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Wirtschaftsakademie Pfalz

Staatlich anerkannte Ergänzungsschule

Studiengang: Betriebswirtin WA mit Wirtschaftsdiplom

DIPLOMARBEIT

Anwendung der Balanced Scorecard für

das Supply Chain Management

vorgelegt bei

Technische Betriebswirtin

Industriemeisterin der Pharmazie

von Manuela Kliem

Thema erhalten am 31.03.2008

Abgabetermin am 30.06.2008

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II

INHALTSVERZEICHNIS (1)

Seite

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

VI

1 EINLEITUNG

1

2 ÜBERBLICK ÜBER DAS MANAGEMENT UND DAS CONTROLLING

VON SUPPLY CHAINS

3

2.1 GEGENSTAND DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND

­CONTROLLINGS

3

2.2 ZIELE DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND

­CONTROLLINGS

7

2.3 AUFGABEN DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND

­CONTROLLINGS

10

2.4 INTRUMENTE DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS

UND ­CONTROLLINGS

12

2.5 ZUSAMMENFASSUNG

16

3 GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD

17

3.1 ENTSTEHUNG UND EINORDNUNG DER BALANCED SCORECARD

17

3.2 DIE BALANECED SCORECARD ALS MANAGEMENTSYSTEM

21

3.3 AUFBAU UND FUNKTIONSWEISE DER BALANCED SCORECARD

24

3.4 PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD

27

3.4.1 FINANZWIRTSCHAFTLICHE

PERSPEKTIVE

28

3.4.2 KUNDENPERSPEKTIVE

29

3.4.3 INTERNE

PROZESSPERSPEKTIVE

30

3.4.4 LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE

31

3.4.5 WEITERE

PERSPEKTIVEN

32

3.5 MERKMALE DER BALANCED SCORECARD

33

3.6 ZUSAMMENFASSUNG

37

---

III

INHALTSVERZEICHNIS (2)

Seite

4 DIE BALANCED SCORECARD IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

UND ­CONTROLLING

38

4.1 ANFORDERUNGEN AN DAS CONTROLLING VON SUPPLY CHAINS

39

4.2 EIGNUNG DER BALANCED SCORECARD ALS INSTRUMENT

DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND ­CONTROLLINGS

44

4.3 INHALTLICHE DARSTELLUNG UND BEWERTUNG EXISTIERENDER

ANSÄTZE ZUR KONZEPTION EINER BALANCED SCORECARD FÜR

DAS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

47

4.3.1 INHALTLICHE MODIFIKATION BEI GLEICHBLEIBENDER

STRUKTUR DER TRADITIONELLEN BALANCED SCORECARD

49

4.3.1.1 INHALTLICHE DARSTELLUNG

49

4.3.1.2 BEWERTUNG

52

4.3.2 INHALTLICHE UND GERINGFÜGIGE STRUKTURELLE

MODIFIKATION DER TRADITIONELLEN BALANCED SCORECARD 54

4.3.2.1 INHALTLICHE DARSTELLUNG

55

4.3.2.2 BEWERTUNG

58

4.3.3 INHALTLICHE UND UMFANGREICHE STRUKTURELLE

MODIFIKATION DER TRADITIONELLEN BALANCED SCORECARD 61

4.3.3.1 INHALTLICHE DARSTELLUNG

61

4.3.3.2 BEWERTUNG

67

4.4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

69

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IV

INHALTSVERZEICHNIS (3)

