitung

und Kommunikation von Mission und Vision und der abgeleitenden Strategie. Wobei die

zugrunde liegenden Kennzahlen in Zusammenarbeit aller Beteiligten so dargestellt werden

müssen, dass sie allen Mitarbeiten verständlich sind. Alle Kennzahlen sind mit Soll- und Ist-

Werten zu bewerten und zur Erreichung der Soll-Werte mit Maßnahmen und

Verantwortlichkeiten zu definieren.3

Dabei ergänzt die Balanced Scorecard finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um

Faktoren zukünftiger Leistungen. Diese Kennzahlen werden im Hinblick auf die

Unternehmensstrategie abgeleitet.4

Dies muss immer Unternehmensindividuell geschehen. Keine Balanced Scorecard ist eins zu

eins auf eine andere Unternehmung übertragbar.5

Zusammengefasst handelt es sich bei der Balanced Scorecard um ein Führungsinstrument zur

flexiblen und effektiven Umsetzung von Strategiezielen und deren Kontrolle mittels

finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen.6

2.2. Entwicklung der Balanced Scorecard

Entwickelt wurde das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P.

Norton, die 1992 in der Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau des

Konzepts veröffentlichten.7

Aufgrund des Erfolges gründete Norton im selben Jahr die Renaissance Solutions Inc.

Unternehmensberatung, die sich mit der Umsetzung der Balanced Scorecard befasste. 1996

veröffentlichten beide das Buch Balanced Scorecard ­ Translating Strategy into Action, was

die heutige klassische Ausrichtung mit den vier Perspektiven behandelt.8

3 Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.

4 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 8.

5 Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.

6 Vgl. ebd., S. 5.

7 Vgl. Preißner, A. (2002), S 9.

8 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 9.

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3

Seitdem gewann das Konzept enorm an Popularität; heute setzen der überwiegende Teil der

größeren US Unternehmen und ca. die Hälfte der größeren europäischen Firmen das System

ein.9

9 Vgl. ebd..

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4

3. Die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung

3.1. Grundkonzept

Das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven die im Kapitel

3.2. noch näher erläutert werden. Im Normalfall decken die vier Perspektiven alle relevanten

Bereiche eines Unternehmens ab. In Spezialfällen kann es jedoch sinnvoll sein, diese um

weitere Perspektiven zu ergänzen.10

Mittelpunkt einer jeden Balanced Scorecard sind Vision und Strategie der Unternehmung. Zur

Erreichung dieser werden jeweils passend ausgerichtete Ziele mit Messkriterien und

Maßnahmen definiert. Dabei ist darauf zu achten, dass nur die relevanten Strategien mit

Kennzahlen zu messen, die in einem direkten Zusammenhang stehen.11

In Anlehnung an: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 9.

Abbildung 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard

3.2. Perspektiven des Grundkonzepts

Im Folgenden eine Beschreibung der vier Perspektiven sowie typische Kennzahlen:

3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Finanzperspektive stellt für einen Grossteil der Organisationen das Bindeglied zwischen

allen Perspektiven dar. Damit erfüllt sie zwei Aufgaben; zum Einen wird definiert welche

finanziellen Ziele erreicht werden sollen, zum Anderen stellt sie das Ende zur Kontrolle der

anderen Perspektiven dar.12 Ergänzend dazu sollte sie sich damit auseinandersetzen, dass

10 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11.

11 Vgl. Machwitz, F. (2007), S. 44.

12 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 46.

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5

genügend finanzielle Mittel für alle relevanten Bereiche und Prozesse zur Verfügung stehen

und die Interessen der Shareholder berücksichtigt werden13

Als Kennzahlen für die Finanzperspektive empfehlen sich herkömmliche Finanzziele wie

Rentabilität, Vermögenserträge und Ergebnisverbesserung, die um Ziele wie

Ertragswachstum, Produktivitätssteigerung, Kostensenkung, Vermögensnutzung und

Risikomanagement ergänzt werden.14

3.2.2. Kundenperspektive

Die Kundenperspektive focusiert sich auf den Kunden, genaue Vorstellungen von Zielkunden

bzw. zu bearbeitenden Geschäftssegmenten werden entwickelt.15 Grundsätzlich sollte man

sich bei der Definition dieser Perspektive immer die Frage stellen, wie man sich gegenüber

den Kunden verhalten muss, um die Vision zu verwirklichen.16

Bei den zu definierenden Kennzahlen handelt es sich typischerweise um Marktanteil,

