Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abbildungsverzeichnis III

1

Einleitung 1

2

Globale Unternehmen 3

2.1

Merkmale globaler Unternehmen 3

2.2

Gründe für die Globalisierung eines Unternehmens 8

2.3

Koordination im globalen Unternehmen 9

2.4

Interkulturelle Kompetenz als Faktor für den Erfolg auf

globalen Märkten 15

3

Interkulturelle Kompetenz 17

3.1

Definitionen interkultureller Kompetenz 17

3.2

Kulturbegriff 20

3.3

Kommunikationsbegriff 29

3.4

Interkulturelle Kommunikation 35

3.5

Erweiterung des Begriffs der interkulturellen Kompetenz 42

4

Entwicklung interkultureller Kompetenz 46

4.1

Möglichkeiten der Einflussnahme auf die interkulturelle

Kompetenz 46

4.1.1

Einflussnahme auf interkulturelle Kenntnisse und

Fähigkeiten 46

4.1.2

Einflussnahme auf die Bereitschaft zur interkulturellen

Zusammenarbeit 51

4.2

Interkulturelles Training 53

4.2.1

Gründe für die Einführung interkulturellen Trainings 54

4.2.2

Inhalte interkulturellen Trainings 55

4.2.3

Unzulänglichkeiten existierender Trainings 57

4.2.4

Interkulturelles Training als Maßnahme zur

Organisationsentwicklung 60

I

---

Inhaltsverzeichnis

5

Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum

Unternehmenserfolg 63

6

Diskussion und Schlussfolgerungen 69

6.1

Diskussion 69

6.2

Schlussfolgerungen 79

6.3

Ausblick 82

7

Zusammenfassung 85

Literaturverzeichnis 87

II

---

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell der globalen Organisation 6

Abb. 2: Komponenten internationaler Management-Kompetenz 19

Abb. 3: Sender-Empfänger-Modell 30

Abb. 4: Interaktionsmodell der interkulturellen Kommunikation 31

Abb. 5: Konvergenzmodell 33

Abb. 6: Phasenmodell des Kulturschocks 40

Abb. 7: Modell des Kulturschocks als Lern- und Reifeprozess 41

Abb. 8: Elemente interkultureller Kompetenz 44

Abb. 9: Handlungs- und lerntheoretisches Konzept interkultureller

Kompetenz 49

III

---

---

Einleitung

1 Einleitung

Viele Unternehmen verstehen sich heutzutage als global agierend. Doch

was macht ein Unternehmen eigentlich zu einer globalen Organisation?

Und welche Herausforderungen ergeben sich, wenn in dieser Organisati-

on Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen der Erde, Mitarbeiter mit viel-

fältigen kulturellen Prägungen zusammenarbeiten?

Lange Zeit stellten sich Wirtschaftswissenschaftler diese Frage nicht. Man

nahm an, das perfekte Produkt spreche für sich (vgl. Müller 1991: 29).

Daher haben viele international tätige Unternehmen auch erst spät be-

gonnen, sich Gedanken darüber zu machen, wie die Interaktion ihrer kul-

turell unterschiedlich geprägten Mitarbeiter effektiver und effizienter wer-

den kann. Seit einigen Jahren hat sich nun im Feld der interkulturellen

Weiterentwicklung von Mitarbeitern eine rege Tätigkeit eingestellt. Das

entsprechende Know-how stammt dabei häufig von Anthropologen, Psy-

chologen, Kommunikationswissenschaftlern und Angehörigen anderer

Fachdisziplinen (vgl. Matoba/Scheible 2007a: 119).

Die vorliegende Arbeit will bewusst die wirtschaftswissenschaftliche Per-

spektive einnehmen. Zunächst wird der Frage nachgegangen, was ein

globales Unternehmen eigentlich ausmacht und inwiefern interkulturelle

Kompetenz für die Geschäftstätigkeit eines solchen Unternehmens er-

folgsrelevant sein kann. Es schließen sich konzeptionelle Überlegungen

an, was interkulturelle Kompetenz ausmacht, bevor darauf eingegangen

wird, wie interkulturelle Kompetenz entwickelt werden kann und wie ihr

Leistungsbeitrag zu bewerten ist.

1

---

---

Globale Unternehmen

2 Globale Unternehmen

2.1 Merkmale globaler Unternehmen

Global bedeutet gemäß Duden ,,auf die gesamte Erde bezüglich" oder

,,weltumspannend". Globale Unternehmen beziehen sich also auf den

,globus′ (lat.), den gesamten Erdball. Ist ein Unternehmen ein globales, so

hat es einen Zustand erreicht, der häufig als ,Globalität′ bezeichnet wird

(vgl. Beck 2004: 27f.). Der Weg zu diesem Zustand der Globalität ist die

Globalisierung ­ laut Duden ,,die globale Ausrichtung (multinationaler)

Unternehmen".

