Hausarbeit zum Thema:

Möglichkeiten und Grenzen einer
strategischen Unternehmensplanung

Rechnungswesen II

Alexander Scheling
Sommersemester 2001
Fachrichtung Internationale Wirtschaft

Vorwort

Als es darum ging ein Thema auszuwählen, habe ich mich für die Frage nach den Möglichkeiten und Grenzen einer strategischen Unternehmensplanung entschieden, weil ich mir von der Bearbeitung versprochen habe einen näheren Einblick in die Unternehmensführung, und nicht nur in einen einzelnen Funktionsbereich eines Unternehmens zu bekommen. Diese Erwartungen haben sich erfüllt.

Die vorliegende Arbeit soll nun dazu dienen, einen Einblick in das sehr komplexe Themengebiet der strategischen Unternehmensplanung zu geben. Dabei habe ich den Schwerpunkt auf die Aktivitäten gelegt, die unternehmensübergreifend einheitlich sind. Der Prozess der Strategieentwicklung, der, aufgrund der individuellen Situation in jedem Unternehmen, sehr unterschiedlich abläuft und die daraus resultierenden Strategien, die ebenfalls unternehmensspezifisch nach anderen Kriterien formuliert werden, sind in dieser Arbeit nur kurz angesprochen worden, da eine ausführlichere Darstellung dieses Themenbereiches zu umfassend wäre. Die Abbildungen sind, auf Grund des Umfangs, gesondert im Anhang untergebracht.

Abschließend möchte ich mich noch bei Herrn Dipl. Kfm Friedrich Hennings bedanken, der mir bei der Gestaltung dieser Arbeit freie Hand ließ und beratend zur Seite stand.

Bremen, im März 2002 Alexander Scheling


Inhaltsverzeichnis

Vorwort 1

Inhaltsverzeichnis 2

Abbildungsverzeichnis 4

Abkürzungsverzeichnis 4

1. Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung 5
1.1 Aufgaben und Ebenen der strategischen Unternehmensplanung 5
1.2 Komponenten des strategischen Planungsprozesses 6

2. Strategische Zielplanung 6
2.1 Zielhierarchie 7
2.2 Funktionen von Zielen 8
2.3 Zielfestlegung 8

3. Strategische Analyse und Prognose 9
3.1 Grundgedanken und Aufgaben 9
3.2 Externe Analyse - Identifikation von Chancen und Risiken der Umwelt 10
3.2.1 Analyse der Makroumwelt 10
3.2.2 Analyse der Branchenumwelt 12
3.2.2.1 Abgrenzung der Branche 13
3.2.2.2 Analyse der Branchenstruktur 13
3.2.2.3 Analyse der Branchendynamik 14
3.2.3 Kundenanalyse 16
3.2.4 Konkurrenzanalyse 16
3.3 Interne Analyse - Ermittlung strategischer Potenziale des Unternehmens 18
3.3.1 Kompetenzorientierter Ansatz 18
3.3.2 Wertorientierter Ansatz 19
3.3.3 Bewertung strategischer Potenziale 19
3.4 SWOT- Analyse 20
3.5 Prognose 21

4. Strategieentwicklung 22
4.1 Grundlagen und Ziele 22
4.2 Strategieformulierung - Portfoliokonzepte 22
4.3 Strategiebewertung und -auswahl 23

5. Strategieimplementierung 24
5.1 Ziel und Aufgaben 24
5.2 Prozess der Strategieimplementierung 25

6. Strategische Kontrolle 25
6.1 Ziel und Kontrollarten 26
6.2 Kontrollsystem 27

7. Grenzen der strategischen Unternehmensplanung 28
7.1 Instrumentell bedingte Grenzen 28
7.2 Personell bedingte Grenzen 29

8. Zusammenfassung und Ausblick 30

Literaturverzeichnis 31

Anhang 33

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1 Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung 34
Abb. 2-1 Zielpyramide 35
Abb. 2-2 Du-Pont-Kennzahlensystem 35
Abb. 3-1 Makroumwelt/Branchenumwelt 36
Abb. 3-2 Determinanten der Attraktivität einer Branche 37
Abb. 3-3 Produktlebenszyklus 38
Abb. 3-4 Idealtypischer Branchenlebenszyklus 39
Abb. 3-5 Technologie - S - Kurve 39
Abb. 3-6 Wertkette 40
Abb. 3-7 Stärken-/Schwächen-Profil 40
Abb. 3-8 SWOT-Analyse 41
Abb. 3-9 Gap - Analyse 42
Abb. 3-10 Denkmodell für Szenarien 42
Abb. 4-1 Marktwachstums-/Marktanteils-Portfoilo (BCG) 43
Abb. 4-2 Beurteilung der Marktattraktivität 44
Abb. 4-3 Beurteilung der Geschäftsfeldstärke 44
Abb. 4-4 Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio (McKinsey) 45