Kundenanteil, Kundentreue, Akquisition, Zufriedenheit und Rentabilität des Segments.17

3.2.3. Interne Prozessperspektive

Die internen Prozesse sollten daraufhin ausgerichtet sein, die für Kunden und Anteilseigener

definierten (zukünftigen) Bedürfnisse zu befriedigen, bzw. deren Ziele zu erfüllen.18

Reguläre kontinuierliche Verbesserungsprozesse konzentrieren sich darauf, bestehende

Prozesse zu optimieren. Norton und Kaplan verknüpfen in der Balanced Scorecard diese

Verbesserungsprozesse in der internen Prozessperspektive mit dem Innovationsprozess. Der

Innovationsprozess wird somit fester Bestandteil der Prozessverbesserung.19

Historisch bedingt liegt der Focus der Prozessoptimierung auf der Fertigung, für deren

Performancemessung stehen zumeist umfangreiche Systeme zur Abweichungsanalyse zur

Verfügung. Im Gegensatz dazu stehen für die Forschung und Entwicklung meist keine solch

umfangreichen Instrumente bereit, obwohl dort oft höhere Kosten als in der späteren

13 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004), S. 260.

14 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 60.

15 Vgl. ebd., S. 82.

16 Vgl. Morganksi, B. (2003), S. 47.

17 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 82.

18 Vgl. ebd., S. 89.

19 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 89.

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6

Fertigung anfallen. Die Balanced Scorecard ermöglicht es einen stärkeren, als sonst üblichen

Focus auf die Optimierung der Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu legen, die für die

Erschließung neuer Märkte und der Entwicklung der passenden Produkte und

Dienstleistungen zuständig sind.20

Zufriedene Kunden und der daraus resultierende monetäre Fluss können jedoch nicht ohne

entsprechende interne Prozesse erreicht werden. Deshalb sollten Ziele definiert werden, die

den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen und den Aftersalesservice gewährleisten. Es

empfiehlt sich daher Kosten-, Qualitäts-, Zeit- und Leistungseigenschaften zu identifizieren

und entsprechende Kennzahlen zu definieren.21

3.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive

Aufgabe der vierten Perspektive ist es sicherzustellen, dass durch stetiges Lernen innerhalb

der Organisation und deren Weiterentwicklung sichergestellt wird, dass die notwendigen

Potentiale zur Verwirklichung der Ziele der drei anderen Perspektiven vorhanden sind.22

Das Augenmerk dieser Perspektive liegt also darauf, dass im ausreichenden Maße in die

Mitarbeiter, Systeme und Prozesse investiert wird und eine lernende Organisation geschaffen

wird.23 Als Kennzahlen für diesen Bereich bieten sich an Mitarbeiter-Zufriedenheit,

Mitarbeiter-Produktivität und Mitarbeiter-Treue.24

20 Vgl. ebd., S. 111.

21 Vgl. ebd..

22 Vgl. ebd., S. 121.

23 Vgl. Burschel, C. J., Losen, D., Wiendl, A. (2004), S. 330.

24 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 140.

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7

4. Vertriebssteuerung mittels Balanced Scorecard

4.1. Entwicklung und Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard

Der Vertrieb als Teil der Unternehmung leitet seine eigene Strategie aus der des

gesamten

Unternehmens ab. Zu diesem Zweck wird für den Vertrieb eine eigene Balanced Scorecard

geschaffen, die sich lediglich hinsichtlich Perspektiven und Kennzahlen von der

Unternehmens

Balanced

Scorecard

unterscheidet.25

Bei

der

Festlegung

der

Vertriebskennzahlen ist darauf zu achten, sich nicht zu sehr auf kurzfristige finanzielle

Kennzahlen zu versteifen.26 Friedag empfiehlt die Perspektiven Mitarbeiter, Competition,

Kunden und Finanzen zu verwenden.27 Preißner hingegen hält an den ursprünglichen vier

Perspektiven fest, zeigt aber 81 mögliche Kennzahlen auf, ohne konkrete Empfehlungen

abzugeben.28 Eisenfeld wiederum verwendet die Perspektiven Finanzen, Prozesse, Verhalten,

Technik und Kunden.29

Bei der Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard spielen neben den relevanten zu

definierenden Faktoren auch die in anderen Unternehmensbereichen entwickelten Scorecards

eine Rolle. Es muss gewährleistet sein, dass die Vertriebsziele den in übergeordneten