Die Häufigkeit der Verwendung des Begriffs des globalen Unternehmens

ist in den vergangenen 15 Jahren stark angestiegen (vgl. Dörrenbächer

1999: 28). Was ein globales Unternehmen aber ausmacht, darüber be-

steht in der Literatur keine Einigkeit.

Für Welge, Böttcher und Paul macht die Art und Weise, wie ein Unter-

nehmen seinen Markt betrachtet, dasselbe zu einem globalen Unterneh-

men. Globale Unternehmen zeichnen sich durch internationales Markten-

gagement ,,im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung des Weltmarktes"

(Welge/Böttcher/Paul 1998: 1) aus. Hierbei stellen Welge, Böttcher und

Paul auf die Absatzmärkte für Waren und Dienstleistungen ab.

Daneben agiert ein Unternehmen auf diversen anderen Märkten. Nach

Porter verfolgt ein Unternehmen bereits dann eine globale Strategie, wenn

es Märkte für einzelne Aktivitäten der Wertkette als global betrachtet (vgl.

Porter 1986: 16). Dass ein Unternehmen Finanz- und Kapitalmarkt ganz-

heitlich als Weltmarkt betrachtet, ist in internationalen Konzernen gängige

Praxis (vgl. Niehoff/Reitz 2001: 12ff.). Das allein kann ein Unternehmen

also noch nicht zu einem globalen machen. Dass ein Unternehmen alle

3

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Globale Unternehmen

Märkte, auf denen es agiert, als global ansieht, kann jedoch auch kein

geeignetes Kriterium für die Beschreibung einer globalen Unternehmung

sein. Den Markt für Arbeitsleistungen als Weltmarkt aufzufassen, dürfte

zum Beispiel nur in sehr wenigen Branchen praktikabel sein. In den meis-

ten Fällen sind die Arbeitsmärkte als nationale bzw. regionale Märkte

anzusehen (vgl. Buckley 1998: 13).

Das Kriterium von Welge, Böttcher und Paul, ob die Unternehmung ihre

Absatzmärkte als global betrachtet, erscheint demnach am plausibelsten.

In welcher Rolle sich die Unternehmen sehen, wenn sie als Akteure auf

diesen globalen Märkten auftreten, ist indes unterschiedlich. Wrona spricht

von der Globalisierungsbetroffenheit. Er sieht die Unternehmen in einer

eher passiven Rolle. Um auf internationalen Märkten erfolgreich zu sein,

müssen sich die Unternehmen in ihrer Entwicklung dem Branchentrend

anpassen (vgl. Wrona 1999: 133f.). Bei der Gestaltung ihrer Strategien,

Strukturen und Kulturen reagieren sie auf die Globalisierungstendenzen

der für sie relevanten Märkte. Kutschker und Schmid sehen die Unter-

nehmen dagegen stärker in einer aktiven Rolle. Für sie sind Unternehmen

,,Aktoren im Globalisierungsprozess" (Kutschker/Schmid 2005: 161). Sie

globalisieren sich deshalb, weil es ihr Geschäftsmodell vorsieht, dass die

Marktleistung auf als global betrachteten Märkten erbracht wird. Andere

Unternehmen der gleichen Branche können ganz andere Geschäftsmodel-

le haben und statt auf eine globale auf eine regionale oder auch lokale

Strategie setzen (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 161f.).

Verfolgt ein Unternehmen eine globale Strategie ­ betrachtet es seine

Zielmärkte also als globale Märkte, auf denen es als globales Unterneh-

men auftreten möchte, ­ so strebt es den Zustand der Globalität an. Ge-

mäß Beck ist dieser Zustand der Globalität dadurch gekennzeichnet, dass

das Unternehmen ein offenes System darstellt, dessen Subsysteme durch

interdependente und dauerhafte Beziehungen miteinander verbunden

4

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Globale Unternehmen

sind. Das gilt in sachlicher, räumlicher und zeitlicher Hinsicht (vgl. Beck

2004: 30).

Wo Interdependenzen und Schnittstellen zwischen weltweit verteilten

Subsystemen existieren, tritt Koordinationsbedarf auf. Die Aktivitäten, die

sich aus den globalen Marktstrategien ableiten, müssen koordiniert wer-

den.

Für Bartlett und Ghoshal reicht die Existenz von weltweit verteilten Sub-

systemen, zwischen denen Interdependenzen bestehen, die es über

Schnittstellen hinweg zu koordinieren gilt, nicht aus, um ein Unternehmen

als ein globales zu charakterisieren. Es ist die Art und Weise, wie die

Koordination im Unternehmen erfolgt, welche die Unternehmung zur glo-

balen Organisationen werden lässt. Bartlett und Ghoshal verstehen das

globale Unternehmen als Organisation, in der die Koordination in erster

Linie vertikal erfolgt. Die operationale Kontrolle der Unternehmung übt die

Zentrale aus (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58f.). Böttcher interpretiert das

Modell von Bartlett und Ghoshal vom globalen Unternehmen zutreffend

dahin gehend, ,,dass alle weltweit verstreuten Einheiten der Organisation

als ein integrativer Teil des Ganzen verstanden werden" (Böttcher 1996a:

163).