Seite

5 IMPLEMENTIERUNG EINER BALANCED SCORECARD FÜR

DAS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

74

5.1 KLÄRUNG DER STRATEGISCHEN GRUNDLAGEN

74

5.2 ENTWICKLUNG DES ORGANISATORISCHEN RAHMENS FÜR

DIE IMPLEMENTIERUNG

75

5.3 ENTWICKLUNG DER BALANCED SCORECARD

78

5.4 MANAGEMENT DES ROLL-OUT

84

5.5 SICHERSTELLUNG DES KONTINUIERLICHEN EINSATZES DER

BALANCED SCORECARD

85

5.6 ZUSAMMENFASSUNG

85

6 FAZIT

86

LITERATURVERZEICHNIS

VII

---

V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

APS

ADVANCED PLANNIING SYSTEM

BSC BALANCED

SCORECARD

CPFR COLLABORATIVE

PLANNING

FORECASTING AND REPLENISHMENT

CVA CASH

VALUE

ADDED

CVR

CUSTOMER VALUE RATIO

DCF

DISCOUNTED CASH FLOW

DLZ DURCHLAUFZEIT

DRP

DISTRIBUTION REQUIREMENT PLANNING

DV DATENVERARBEITUNG

ERP

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

EVA

ECONOMIC VALUE ADDED

IT INFORMATIONSTECHNOLOGIE

KRP KOSTENRECHNUNGSPRAXIS

MRP MATERIAL

REQUIREMENT

PLANNING

PPS

PRODUCTION PLANNING AND

SCHEDULING

ROA

RETURN ON ASSETS

ROCE

RETURN ON CAPITAL EMPLOYED

ROI

RETURN ON INVESTMENT

SC SUPPLY

CHAIN

SCC SUPPLY

CHAIN

CONTROLLING

SCM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SCOR STRENGTHS

WAEKNESSES

OPPORTUNITIES THREATS

WIWO WIRTSCHAFTSWOCHE

ZVEI ZENTRALVERBAND

DER

ELEKTROTECHNISCHEN INDUSTRIE

---

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Seite

Abbildung

1: Entwicklungsphasen der Logistik und Herausbildung des SCMs

5

2: Bull-Whip-Effekt

8

3: Darstellung einer Supply Chain von Wertschöpfungsstufe

­2 bis +2 mit Hilfe des SCOR ­ Modells

14

4: Die Balanced Scorecard als Strategischer Handlungsrahmen

23

5: Grundstruktur der Balanced Scorecard nach Kaplan / Norton

27

6: Beispiel einer Strategy Map nach Kaplan / Norton

36

7: Linking the SCM to BSC nach Brewer / Speh

49

8: Darstellung der Kaskade von Balanced Scorecard

über verschiedene Ebenen

63

9: Die Balanced Scorecard auf Ebene der

Supply Chain nach Weber / Bacher / Groll

67

10: Beispielhafte Darstellung von strategischen Zielen,

Messgrößen und Maßnahmen für die vier

Dimensionen einer BSC der Supply Chain

79

11: Beispielhafte Darstellung von Ursache-Wirkungszusammenhängen

einer

BSC

für

das

Supply

Chain

80

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1 EINLEITUNG

Die Unternehmen befinden sich derzeit in einem turbulenten Wandel.

Dementsprechend wird das Umfeld von verschiedenen Entwicklungstrends geprägt,

wie beispielsweise der Globalisierung der Märkte, der Konzentration auf

Kernkompetenzen, der zunehmenden Arbeitsteilung sowie der Wandel der Verkäufer-

zum Käufermarkt. Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, weitet sich

der Blick zunehmend über die Unternehmensgrenzen aus, wobei das Management von

Supply Chains immer mehr in den Mittelpunkt von Theorie und Praxis rückt. Die Supply

Chain erstreckt sich im Extremfall von der Rohstoffquelle ,,source of supply" bis zum

Endkunden ,,point of consumption". Entscheidungen des Supply Chain Managements

sind folglich in einem Umfeld zu treffen, welches einem kontinuierlichen Wandel

unterliegt und sich durch steigende Dynamik, Komplexität und Intransparenz von

Handlungssituationen auszeichnet. Durch die angesprochenen Problemfelder wird ein

erhöhter Koordinations- und Steuerungsbedarf deutlich. Das Supply Chain

Management erfordert durch den gestiegenen Koordinations- und Steuerungsbedarf

eine Unterstützung durch das Supply Chain Controlling.

Die veränderten Bedingungen stellen steigende Anforderungen an die Instrumente, die

im Supply Chain Management und im Supply Chain Controlling zum Einsatz kommen.

Von der Wissenschaft werden diesbezüglich verschiedene Instrumente vorgeschlagen,

um eine erfolgsorientierte Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Instrument der Balanced Scorecard, welches derzeit

in Theorie und Praxis eine hohe Aufmerksamkeit genießt, bezüglich seiner Anwendung

im Rahmen des Supply Chain Managements eingehend untersucht. Im Mittelpunkt

dieser Arbeit stehen zwei Fragen:

Stellt die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument dar, um das Supply Chain

Management und ­Controlling zu unterstützen?

Wie ist die Balanced Scorecard inhaltlich und strukturell zu gestalten, um den

spezifischen Anforderungen bzw. Aufgaben des Supply Chain Management und

­Controllings gerecht zu werden?

---

2

In Kapitel 2 wird zunächst ein einführender Überblick über das Management und

Controlling von Supply Chains gegeben. Gegenstand, Ziele, Aufgaben sowie

spezifische Instrumente des Supply Chain Managements und ­Controllings, die in

diesem Zusammenhang diskutiert werden, stehen dabei im Mittelpunkt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Instrument der Balanced Scorecard, um dem Leser

einen Überblick über die Grundlagen der Balanced Scorecard zu vermitteln.

In Kapitel 4 werden schließlich die beiden Themenkomplexe der Kapitel 2 und 3

zusammengeführt, indem die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain

Managements und ­Controllings vorgestellt wird. Nachdem die generelle Eignung der

Balanced Scorecard, anhand der spezifischen Anforderungen von Supply Chains,

untersucht wurde, werden im Anschluss verschiedene Ansätze zur Konzeption einer

Balanced Scorecard für das Supply Chain Management inhaltlich vorgestellt und

untersucht, inwieweit sie in der Lage sind, unternehmensübergreifende Sachverhalte

und beziehungsrelevante Aspekte abzubilden, um letztendlich den Anforderungen des

Supply Chain Managements gerecht zu werden und eine erfolgreiche Steuerung der

Supply Chain zu gewährleisten.