Bereichen definierten Zielen zuarbeiten. Ebenso ist darauf zu achten, dass es keine

Widersprüche mit Scorecards auf gleicher Ebene gibt.30

Zuerst werden Vision und Strategie des Vertriebs definiert die sich an Vision und Strategie

der Gesamtunternehmung orientieren müssen. Es sollte jedoch nicht vergessen werden, auch

vertriebseigene Ziele einfließen zu lassen.31

Für die Erarbeitung und Einführung der Balanced Scorecard muss mit einem Zeitraum von

einem Jahr gerechnet werden. Ergebnisse zeigen sich meist nicht innerhalb eines

Geschäftsjahres; deshalb sollten erste Erfolge frühestens nach zwei Jahren erwartet werden.32

25 Vgl. Biesel, H. (2004), S. 171ff.

26 Vgl. Dannenberg, H. (1997), S. 5.

27 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004), S. 142f.

28 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 96ff.

29 Vgl. Eisenfeld, B. (2000), S. 67.

30 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 195.

31 Vgl. ebd., S. 200f.

32 Vgl. ebd., S. 217.

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8

Die Implementierung sollte entweder nach dem Versionskonzept, also kontinuierliche

Überarbeitung und Implementierung der gesamten Balanced Scorecard, oder nach dem

Phasenkonzept, also Implementierung der einzelnen Perspektiven nacheinander, jedoch

gleich in Ihrer endgültigen Form, durchgeführt werden.33

4.1.1. Implementierungsphasen der Vertriebs Balanced Scorecard

Die Phasen des Prozesses sind wie folgt:34

1. Bestimmung der Vertriebsvision, Ziele und Strategien

2. Swot-Analyse des Marketings

3. Bestimmung der Erfolgsfaktoren für den Vertrieb

4. Bestimmung der Perspektiven für die Vertriebs Balanced Scorecard

5. Übersetzung von Zielgrößen der Unternehmens- für die Vertriebs Balanced Scorecard

6. Auswahl und Definition der einzelnen Kennzahlen

7. Ableitung untergeordneter Scorecards

8. Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard

4.1.2. Zusammenfassung des Vertriebs Balanced Scorecard Managementprozesses

Zusammenfassend muss der Managementprozess folgendes berücksichtigen:35

· Unterstützung des Top Managements sichern

· Einbindung des Top Managements in wichtige Phasen

· Information und Schulung der Beteiligten vor dem Kick Off

· Auswahl des Projektleiters und Einbindung in die Vorbereitung

· Fach- und Führungskräfte für die Umsetzung in den Bereichen gewinnen

· Einhaltung der Reviewprozesse gemäß gewähltem Konzept

· Weitergabe der gewonnenen Erfahrungen für weitere Projekte

· Sicherstellung der Abstimmung mit den anderen Scorecards

4.2. Vertriebs Balanced Scorecard nach Eisenfeld

Die unterschiedlichen Ansichten hinsichtlich der Perspektiven und damit auch der

Kennzahlen zeigen deutlich, dass es schwer ist eine definitive Aussage hinsichtlich der

33 Vgl. Preißner, A. (2002), S. 218.

34 Vgl. ebd., S. 202f.

35 Vgl. ebd., S. 218f.

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9

(Vertriebs) Balanced Scorecard zu treffen, exemplarisch wird deshalb auf den Ansatz von

Eisenfeld eingegangen:36

4.2.1. Finanzen

Die Gründe für die Verwendung der Finanzperspektive sind analog zu Kapitel 3.2.1.

Finanzwirtschaftliche Perspektive zu sehen.

Als Kennzahlen bieten sich jedoch abweichend an Umsatzstruktur, Umsatzentwicklung,

Auftragseffizienz, Rabattstruktur und Vertriebskostenstruktur.37

4.2.2. Prozesse

Die Prozesse sind analog Kapitel 3.2.3. Interne Prozessperspektive zu sehen, jedoch lediglich

hinsichtlich der Vertriebsaktivitäten.

Mögliche Kennzahlen wären Auftragsdurchlaufzeit, Vertriebskanalanteil, Automationsanteil

und Strategieumsetzungsgrad.38

4.2.3. Verhalten

Die Verhaltensperspektive beschäftigt sich mit der Frage, ob die Mitarbeiter ihr Verhalten auf

den Kunden hin ausrichten, was sich in höheren Umsätzen zeigt.

