Fachhochschule Osnabrück

Fakultät Wirtschafts- und

Sozialwissenschaften

Anforderungen an

Leitungskompetenz

im OP

Hausarbeit im Fach

Grundlagen der Organisationsentwicklung

Wintersemester2007/2008

Verfasser:

Michael Jünke

Studiengang Pflegemanagement B.A.

Datum der Abgabe: 4. Februar 2008

---

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung zum Thema 2

2. Säulenstrukturen im Krankenhaus 3

3. Auswirkungen auf die OP-Organisation 5

4. Voraussetzungen und ein Modell für

Mitarbeiterführung 6

5. Praktische Anforderungen an Führungspersonen im

OP gemessen an der Zielsetzung 9

6. Reale Führungskompetenz des Leitungspersonals.12

7. Die OP-Pflegeleitung im Spannungsfeld zwischen

Delegation und Machterhalt 14

8. Die OP-Bereichsleitungen im Spannungsfeld

zwischen ärztlicher Loyalität und beruflicher

Sozialisation 17

9. Mögliche Entwicklungen in der Zukunft 19

Literaturverzeichnis 21

---

1. Einleitung zum Thema

Die Krankenhauslandschaft in Deutschland befindet sich seit Jahren im

Umbruch. Rationalisierung, Kostendämpfung unter dem Rahmen der DRG-

Vergütung sowie die Optimierung der Prozesse am Patienten innerhalb der

Versorgungsketten und eine zunehmende Anspruchshaltung einerseits bei

gleichzeitig steigender Multimorbidität der Patienten andererseits seien hier als

Schlaglichter erwähnt(Busse 2007).Von einst über 2000 Kliniken in

Deutschland sollen nach den Vorstellungen der Gesundheitspolitik in einigen

Jahren nur noch annähernd zwei Drittel übrig bleiben. Dies führt zu starker

Konkurenz zwischen den Kliniken und zu einer erheblichen

Leistungsverdichtung in den Schlüsselbereichen der einzelnen Häuser.In dieser

Arbeit wird exemplarisch der OP-Bereich als Zentrum eines

multiprofessionellen, in mehreren Hierarchie- und Personalebenen agierenden

Systems dargestellt.Dem Führungspersonal insbesondere der Pflege als rein

zahlenmäßig größte Gruppe im OP kommt dabei eine entscheidende Rolle bei

der Leistungserstellung zu.Eingebunden in Entscheidungen aus den Säulen

Pflege , Medizin und Verwaltung und oft ohne systematisch erlernte

Leitungskompetenz ,aber mit erheblicher Personalverantwortung im Alltag muss

dieses Führungspersonal den Spagat zwischen der Befriedigung der Interessen

der einzelnen Anspruchsgruppen einerseits und die über den inkrementalen

Aktionismus des einzelnen OP-Tages hinausgehende Perspektiventwicklung für

die Abteilung in die Zukunft andererseits bewältigen. Das mit den rasanten

technischen Entwicklungen vorhandene notwendige Expertenwissen des

Personals wird dort ebenso eingefordert wie die Fähigkeit, bei teilweise hoher

Personalfluktuation in einzelnen Bereichen ein Interagieren zwischen den

Berufsgruppen möglichst konfliktarm zu gestalten. Diese Arbeit wird sich nicht

nur mit den oben erwähnten Säulenstrukturen im Krankenhaus und ihren

konfliktauslösenden Auswirkungen auf die OP-Organisation

beschäftigen(Ansorg,u.a. 2006:286ff.). Es wird auch ein konkretes Modell für

die Mitarbeiterführung sowie die theoretischen und praktischen Anforderungen

an OP-Leitungskompetenz im Sinne einer Soll-Ist-Analyse dargestellt.