Kapitel 5 stellt schließlich ein Beispiel für den Vorgang der Implementierung einer

Balanced Scorecard für das Supply Chain Management dar, bevor die Arbeit mit einem

Fazit in Kapitel 6 abgeschlossen wird. 1

1 Für die Begriffe Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und Balanced Scorecard werden

im Folgenden die Abkürzungen SCM, SCC und BSC verwendet.

---

3

2

Überblick über das Management und Controlling

von Supply Chains

Das folgende Kapitel soll dem Leser einen einführenden Überblick über den

Untersuchungsbereich dieser Arbeit geben. Als zentrale Begriffe hinsichtlich ihres

Gegenstandes sowie ihre Ziele und Aufgaben werden das SCM und das SCC

betrachtet. Des Weiteren erfolgt eine kurze Darstellung von Instrumenten des SCMs

und ­Controllings.

2.1.

Gegenstand des Supply Chain Managements

und ­Controllings

In der Praxis stellt die Supply Chain ein Netzwerk von Organisationen dar, die an der

Leistungserstellung mitwirken.

Die Supply Chain kann folgendermaßen übersetzt werden: Lieferkette,

Versorgungskette oder auch als unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette.

Im Extremfall erstreckt sie sich von der Rohstoffquelle ,,source of supply" bis zum

Endkunden ,,point of consumption" (vgl. Busch/ Dangelmeier 2002, S. 4).

Bis zum heutigen Zeitpunkt hat sich noch keine einheitliche Definition für das SCM

durchgesetzt. Dies hängt im Wesentlichen davon ab, dass es sich beim SCM um eine

relativ junge betriebswirtschaftliche Disziplin handelt, die sich noch in einem

fortschreitenden Entwicklungsprozess befindet.

Die Vielfalt der Definitionsvorschläge kann jedoch auf zwei grundlegende

Betrachtungsweisen reduziert werden.

Anhänger der ersten Betrachtungsweise beziehen den Gegenstand des SCMs direkt

auf die Logistik. Es wird also überhaupt kein Unterschied zwischen

Logistikmanagement und SCM gemacht: ,, we do not distinguish between logistics

and SCM" (Simchi-Levi, D./ Kaminsky / Simchi-Levi, E. 2000, S. 3). Dementsprechend

dient SCM als alternative Bezeichnung des integrierten, unternehmensübergreifenden

Logistikmanagements (vgl. Kotzab 2000, S. 40).

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4

Im Gegensatz dazu zeigt die zweite Betrachtungsweise keinen unmittelbaren Bezug

des SCMs zur Logistik auf, sondern definiert SCM als umfassendes

Managementkonzept, interorganisationales Management von Geschäftsprozessen

bzw. Kooperations- oder Beziehungsmanagement (vgl. Kaufmann / Germer 2001,

S.177 f.; Seuring 2001, S. 6 ff; Weber, J. / Dehler, M./ Wertz, B. 2000, S. 264 f.; Krüger

/ Steven 2000, S. 503).

Betrachtet man eine Wertschöpfungskette genauer, so wird deutlich, dass die

einzelnen Unternehmen, die am Leistungserstellungsprozess beteiligt sind, durch die

Güter-, Informations- und Geldflüsse miteinander verbunden sind. Legt man

dementsprechend die Flussperspektive zugrunde, so zeigt sich der Zusammenhang

zwischen dem SCM und der Logistik, die sich traditionell mit Objektflüssen beschäftigt

(vgl. Göpfert 2002, S. 30; Göpfert / Neher 2002a, S. 35). ,,Werden

Wertschöpfungssysteme aus dieser Flussperspektive heraus betrachtet, dann kann die

Komplexität der Leistungsbeziehungen zwischen Wertschöpfungspartnern auf den

Güter-, Informations- und Geldfluss reduziert werden" (Göpfert 2002, S. 30). Mängel in

der Handhabung der Objektflüsse haben u. a. zur Entwicklung des SCMs beigetragen

(vgl. Göpfert 2002, S. 30).

Im Folgenden soll die erste Betrachtungsweise dargestellt werden.

SCM als unternehmensübergreifendes Logistikmanagement ist als eine qualitativ

höhere Entwicklungsstufe des Logistikmanagements anzusehen und stellt aktuell die

letzte Phase der Logistikentwicklung dar (vgl. Werber 2002a, S. 19). ,,SCM ist und

bleibt Logistik, jedoch auf einer qualitativ hohen Entwicklungsstufe" (Göpfert 2001a, S.

348).

Abbildung 1, auf der nächsten Seite, zeigt die Entwicklungsphasen der Logistik hin

zum SCM.

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