Gemessen wird diese Kundenausrichtung mit den Zielen Kundenzufriedenheit, Anteil

geschlossener Angebote, Anteil erfolgreicher Angebote, Anteil geschlossener Aufträge,

Anteil erfolgreicher Aufträge.39

36 Vgl. Eisenfeld, B. (2000), S. 68ff.

37 Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 164f.

38 Vgl. ebd., S. 166f.

39 Vgl. ebd., S. 168f.

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1 0

4.2.4. Technik

Die Technik-Perspektive beleuchtet die EDV-Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter und die

daraus resultierende Vertriebsoptimierung.

Kennzahlen hierfür sind Antwortzeit der Applikation, Synchronisationszeit, angemessene

Synchronisationszeit und hohe Systemqualität.40

4.2.5. Kunden

Abweichend von der in Kapitel 3.2.2. definierten Kundenperspektive wird in der Vertriebs

Balanced Scorecard nicht danach gefragt, wen wir als Kunden ansprechen wollen, sondern

wie hoch der Wert von Kunden ist.

Gemessen wird dieser Wert mit den Kennzahlen durchschnittlicher Kundenwert,

Kundenstruktur (Neu- bzw. Bestandskunden), Kundenrentabilität und Marktanteil.41

40 Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 169f.

41 Vgl. ebd., S. 170f.

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1 1

5. Praxisbeispiel Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement bei Marc O´Polo

Im Folgenden ein Praxisbeispiel für eine Vertriebs Balanced Scorecard bei Marc O´Polo.

Bezogen auf das eben aufgezeigte theoretische Beispiel in Kapitel 4.2. wird deutlich, wie

unterschiedlich

eine

Balanced

Scorecard

ausfallen

kann,

wenn

sie

den

unternehmensspezifischen Besonderheiten angepasst wird:

5.1. Rahmenbedingungen bei Marc O´Polo

Bei Marc O´Polo handelt es sich um ein 1967 gegründetes Unternehmen, das sich auf die

Herstellung von hochwertiger Freizeitbekleidung aus natürlichen Materialien konzentriert.

Vision des Unternehmens ist es seine Marktführerschaft in diesem Bereich zu festigen und

auszubauen.42 Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Marc O´Polo die Balanced Scorecard zur

Steuerung sämtlicher Vertriebstätigkeiten ein; zudem ist eine Ausweitung des Einsatzes in

allen Bereichen des Unternehmens geplant.43

Als Schlüsselelement sieht Marc O´Polo dabei seine Produkte an, die die Essenz der gesamten

Bemühungen darstellen.44

Zudem wurden die folgenden Keywords definiert, die die gesamte Marke durchdringen:45

· Natural: natürliche Materialien und Schönheit

· Simplicity: Konzentration auf das Wesentliche und klare Botschaften

· Quality: garantiert sichtbare und fühlbare Qualität

· Personality: Kreativität und Einzigartigkeit eines jeden Produkts

· Innovation: Einzigartigkeit in Form der Neuartigkeit

Die Point of Sales und deren Mitarbeiter habe dabei die Aufgabe, eben diese Keywords

vorzuleben und umzusetzen, um damit die Wahrnehmung der Kunden zu prägen. Sämtliche

Leistungsdimensionen sind darauf ausgerichtet.46

Dafür wurden Qualitätsstandards für Sortiment, Beratung, Service, Preis-Leistung,

Wohlfühlatmosphäre und Kommunikation im Sinne der Schlüsselbegriffe definiert. Die

42 Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005b), S. 32.

43 Vgl. ebd. (2005c), S. 1.

44 Vgl. ebd., S. 2.

45 Vgl. o.V., http://www.marc-o-polo.com/index.php?radContent=r3_170525231445b63dc59b3587

(2008), Stand 12.05.2008.

46 Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 2.

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1 2

Umsetzung dieser Standards wurde wiederum zweigeteilt. Produkt, Sortiment, Preis-Leistung

und Kommunikation werden primär von der Zentrale bestimmt, während sich die

Verkaufsstellen um die Themen Sortimentsschwerpunkte, Beratung, Service und

Wohlfühlatmosphäre kümmern. Dies soll über alle Vertriebskanäle hinweg einheitlich

gesteuert werden. Es wurden die Perspektiven, Mitarbeiter, Produkt bzw. Sortiment, Kunde

und Profitabilität definiert. Die Ziele wurden operationalisiert und entsprechende Kennzahlen

hinterlegt.47

5.2. Vertriebs Balanced Scorecard von Marc O´Polo

Vorweg ist zu erwähnen, Marc O´Polo unterscheidet drei Vertriebskanäle: ein eigenes