Organisationspsychologisch ist insbesondere für diese Berufsgruppe von

Bedeutung, dass sich hier oft ein erhebliches technisches Expertenwissen

kombiniert mit relativ wenig fundiertem Wissen über Personalführung. Dieses

Missverhältnis wird noch dadurch dynamisiert, dass insbesondere im OP durch

die leitenden ärztlichen Mitarbeiter das reine Expertenwissen als

hierarchiestabilisierend und alleiniges Kriterium für den Führungsanspruch

gelebt und verinnerlicht wird.Zum Verhältnis zwischen Expertenwissen und

Führungswissen ( Stroebe 2006:19ff.). Dies hat erhebliche Auswirkungen auf

die berufliche Sozialisation des OP-Führungspersonal. Auch die damit

verbundenen spezifischen Berufsmerkmale werden im Laufe dieser Arbeit

verdeutlicht. Zunehmende Budgetverantwortung in Teilbereichen,

Personalverantwortung auch unter haftungsrechtlichen Aspekten und die

Konkurrenz der einzelnen Krankenhäuser um immer weniger gut ausgebildetes

Fachpersonal in einem dynamisch sich verändernden Gesundheitsmarkt werden

als Schlaglichter für die Entwicklung in der Zukunft aufgeführt.

-2-

---

2. Säulenstrukturen im Krankenhaus

Durch die Landesgesetzgebung vorgeben und durch Entwicklungen in der

Vergangen heit verfestigt existiert in fast allen Krankenhäusern unabhängig von

Trägerschaft und Rechtsform eine Dreiteilung in der Personalstruktur in Pflege,

Medizin und Verwaltung.(Haubrock u. Schär 2002:108f.) Dies manifestiert sich

nicht nur in den drei Leitungspersonen Pflegedirektor(in),ärztliche(r)

Direktor(in) und Verwaltungsdirektor(in) sondern auch in dem jeweils

spezifischen Aufbau der nachfolgenden Hierarchiestufen, Aufgaben ,Funktionen

und Delegationsrechten. Die unterschiedlichen Prädisponierungen hinsichtlich

der Formal-und Sachziele des Krankenhauses; die unterschiedlichen Ansprüche

hinsichtlich des Erreichens dieser Ziele sowie die sich erheblich unterscheidende

Selbst-und Fremdwahrnehmung zwischen den einzelnen Säulen und auf den

einzelnen Hierarchiestufen seien hier als wichtigste Gründe für

Kommunikationsstörungen und Schnittstellenproblematiken erwähnt. Die

Verwaltung existiert oft auch räumlich getrennt unabhängig vom aktuellen

Geschehen am Patienten als Instanz, die von den übrigen Mitarbeitern des

Krankenhauses oft als bremsende und realitätsferne, beamtenähnliche

Personalgruppe erlebt wird. Das außerklinische Anspruchsgruppenmanagement,

das Verhandeln der Klinikbudgets und die Sicherung der wirtschaftlichen Lage

des Hauses auch mit Instrumenten des Controllings wird von den direkt am

Patienten Agierenden nicht wahrgenommen oder als Kontrolle ohne Verstehen

der Arbeitsinhalte der jeweils eigenen Profession erlebt. Während die

Verwaltung eben nicht nur verwaltet, sondern in Versuchen der kooperativen

Zusammenarbeit mit den anderen klinischen Berufsgruppen in einer sich rasch

verändernden Krankenhauslandschaft nach Perspektiven für die

Leistungserstellung in der Zukunft sucht, agieren die Berufsgruppen der Pflege

und der Ärzte oft in einem sich auf den einzelnen Tag oder die vorliegende

Woche reduzierten , individuell als vorrangig empfundenen Aufgabenspektrum.

Den Anspruch, nicht nur die Dinge richtig zu tun, sondern auch die richtigen

Dinge im Sinne einer aufgehenden Kostenkalkulation zu tun , muss die

Verwaltung aus der idealerweise vorhandenen Metaebene den anderen

Berufsgruppen vermitteln. Hierfür bedarf es kompetenter Ansprechpartner mit

Entscheidungsbefugnissen . Während in der Pflege gerade diese

Entscheidungsbefugnis reduziert bleibt auf der Ebene der Pflegedirektion, stellt

die Hierarchiestruktur des ärztlichen Dienstes durch die in einer

Schlüsselfunktion agierenden Oberärzte mehr Ansatzpunkte dar. Insbesondere

hier fehlt es in der Pflege an korrespondierenden Funktionsträgern mit ähnlicher

Delegationsfunktion, Entscheidungshoheit und Budgetverantwortung. Der

ärztliche Sektor ist die Berufsgruppe, deren Arbeit auch in der Öffentlichkeit als