Damit grenzt sich das globale Unternehmen nach Bartlett und Ghoshal

vom multinationalen und vom internationalen Unternehmen ab. Während

das multinationale Unternehmen für Bartlett und Ghoshal als ,,decentrali-

zed federation" (Bartlett/Ghoshal 2002: 56) anzusehen ist, welche ,,im

Wesentlichen durch finanzielle Verflechtungen zusammen gehalten wird"

(Hogen 1998: 137), beschreiben Bartlett und Ghoshal das internationale

Unternehmen als ,,coordinated federation" (Bartlett/Ghoshal 2002: 57), in

der die Zentrale die Niederlassungen zwar kontrolliert, ihnen aber weitge-

5

---

Globale Unternehmen

hend selber überlässt, welche Produkte und Strategien sie übernehmen

(vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 56).

dezentrale

dezentrale

Einheit

Einheit

operationale Kontrole

operationale Kontrol e

Zentrale

dezentrale

operationale Kontrolle

operationale Kontrolle

strategische Verantwortung und

dezentrale

Einheit

Entscheidungsgewalt weitgehend

Einheit

zentralisiert

op

le

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ional

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op

dezentrale

dezentrale

Einheit

Einheit

Märkte werden als global

einheitlich betrachtet

Abb. 1: Modell der globalen Organisation

Quelle: In Anlehnung an Bartlett/Ghoshal 2002: 60

Hedlund und Rolander verfeinern das Modell von Bartlett und Ghoshal.

Sie bestätigen zwar die grundsätzlich vertikale Koordination in der globa-

len Unternehmung, merken aber an, dass globale Unternehmen in der

Praxis nicht völlig zentralisiert sind, da dies zu einer Überlastung der Ma-

nager in der Zentrale und zur Demotivation der Manager in den dezentra-

len Einheiten führen würde. Ihr Ansatz ist der der ,Heterarchie′ (vgl. Hed-

lund/Rolander 1990: 36). Dabei ,,erfahren Führungskräfte in der Zentrale

insofern eine Entlastung, als dass strategisch wichtige Entscheidungs-

kompetenzen auch auf dezentrale Entscheidungsträger in den Niederlas-

sungen delegiert werden" (Böttcher 1996a: 164). Die dezentralen Ent-

6

---

Globale Unternehmen

scheidungsträger müssen ihre Entscheidungen aber an der globalen Stra-

tegie zur Erreichung des Gesamtoptimums für das Unternehmen als Gan-

zes ausrichten. Die Verteilung der strategischen Informationen im Unter-

nehmen erfolgt über zahlreiche reziproke, dynamische Beziehungen zwi-

schen den Entscheidungsträgern in der Zentrale und den weltweiten Ein-

heiten des Unternehmens (vgl. Hedlund/Rolander 1990: 36).

Bartlett und Ghoshal folgen dieser Argumentation und räumen ein, ihr

Modell der globalen Unternehmung tendiere dazu, ,,to be associated with

what may be described as the extreme global mentality which sees the

diversity of international environments as an inconvenience whose effects

must be minimized" (Bartlett/Ghoshal 1990: 217). Sie betonen aber noch

einmal, dass es im Unternehmen mit globaler Struktur darum geht, die

strategischen Vorgaben, welche auf eine möglichst weit reichende Markt-

durchdringung auf weltweiter Basis zielen, zentral zu treffen und im ge-

samten Unternehmen durchzusetzen. Auf Feinheiten der lokalen Märkte

wird im globalen Unternehmen nicht eingegangen (vgl. Bartlett/Ghoshal

1990: 217).

Demnach ist ein globales Unternehmen weltumspannend aufgestellt. Die

Teileinheiten werden von der Zentrale gesteuert, um das Ziel der mög-

lichst weit reichenden Durchdringung des ganzheitlich als Weltmarkt be-

trachteten Zielmarktes zu erreichen. Damit der Zentrale die Koordination

des weltumspannenden Unternehmens gelingt, werden wichtige Entschei-

dungskompetenzen auf dezentrale Entscheidungsträger in den Teileinhei-

ten delegiert. Das Verhältnis zu diesen Einheiten ist von einem hohen

Grad an organisationeller Abhängigkeit gekennzeichnet.

Einen solchen Zustand der Globalität erreicht ein Unternehmen nicht von

heute auf morgen. Wenn Unternehmen zu globalen Organisationen wer-

7

---

Globale Unternehmen

den sollen ­ zum Beispiel in der Folge internationaler Mergers oder Akqui-

sitionen ­ beginnt ein langwieriger Prozess der Umwandlung.