Filialsystem, ein Franchisesystem sowie Factory Outlets. Deshalb wird nun exemplarisch auf

das eigene Filialsystem eingegangen.48

Zunächst wurde ein für den Vertrieb allgemein gültiges Balanced Scorecard Konzept

entworfen:

In Anlehnung an: Gedat, A., Salfeld, A. (2005a), S.13

Abbildung 2: Vertriebs Balanced Scorecard Marc O´Polo

Aus diesem Konzept wurden für das Marc O´Polo eigene Filialsystem relevante Ziele,

Maßnahmen und Messkriterien abgeleitet. Im Folgenden werden exemplarische einige

Kennzahlen im Detail dargestellt werden.

47 Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 3ff.

48 Vgl. ebd. (2005a), S. 12.

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1 3

In Anlehnung an: Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 5.

Abbildung 3: Realisierung von Erfolgspotentialen bei Marc O´Polo eigenen Filialen

5.2.1. Mitarbeiterzufriedenheit

Die Mitarbeiterzufriedenheit wird durch jährliche Mitarbeiterbefragungen gemessen. Dabei

werden die Mitarbeiter hinsichtlich Führung, Weiterbildung, Arbeitszeit, Entlohnung,

Arbeitsklima, Image etc. befragt. Die Auswertungen dieser Befragungen ziehen

filialspezifische Verbesserungsmaßnahmen in Form von Trainings und Coachings nach sich.

Der Schwerpunkt liegt dabei immer auf dem Leben der Keywords sowie die Identifikation der

gesamten Mitarbeiter mit der Marc O´Polo Welt. Dadurch konnte die Identifikation mit dem

Unternehmen um 6% gesteigert werden. 49

5.2.2. Mitarbeiterleistung

Die Leistung wird am Umsatz je Mitarbeiter und Stunde sowie Teile pro Kassenbeleg

gemessen. Auch zur Verbesserung dieser Indikatoren wird auf Schulungen gesetzt. Die

Schwerpunkte hierbei liegen auf Warenkunde, Outfitgestaltung und Beratung. Bisherige

Erfolge sind ein Anstieg des Mitarbeiterstundenumsatzes um 14% und eine 1% Steigerung bei

den Teilen pro Bon. 50

5.2.3. Darstellung der Marc O´Polo Welt

Hauptmessinstrument für diesen Bereich stellt ein Visual Merchandising Index

(markenkonforme Gestaltung der Verkaufsfläche) dar. Maßnahmen zur Verbesserung dieser

Kennzahl sind Optimierung der Schaufensterpräsentation, des Aufbaus der Ladenflächen, der

49 Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 5.

50 Vgl. ebd..

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1 4

Lifestyleinszenierung, der Warenbewirtschaftung und konkrete Verschönerungsmaßnahmen

der Flächen. Die Erfolgsquote betrug 12%.51

5.2.4. Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit wurde mittels Kundenbefragung in den Filialen ermittelt. Als

Maßnahmen

wurden

abgeleitet

Verbesserung

des

Reklamationsprozesses,

der

Kundenansprache und die Erweiterung der Serviceleistungen. Ingesamt konnte die

Zufriedenheit um 6% gesteigert werden.52

5.2.5. Kundenbindung

Indikator für die Kundenbindung ist die Konversionsrate (Verhältnis Besucher zu Käufer).

Maßnahmen hierbei waren die Verbesserung der Kundenansprache, der Beratung sowie eine

Erweiterung der Kundenkartei für Direktmarketing-Aktivitäten. Die Erfolgsquote betrug

4.5%.53

5.2.6. Profitabilität

All diese Maßnahmen führten zu einer Umsatzsteigerung von 8%, einer Rohertragssteigerung

um 1.9% sowie ein um 4.5% verbessertes Betriebsergebnis im ersten Jahr. Im zweiten

Geschäftsjahr nach Umsetzung dieser Maßnahmen, waren bereits eine Umsatzsteigerung von

36%, eine Rohertragsverbesserung von 1.6% sowie eine Betriebsergebnissteigerung um 9%

zu verzeichnen.54

5.2.7. Fazit Praxisbeispiel

Den eigentlichen Erfolg sehen Barthélemy, Salfeld & Partner darin, dass durch die Balanced

Scorecard die strategischen Ziele messbare gemacht und allen Mitarbeitern kommuniziert

wurden.55 Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass sich die Erfolgsgrößen gegenseitig

beeinflussen und sich die positive Entwicklung somit weiter verstärken wird.56 Ähnliche

Erfolge konnten auch in den beiden anderen Vertriebskanälen erzielt werden.57

51 Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 6.