echte Profession verstanden wird. Die jeweiligen Chefärzte haben sowohl im

Hinblick auf die Umsetzung evidenzbasierter neuer Behandlungsstrukturen,und

den sich daraus ergebenden Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Abteilungen wie

auch dem sich Verantworten müssen bezüglich eventueller Fehlentwicklungen

eine Schlüsselposition für das gesamte Klinikgeschehen. Die Zusammenarbeit

mit den einweisenden Kollegen sowie die Bindung der vorhandenen Mitarbeiter

an die eigene Abteilung auch unter dem Eindruck einer zunehmenden

-3-

---

Konkurrenz der einzelnen Kliniken sowohl bezüglich fachlich gut ausgebildeten

Personals wie auch bezüglich der zu behandelnden Patienten stellen weitere

wünschenswerte Kernkompetenzen dar. Um diese Ansprüche umzusetzen ist der

ärztliche Sektor straff hierarchisch aufgebaut.(von Eiff u. Stachel 2007:201ff.) Die

jeweils vor Ort agierenden Stationsärzte als letztes Glied in der Kette erleben

ihren Arbeitsalltag somit als Wechselspiel aus nicht vorhandener

Entscheidungskompetenz, permanent einzuhaltenen Absicherungs- und

Rückfragestrategien sowie regelmäßiger fachlicher Kontrolle. Insbesondere hier

wird die Schnittstellenproblematik in der Interaktion mit der Pflege deutlich. Das

ärztliche , durch die Profession legitimierte Diagnose- und Anordnungsrecht trifft

auf Agierende in der Pflege, die über die auch dort vorhanden Kompetenzen

hinaus Entscheidungen hinsichtlich der Gesamtstruktur der Versorgung des

einzelnen Patienten einfordert. Dieses Organisationsvakuum, welches nur im

Idealfall durch gute Kommunikationsstrukturen zwischen den Oberärzten und der

pflegerischen Stationsleitung ansatzweise kompensiert werden kann führt zu

erheblichen Frustrationen bei den jeweiligen Berufsgruppen und zu durch

Verzögerung hinsichtlich der Leistungserstellung am Patienten verursachenden

Mehrkosten. Die fehlende Entscheidungsinstanz auf der pflegerischen Ebene, die

im Sinne eines Case-Managements damit verbunden auch eine

Weisungskompetenz allen anderen Berufsgruppen gegenüber besitzt und damit

zur Prozessoptimierung beitragen würde, macht sich hier im Klinikalltag

bemerkbar. Diese Instanz wäre auch dafür prädisponiert, die bisher fehlende

alltägliche fachliche Begleitung und Überprüfung der pflegerischen Arbeit so zu

gestalten, dass eine entsprechende Personalentwicklung und Optimierung der

patientennahen ,pflegerelevanten Dienstleistungen als letztlich strategischer

Konkurrenzvorteil des Hauses entwickelt werden könnte. Es lässt sich feststellen,

dass durch die Säulenstruktur im Krankenhaus mit den nicht synchronisierten

Entscheidungs- und Delegationsabläufen ein erheblicher Teil der zur Verfügung

stehenden Zeit für Koordinierungs-, Abklärungs-, und

Rückversicherungsgespräche aufgrund mangelnder Entscheidungs- und

Delegationshoheit verschwendet wird. Insbesondere in den Widersprüchen

zwischen der jeweiligen Selbst- und Fremdwahrnehmung wird ein Mangel an

Verständnis für die Arbeit der jeweiligen anderen Berufsgruppe deutlich( Ansorg

u.a.2006:292). Das Gefühl einer gemeinsamen Leistungserstellung am Patienten

wird überdeckt von der empfundenen Blockierung der eigenen Arbeit durch die

andere Berufsgruppe. Die mangelnde Zielvermittlung der Verwaltung, das nicht

zielgerichtete Berücksichtigen betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkte in der

täglichen Arbeit und somit das Fehlen einer gemeinsamen über alle Säulen

gehende Zielvereinbarung verhindern eine geplante, strukturierte

multiprofessionelle Leistungserstellung.

-4-

---