2.2 Gründe für die Globalisierung eines Unternehmens

Der Wandelprozess zum globalen Unternehmen ist nicht nur langwierig, er

bindet auch viele Ressourcen und verursacht somit hohe Kosten. Wenn

ein Unternehmen die strategische Entscheidung trifft, sich zu globalisie-

ren, so müssen diesen Kosten klare Benefits gegenüberstehen.

In der Literatur wird gemeinhin davon ausgegangen, dass die Globalisie-

rung eines Unternehmens in der Absicht erfolgt, Komplexität zu reduzieren

­ sowohl bei den Produkten als auch bei den Prozessen. Dadurch lassen

sich Skalen- und Synergieeffekte erzielen (vgl. Wortzel 1991: 37). Eine

solche Strategie ist aber nicht in allen Branchen sinnvoll. Märkte als global

(relativ) homogen zu betrachten, macht nur dann Sinn, wenn die Produkte

des Unternehmens auch tatsächlich in einer weitgehend standardisierten

Art und Weise angeboten werden können. In vielen Branchen lassen das

die Produkte nicht zu (zum Beispiel bei Lebensmitteln oder Baustoffen), in

anderen Branchen sprechen die rechtlichen Rahmenbedingungen dage-

gen (zum Beispiel bei Wehr- oder Raumfahrttechnik).

Als Paradebeispiele für Branchen, die es mit weitgehend einheitlichen

Märkten zu tun haben, werden dagegen der Automobilbau oder die Phar-

maindustrie angesehen. In diesen Branchen agieren die Unternehmen auf

zunehmend homogenen Märkten (vgl. Wüthrich/Winter 1994: 306). Des-

halb können sie Forschung und Entwicklung konzentrieren, die Anzahl der

Standorte reduzieren (um die kritische Masse zu erreichen und die Stand-

orte voll auslasten zu können) und sie können dafür sorgen, dass sich die

einzelnen Standorte auf bestimmte Technologien spezialisieren. Es kön-

8

---

Globale Unternehmen

nen Distributionsstrukturen integriert werden, um den Weltmarkt effizient

bedienen zu können, und für die Beschaffung von Ressourcen können

globale Sourcingstrukturen entwickelt werden (vgl. Borrmann 1997: 819f.).

Außerdem, so stellt Seidenfuß fest, hilft die globale Struktur eines Unter-

nehmens häufig, Markteintrittsbarrieren zu überwinden, indem das Unter-

nehmen in Schlüsselmärkten als Insider auftreten kann (vgl. Seidenfuß

1996: 91).

2.3 Koordination im globalen Unternehmen

Wie die Ausführungen in Kapitel 2.1 nahe legen, kommt der Koordination

im globalen Unternehmen eine Schlüsselrolle zu. Aufgrund der globalen

Struktur ist der Koordinationsbedarf hoch. Beim Decken des Koordinati-

onsbedarfs treten aber wegen der großen geographischen und kulturellen

Distanzen und wegen der unterschiedlichen politischen, rechtlichen und

technologischen Umwelten Probleme auf (vgl. Kutschker/Schmid 2005:

997).

Für Unternehmen, die sich im Prozess der Umwandlung zum globalen

Unternehmen befinden, bedeutet Koordinationsbedarf zunächst Integrati-

onsbedarf. Neue Elemente werden in das bereits bestehende System

eingebunden, wobei eine neue Gesamtheit entsteht. Diese neue Gesamt-

heit ist das Unternehmen, das den Zustand der Globalität erreicht hat.

Damit ist Integration nach Jansen ein Teilaspekt von Koordination. Sie

bedeutet einen ,,Abstimmungs- und Anpassungsprozess, einen Verände-

rungs- und Reorganisationsprozess und einen Aufbau- und Diffusionspro-

zess von zum Beispiel Management-, Prozess-, Produkt- und Kunden-

Know-how" (Jansen 2001: 228).

9

---

Globale Unternehmen

Um den Koordinationsbedarf ­ und damit auch den Integrationsbedarf ­

im Unternehmen zu decken, stehen der Unternehmensleitung eine Reihe

von Koordinationsmechanismen zur Verfügung. Nach Macharzina und

Oesterle ist es ,,mittlerweile in der wissenschaftlichen Diskussion in brei-

tem Umfang akzeptiert" (Macharzina/Oesterle 1997: 615), Koordinations-

mechanismen nach strukturellen, technokratischen und personellen In-

strumenten zu unterscheiden.

Unternehmen, die sich globalisieren, wählen Welge zufolge in der Regel

eine Struktur, die eine Zentrale vorsieht, welche alle wichtigen unterneh-

menspolitischen Entscheidungen trifft (vgl. Welge 1980: 222). Dazu bildet

das sich globalisierende Unternehmen Zentralbereiche aus, die bestimmte

Aufgaben (zum Beispiel Controlling, Personal, Datenverarbeitung) für die

gesamte Unternehmung übernehmen (vgl. Kreisel 1995: 11). Das Ausbil-

den umfangreicher Zentralbereiche ist typisch für globale Unternehmen.