52 Vgl. ebd..

53 Vgl. ebd..

54 Vgl. ebd..

55 Vgl. ebd. (2005a), S. 16.

56 Vgl. ebd. (2005b), S. 34.

57 Vgl. ebd. (2005c), S. 5.

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1 5

6. Fazit

Das Konstrukt der Balanced Scorecard ist gelungen. Es wird eine bisher nicht bekannte

Mischung von quantitativen und qualitativen Kennzahlen, Früh- und Spätindikatoren sowie

externen, als auch internen Sichtweisen erzeugt. Der Schwerpunkt dabei liegt deutlich auf der

Umsetzung von Strategien, auch wenn die Balanced Scorecard zuerst gerne im Controlling

gesehen wird.

Im Hinblick auf den Vertrieb ist besonders hervorzuheben, dass dort eine Vielzahl von

qualitativen Faktoren eine erhebliche Rolle spielt, die bei anderen Kennzahlen Systemen

zumeist vernachlässigt werden. Deshalb bietet sich die Balanced Scorecard dort besonders an.

Wie man am Praxisbeispiel von Marc O´Polo sehen konnte, ist es durchaus auch möglich, die

Balanced Scorecard zur alleinigen Vertriebssteuerung zu nutzen, auch wenn in den anderen

Bereichen des Unternehmens auf andere Systeme gesetzt wird.

Abschließend sollte noch einmal betont werden, dass es nicht die eine Balanced Scorecard

gibt. Jede Unternehmung, auch jeder Teilbereich hat unterschiedliche Ansprüche,

Rahmenbedingungen und Mitarbeiter auf die individuell eingegangen werden muss.

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Literaturverzeichnis

Monographien

Biesel, H. (2004): Turnaround im Vertrieb ­ So machen Sie Ihr Unternehmen fit für

Wachstum und Gewinn, Wiesbaden 2004

Burschel, C. J., Losen, D., Wiendl, A. (2004): Betriebswirtschaftslehre der Nachhaltigen

Unternehmung, München 2004

Dannenberg, H. (1997): Vertriebsmarketing ­ Wie Strategien laufen lernen, Neuwied 1997

Eisenfeld, B. (2000): Evaluating Field Sales Projects with a Balanced Scorecard, Stamford

2000

Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002): Balanced Scorecard ­ Mehr als ein Kennzahlensystem, 4.

Aufl., Freiburg Berlin München 2002

Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004): My Balanced Scorecard: Das Praxishandbuch für Ihre

individuelle Lösung: Fallstudien, Checklisten, Präsentationsvorlagen, 3. Aufl., Freiburg

Berlin München 2004

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

Morganski, B. (2003): Balanced Scorecard ­ Auf dem Weg zum Klassiker, 2. Aufl., München

2003

Preißner, A. (2002): Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing ­ Planung und Kontrolle

mit Kennzahlen, 2. Aufl., München 2002

Pufahl, M. (2006): Vertriebs-Controlling ­ So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, 2.

Aufl., Wiesbaden 2006

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1 7

Artikel in Sammelwerken

Gedat, A., Salfeld, A. (2005a): Betriebsmarkenführung mit Hilfe der Balanced Scorecard

Dargestellt am Beispiel von Marc O´Polo in: Ahlert, D., Becker, B., Evanschitzky, H. (Hrsg.),

Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb. Grundlagen und Erfahrungen, 2. Aufl.,

Wiesbaden 2005, S. 5-18

Zeitschriftenartikel

Gedat, A., Salfeld, A. (2005b): Markenorientierte Retailführung ist Mitarbeiterführung in

Absatzwirtschaft, o.J., 2005, Nr. 12, S. 32-35

Machwitz, F. (2007): Steuern mit der Balanced Scorecard in salesBUSINESS, o.J., 2007, Nr.

12, S. 44-47

Internetquellen

Gedat, A., Salfeld, A. (2005c): Erfolgsorientierte Marken- und Retailführung bei Marc

O´Polo, http://www.salfeld-group.de/salfeld_group/docs/MOP_Erfolgssystem.pdf, Hamburg

2005 , Stand 13.04.2008

o.V. (2008): http://www.marc-o-polo.com/index.php?radContent=r3_170525231445

b63dc59b3587, o.O. 2008, Stand 12.05.2008

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