Karriereplanung als Teil der Politikfelder des Personalmanagement

Kurzreferat im Fachgebiet Personalmanagement

Karriereplanung als Teil der Politikfelder des

Personalmanagement

vorgelegt von: cand. paed. Thomas Grimme und cand. paed. Etienne Pflücke;
Seminar: Konzepte und Methoden der Karriereplanung;
Hamburg, 22.11.2007

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Gliederung

Gliederung 2
1. Einleitung 3
2. Personalmotivation 3
3. Personalführung 4
4. Personalentwicklung 4
4.1 Weiterbildung 7
4.2 Karriereplanung 8
4.3 Arbeitsstrukturierung 9
5. Zusammenfassung 9
6. Literatur- und Quellennachweis 10

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1. Einleitung

Das Hauptziel des unternehmerischen Personalmanagements liegt in der Effektivierung des beteiligten Humanpotentials, wobei sich drei Teilsektoren ergeben:1
a) Personalmotivation
b) Personalführung
c) Personalentwicklung (vgl. Staehle 1999, S. 817).
2. Personalmotivation
Die Personalmotivation impliziert den Prozess2 einer Aktivierung von Mitarbeitermotiven. Die Personalführer bedienen sich differenzierter Anreizsysteme wie der Gestaltung der Entgeltregelung, des Arbeitsinhaltes als auch der ­zeit. Einen Teil der Entgeltregelung stellen die Bildungskosten dar, welche die individuelle Karriere beeinflussen. Zum Arbeitsinhalt zählt eine Arbeitsfeldverkleinerung3, wodurch individuelle, karrierebedingte Ziele einfließen. Die Förderung des Mitarbeiters kann spezifiziert werden. 4 Korrespondierend mit den Arbeitsinhalten erlangen die Teilsektoren zunehmende Autonomie, wodurch Flexibilisierung der Arbeitszeit5 möglich wird.
Jedes Individuum verfügt über differenzierte Bedürfnisse. Im Allgemeinen wird die Bedürfnispyramide von Maslow6 zu Grunde gelegt. Zu jeder Ebene lassen sich Bedürfnisse

^{1 In der Gesamtheit ist es entscheidend, dass sich die Politikfelder reziprok arrangieren. Die Teilbereiche (a bis c) werden ganzheitlich gesteuert (vgl. Weitbrecht 1992, S. 1124). Personalpolitik wird von Individuen betrieben, weshalb die Entscheidungen anteilmäßig subjektiv geprägt sind.
2 Bezüglich der Motivaktivierung in der Personalmotivation bedeutet dies, dass Maßnahmen erst nach einer gewissen Wirkungsperiode erkennbar sind.
3 Der Zuständigkeitssektor wird eingeschränkt und spezifiziert. Dies erlaubt die Ausbildung zum Spezialisten auf einem Gebiet und stellt einen Karriereschritt dar.
4 Mit weiteren Maßnahmen, wie der ,,Humanisierung des Arbeitslebens" sollen reziproke Relationen zwischen Arbeits- und Privatleben geschaffen werden, wodurch Angestellten erweiterte Karrierechancen offenbart werden.
5 Einen weiteren Teil stellt die Lebensarbeitszeit dar. Durch das Phänomen der Frühverrentung (Vorruhestand) geht den Organisationen ein Personalpuffer verloren, denn diese Mitarbeiter können im Rezessionsfall ohne einen Karriereeinbruch abgebaut werden (vgl. Staehle 1999, S. 835). Die Arbeitszeitflexibilisierung wird von Managern nicht unterstützt, da sie sich im Falle einer Verkürzung entbehrlich machen und die eigene Jobsicherheit nicht mehr gewährleistet ist.
6 Die Pyramide gliedert sich in Grundbedürfnisse (Lohn), Sicherheitsbedürfnisse (Langfristigkeit des Arbeitsplatzes), Kontaktbedürfnisse (Kommunikation), Anerkennungsbedürfnisse (Beförderung), Selbstentfaltungsbedürfnisse (Delegation, Mitbestimmung) (vgl. Remer 1978, S. 123 nach Staehle 1999, S. 818; vgl. Microsoft 2005, pass).}

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