Sie üben die operationale Kontrolle innerhalb der weltumspannenden

Organisation aus (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58). Die Integration der

Aktivitäten in den Unternehmensteilen erfolgt in der Interaktion von Zent-

ralbereichen und dezentralen Einheiten.

An dieser Stelle sind die strukturellen Koordinationsmechanismen mit den

personellen verknüpft. Die enge Abstimmung mit der Zentrale erfordert

einen starken Informationsfluss zwischen den Zentralbereichen und den

weltweiten Unternehmensteilen. Mitarbeiter treten zum Zweck der Koordi-

nation miteinander in Kontakt; es kommt zur grenzüberschreitend Vernet-

zung der sozialen Einheiten im Unternehmen ­ gemäß Beck ein Schlüs-

selaspekt der Globalisierung (vgl. Beck 2004: 28f.). Giddens merkt dazu

an, dass die Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen zur Folge hat,

dass räumliche Nähe keine Voraussetzung für die Anschlussfähigkeit von

Kommunikation mehr ist (Giddens 1995: 214ff.). Der Wirksamkeit von

10

---

Globale Unternehmen

Koordinationsbemühungen im Unternehmen sind also keine räumlichen

Grenzen mehr gesetzt.

Die Herausforderung für den Erfolg eines Unternehmens mit globalen

Strukturen liegt dann darin, dass sowohl in den Zentralbereichen als auch

in den weltweiten Unternehmensteilen Kompetenzen dafür aufgebaut

werden, dass sich die sozialen Einheiten im Unternehmen in geeigneter

Weise vernetzen und austauschen, um einen koordinierten, zielgerichte-

ten Ablauf zu gewährleisten.

Neben den Austauschbeziehungen, die sich aus der Primärorganisation

des Unternehmens ableiten, gibt es zahlreiche andere strukturelle Rege-

lungen, welche Einfluss darauf haben, wie die Informationsflüsse im Un-

ternehmen verlaufen. Informationsnetze bilden sich im Unternehmen zum

Beispiel durch projektorientierte Organisationsformen aus, wenn internati-

onale Teams zusammenarbeiten und sich die Mitarbeiter der verschiede-

nen Standorte und Funktionsbereiche bei Workshops, auf Konferenzen

oder in Ausschüssen treffen. Solche Netzwerke haben nach Kutschker

und Schmid große Bedeutung für die Koordination im Unternehmen (vgl.

Kutschker/Schmid 2005: 1010f.).

Bei den technokratischen Koordinationsmechanismen handelt es sich im

weitesten Sinne um Regeln (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997: 393). Indem

ein Unternehmen Handlungsanweisungen aufstellt, werden Abstim-

mungsprobleme vorweggenommen. Situationen werden spezifiziert und

generalisiert. Im globalen Unternehmen sind zahlreiche technokratische

Koordinationsinstrumente anzutreffen. ,,Die Mitarbeiter in den einzelnen

Einheiten werden angehalten, bestimmte Aufgaben auf eine ganz be-

stimmt Weise zu erfüllen" (Kutschker/Schmid 2005: 1013).

11

---

Globale Unternehmen

Die ganzheitliche Sichtweise vom Unternehmen und seinen Märkten ­ die

jeweils als Weltmarkt aufgefasst werden ­ ermöglicht es, Regeln aufzu-

stellen, die in allen Unternehmensteilen gültig sind. Für das Unternehmen,

das sich im Prozess des Wandels zur globalen Organisation befindet,

bedeutet das aber, dass solche Regeln erarbeitet werden müssen und

dass die weltweiten Mitarbeiter lernen müssen, wie die Zentrale erwartet,

dass die Regeln interpretiert und umgesetzt werden.

Hier ist die Schnittstelle zwischen technokratischen und personenorientier-

ten Koordinationsmechanismen zu finden: Das Erlernen von Regeln und

Interpretationsmustern bedeutet eine Sozialisation der Mitarbeiter aus den

verschiedenen Unternehmensteilen (vgl. Jaeger 1989: 2019).

Die personenorientierten Koordinationsmechanismen haben die Abstim-

mung zwischen den Mitarbeitern zum Ziel. Diese erfolgt mittels persönli-

cher Weisungen oder mittels Selbstabstimmung. Beide Formen können

mehr oder weniger stark institutionalisiert sein.

Persönliche Weisungen können regelmäßig innerhalb einer ,direct repor-

ting structure′ erfolgen, sie können aber auch fallweise erfolgen, zum

Beispiel wenn die Geschäftsführung der Muttergesellschaft Bedarf sieht, in

das Geschehen bei einer der Auslandstöchter einzugreifen. In Organisati-

onen, die sich globalisieren, ist die Weisung ein häufig eingesetztes Koor-

dinationsinstrument, denn die Organisationsstrukturen globaler Unterneh-

men sehen es vor, dass die Abstimmung in erster Linie vertikal erfolgt (vgl.