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
BCG Boston Consulting Group
bzw. beziehungsweise
d. h. das heißt
etc. et cetera
f. und folgende Seite
ff. fortfolgende Seiten
F&E Forschung und Entwicklung
hrsg. herausgegeben
RoI Return on Investment
S. Seite
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel

1. Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung

Die zunehmende Globalisierung, die hohe Dynamik der heutigen Märkte und der rasche Wandel auf wirtschaftlichem, politischem und soziokulturellem Gebiet - sowohl national als auch international - haben zur Veränderung der ökonomischen Situation der Unternehmen geführt. Kürzere Produktlebenszyklen, als Folge des stetigen technischen Fortschritts, bedingen die Notwendigkeit größerer Flexibilität und höherer Reaktionsgeschwindigkeit. Die sich daraus ergebenden Unsicherheiten stellen neue Anforderungen an das Management. Es gilt Probleme früh zu erkennen, um mit geeigneten Maßnahmen reagieren zu können. Um im globalen Wettbewerb mithalten zu können, genügt es bei weitem nicht mehr sich zu fragen, wo man heute erfolgreich sein kann. Die zukunftsbezogene Betrachtung hat in starkem Maße an Bedeutung gewonnen, mit dem Oberziel, die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens und dessen Erfolg zu ermöglichen. Es geht nicht mehr um kurzfristige Erfolgserzielung, sondern vielmehr um den langfristigen Aufbau und die kontinuierliche Sicherung von Erfolgspotenzialen, "...dem Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht." (Gälweiler 1987, S. 26). Ergänzend zur bereits vorhandenen operativen Planung ist die strategische Planung vonnöten. Die Aufgabe der strategischen Planung, die Möglichkeiten, die sie bietet, und ihre Grenzen werden im Folgenden vorgestellt.

1.1 Aufgaben und Ebenen der strategischen Unternehmensplanung
Die Unternehmensumwelt bietet Chancen, birgt aber auch Risiken. Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung ist es deshalb, das Unternehmen so auszurichten, dass einerseits die sich bietenden Chancen wahrgenommen werden können, andererseits aber Risiken abgewehrt werden, um das Unternehmen nicht zu gefährden. Der Aktionsbereich der strategischen Unternehmensplanung wird in der Literatur unterschiedlich weit gefasst, von der Unternehmensebene über die Geschäftsfelder oder Geschäftsbereiche bis hin zu den einzelnen Funktionsbereichen und Abteilungen (vgl. dazu Abplanalp/Lombriser 2000, S.13f.;Kreikebaum 1997, S. 21).Hier soll jedoch dem Ansatz Hungenbergs gefolgt werden, der nur zwei Ebenen nennt - die Unternehmens- und Geschäftsfeldebene. Natürlich sind auch Sachverhalte einzelner Funktionsbereiche, wie zum Beispiel Marketingkonzepte, für den Unternehmenserfolg von Bedeutung, berühren jedoch nicht die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens und sollen daher dem Bereich der operativen Planung zugeordnet werden (vgl. Hungenberg 2001, S. 15).

1.2 Komponenten des strategischen Planungsprozesses
Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung besteht aus mehreren Komponenten. In der Literatur gibt es unterschiedliche Meinungen über die Anzahl der einzelnen Aktivitäten und deren Reihenfolge. Es ist ein Prozess, in dem nach der Festlegung strategischer Ziele und strategischer Analyse der Ausgangssituation und Prognose Strategien formuliert und bewertet werden. Nach der Auswahl einer Strategie folgt die Implementierung derselben. Die darauf folgende strategische Kontrolle findet nicht nur am Ende statt, sondern stellt eine Querschnittsfunktion im Sinne einer prozessbegleitenden Kontrolle dar (vgl. Mag 1995, S. 158). Dieser Prozess ist in Abb. 1-1/S. 28 dargestellt.

2. Strategische Zielplanung

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