Bartlett/Ghoshal 2002: 58). Die Konzernmutter greift also häufig in die

Abläufe bei den Töchtern ein.

In einer globalen Organisation mit seinen komplexen Koordinationszu-

sammenhängen und seinen zahlreichen Schnittstellen tendiert der Me-

chanismus der Abstimmung mittels persönlicher Weisung aber zur Über-

12

---

Globale Unternehmen

lastung der entsprechenden Instanzen und zur Überforderung der Stellen-

inhaber. Daher kommt dem Moment der Selbstabstimmung im globalen

Unternehmen ebenfalls eine erhebliche Bedeutung zu. Auch die Selbstab-

stimmung kann im Unternehmen institutionalisiert sein, indem sich die

involvierten Mitarbeiter in internationalen Teams, Komitees oder Arbeits-

kreisen begegnen. Darüber hinaus sind aber zahlreiche weitere fallweise

Besprechungen, Nach- und Rückfragen etc. notwendiger Bestandteil des

Koordinationsinstruments der Selbstabstimmung.

Daraus wird deutlich, dass die personenorientierten Koordinationsinstru-

mente in hohem Maße von den strukturellen Koordinationsmechanismen

abhängen. Die Struktur des Unternehmens determiniert den Rahmen,

innerhalb dessen die Mitarbeiter sich untereinander abstimmen (vgl. Hoff-

mann 1980: 355).

Innerhalb dieses Rahmens müssen sich die Mitarbeiter dann vielfach über

große geographische und kulturelle Distanzen hinweg abstimmen. Insbe-

sondere die kulturellen Distanzen führen Kutschker und Schmid zufolge zu

einem erhöhten Zeitbedarf beim Abstimmungsprozess (vgl. Kutsch-

ker/Schmid 2005: 1021). Maßnahmen, welche die Handelnden in den

Abstimmungsprozessen dazu befähigen, die kulturellen Distanzen zu

überbrücken und sich in kürzerer Zeit zu verständigen, sind daher relevant

für den Erfolg der Koordinationsbemühungen im globalen Unternehmen.

Als Maßnahme, die das Überbrücken von Distanzen ermöglicht und damit

für effizientere Zusammenarbeit sorgt, setzen sich globalisierende Unter-

nehmen vielfach auf den Face-to-face-Kontakt (vgl. Wolf 1994: 135f.).

Vertreter bzw. Delegationen der verschiedenen Unternehmensteile besu-

chen sich zu bestimmten Anlässen gegenseitig. Darüber hinaus halten

sich bestimmte Führungs- oder Fachkräfte längere Zeit als Expatriates in

anderen Unternehmensteilen auf. Das sind in erster Linie Manager aus

13

---

Globale Unternehmen

dem Mutterunternehmen, die aus Gründen der Koordination und des Wis-

sensmanagements in die Unternehmenstöchter entsandt werden, aber

auch Mitarbeiter der Töchter, die aus verschiedenen Gründen ins Mutter-

unternehmen transferiert werden. Solche Gründe können die Weiterent-

wicklung der Mitarbeiter sein, die Vereinheitlichung unternehmensweiter

Werte oder das organisationale Lernen (vgl. Engelhard/Hein 1996: 87).

Austausch im Unternehmen kann eine Koordinations- bzw. Integrations-

wirkung haben. Indem die Mitarbeiter interagieren, haben sie die Möglich-

keit, ihre Erwartungen an das Verhalten des jeweils anderen miteinander

abzugleichen. Das setzt aber voraus, dass die Interaktion erfolgreich ver-

läuft. Wenn die Kommunikation scheitert, findet auch kein Abgleich statt.

Das Verhalten der Interaktionspartner im Unternehmen bleibt unvorher-

sehbar, die Koordination im globalen Unternehmen gestaltet sich schwie-

rig. Es kann zur Desintegration einzelner Bereiche des Unternehmens

kommen, da für weltumspannend aufgestellte Unternehmen die Gefahr

des Auseinanderdriftens besonders hoch ist (vgl. Wolf 1996: 120).

Um die Erfolgsaussichten der Interaktionen von Managern und Fachkräf-

ten aus den verschiedenen Teilen der globalen Unternehmung zu erhöhen

und damit die globale Integration im Unternehmen voranzutreiben, wird in

der wissenschaftlichen Diskussion wie auch in der Unternehmenspraxis

die Steigerung der interkulturellen Kompetenz der entsprechenden Akto-

ren empfohlen.

Zu diesen Aktoren gehören nicht nur Angehörige des Top-Managements.

Wie Rall anmerkt, ist auch die interkulturelle Kompetenz beim Middlema-

nagement und bei den Fachspezialisten von großer Bedeutung. Denn sie

sind es, die in der täglichen Interaktion die Integration im Unternehmen

leisten. Auch wenn sie nicht für Einsätze außerhalb ihres Heimatlandes

vorgesehen sind, so müssen sie sich doch laufend mit Kollegen aus ande-

14

---

Globale Unternehmen

ren Teilen des Unternehmens abstimmen, deren Set an kulturellen Prä-

gungen deutlich anders ausfällt als das eigene (vgl. Rall 1999: 111).

2.4 Interkulturelle Kompetenz als Faktor für den Erfolg auf

globalen Märkten

Hinter der Empfehlung, die interkulturelle Kompetenz der Fach- und Füh-

rungskräfte im globalen Unternehmen zu steigern, steht die Annahme,

dass eine gesteigerte interkulturelle Kompetenz dieser Mitarbeiter zu bes-

serer Verständigung und zu effizienterer Interaktion im Unternehmen führt.

Es gelingt den Mitarbeitern besser, sich untereinander zu vernetzen und

so Abstimmungsprozesse zu vereinfachen (vgl. Steinmann/Schreyögg

1997: 620). Aufgrund ihrer gesteigerten interkulturellen Kompetenz kön-

nen sich die Interaktionspartner im globalen Unternehmen inhaltlich leich-

ter und schneller verständigen. Sie sind in der Lage, Missverständnisse zu

vermeiden oder schnell aufzuklären (vgl. Porter/Samovar 1996: 21; Tho-

mas 2003a: 141).

Die Effekte führen zu einem Benefit für das Unternehmen. Die Fähigkeit,

Missverständnisse schnell aufklären zu können, hilft, Kosten zu senken,

die durch Reibungsverluste in der konzerninternen Interaktion verursacht

werden. Entscheidungen lassen sich beschleunigt treffen und können

wirkungsvoll umgesetzt werden.

Obwohl die beschriebenen Effekte zeitverzögert und subtil auftreten,

scheint diese Annahme unter Praktikern durchaus verbreitet zu sein ­ wie

eine Umfrage unter Managern internationaler Unternehmen zeigt. Auf die

Frage nach den wichtigsten Einflussfaktoren für den Erfolg auf globalen

Märkten nannten die befragten Manager an erster Stelle ,multikulturelle

15

---

Globale Unternehmen

Erfahrung′ und an zweiter Stelle entsprechende Weiterbildungsmaßnah-

men (vgl. Rosen 2000: 47).

Die Annahme gilt es zu überprüfen. Die genaueren Wirkungszusammen-

hänge zwischen interkultureller Kompetenz, ihrer Entwicklung im globalen

Unternehmen und die Auswirkung dieser Maßnahme auf den Unterneh-

menserfolg sollen Gegenstand der folgenden Ausführungen sein. Es stellt

sich die Frage: Wie lässt sich interkulturelle Kompetenz in geeigneter

Weise entwickeln, damit ein Unternehmen als globale Organisation auf

globalen Märkten erfolgreich ist?

Um auf diese Frage werthaltige Antworten zu finden, soll in zwei Schritten

vorgegangen werden:

· Zunächst gilt es zu untersuchen, was unter interkultureller Kompetenz

zu verstehen ist und welchen Einfluss sie auf die Prozesse im globalen

Unternehmen haben kann.

· Anschließend stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten ein Unter-

nehmen hat, auf die interkulturelle Kompetenz Einfluss zu nehmen.

Dabei muss geklärt werden, wie die Erfolgsrelevanz der möglichen

Maßnahmen beurteilt werden kann und worin ihr Leistungsbeitrag liegt.

16

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Interkulturelle Kompetenz

3 Interkulturelle Kompetenz

3.1 Definitionen interkultureller Kompetenz

Zunächst einmal ist anzumerken, ,,dass es zumindest partiell vom jeweili-

gen Tätigkeitsbereich abhängt, wie interkulturelle Kompetenz definiert

werden muss" (Auernheimer 2003: 154). Da es in diesem Beitrag um die

interkulturelle Kompetenz in globalen Unternehmen gehen soll, kommen

hier auch nur solche Definitionen zum Tragen, die sich auf den Bereich

der Wirtschaft beziehen.

Moosmüller zufolge sind Mitarbeiter dann interkulturell kompetent, wenn

sie über Kenntnisse und persönliche Fähigkeiten verfügen, die sie befähi-

gen, erfolgreich interkulturell zu handeln (vgl. Moosmüller 1996: 271).

Unter erfolgreichem interkulturellem Handeln versteht Moosmüller, ,,mit

Individuen und Gruppen, die einer anderen Kultur angehören, erfolgreich

zu kommunizieren" (Moosmüller 1996: 272). Für die erfolgreiche Kommu-

nikation benötigt der Handelnde die passenden Sprachkenntnisse, ent-

sprechende ,,linguistische, soziale und psychische Fähigkeit" (Moosmüller

1996: 272) und Wissen über die eigene Kultur und die Kultur seines

Kommunikationspartners.

Müller und Gelbrich stellen dieser Definition noch die Angemessenheit zur

Seite. Für sie ist interkulturelle Kompetenz die ,,Fähigkeit [...], mit Angehö-

rigen anderer Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren" (Mül-

ler/Gelbrich 2001: 247). Während Effektivität ­ ähnlich wie bei Moosmüller

­ das Erreichen der eigenen Interaktionsziele meint, bedeutet Angemes-

senheit, dass auch die Ziele des Interaktionspartners geachtet werden und

soziokulturelle Normen befolgt werden (vgl. Müller/Gelbrich 2001: 247f.).

17

---

Interkulturelle Kompetenz

Thomas definiert interkulturelle Kompetenz als die Fähigkeit, ,,den interkul-

turellen Handlungsprozess so (mit)gestalten zu können, dass Missver-

ständnisse vermieden oder aufgeklärt werden können und gemeinsame

Problemlösungen kreiert werden, die von den beteiligten Personen akzep-

tiert und produktiv genutzt werden können" (Thomas 2003a: 141). Über

interkulturelle Handlungskompetenz verfügt nach Thomas, wer ,,das eige-

ne kulturelle Orientierungssystem in Abstimmung mit dem fremdkulturellen

Orientierungssystem des Partners zur Handlungsorientierung und Zieler-

reichung einzusetzen" (Thomas 2003b: 21) vermag.

Bolten stellt fest, dass unter interkultureller Kompetenz vielfach ,,Merkmale

wie ,Empathie′, ,Rollendistanz′, ,Ambiguitätstoleranz′, ,Flexibilität′, ,Lernbe-

reitschaft′, ,Kulturwissen′, ,fremdkulturelle Erfahrungen′ oder auch ,Fremd-

sprachenkenntnisse′" (Bolten 2001: 214) verstanden werden. Eine um-

fangreiche Liste solcher Eigenschaften findet sich bei Gudykunst und Kim.

Darin tragen sie zusammen, was verschiedene Autoren in den vergange-

nen 40 Jahren über die Merkmale von Menschen, die mit Angehörigen

fremder Kulturen effektiv kommunizieren können, geschrieben haben. So

sollen diese Menschen zum Beispiel über ein ,,value system which inclu-

des the value system of all men" verfügen, sie sollen ,,with hopefulness

and candor" sprechen oder sogar telepatische Fähigkeiten haben (vgl.

Gudykunst/Kim 2003: 273f.).

Bolten ist jedoch der Ansicht, dass es sich bei den meisten dieser Merk-

male um Kompetenzen handelt, die auch für erfolgreiches Handeln in der

eigenen Kultur wichtig sind. Im interkulturellen Kontext müssen diese

Kompetenzen verstärkt und bewusst zum Tragen kommen. Er definiert

daher interkulturelle Kompetenz ,,als die Fähigkeit, individuelle, soziale,

fachliche und strategische Kompetenzen in fremdkulturellen Handlungs-

kontexten angemessen zu realisieren" (Bolten 2001: 214). Interkulturelle

18

---

Interkulturelle Kompetenz

Kompetenz deutet er als ,,generelle Handlungskompetenz mit ,interkultu-

rellen Vorzeichen′" (Bolten 2003: 157).

Markt-, Rechts- und

Kosten-, Ertrags-

petenz

strate

Betriebskenntnisse

und Risikobewusstsein

gische

Fachkenntnisse im

K

Fachkom

om

Aufgabenbereich

Wissensmanagement

petenz

(internationale)

Organisationsfähigkeit

Berufserfahrung

Beschreibungs- und

Erklärungsfähigkeit in Bezug auf

Kenntnisse des

interkulturelle Prozesse

Problemlöse- und

zielkulturellen

Fremdsprachenkenntnisse

Entscheidungsfähigkeit

Technologiestands

interkulturelle Kompetenz

Teamfähigkeit

Eigenmotivation

Kenntnisse der Spezifika

interkulturel en Handelns

Assimilationsfähigkeit

Rollendistanz

interkulturelle Lernbereitschaft

Initiativfähigkeit

Selbstorganisation

Kommunikationsfähigkeit

Ambiguitätstoleranz

soziale

petenz

K

optimistische Grundhaltung

o

Empathie und Toleranz

mpetenz

Führungsfähigkeit

Fähigkeit zur

Selbstkritik

individuel e Kom

Abb. 2: Komponenten internationaler Management-Kompetenz

Quelle: Bolten 2001: 215

Allen diesen Definitionen ist gemeinsam, dass der Kompetenzbegriff auf

die Interaktion im fremdkulturellen Kontext bezogen ist. Interkulturelle

Kompetenz ist das ,,Resultat der Interaktion von Individuum und Situation"

(Thomas 2003a: 143).

Demnach ist interkulturelle Kompetenz ein Kanon aus Kenntnissen und

Fähigkeiten, die es dem Träger derselben ermöglichen, in fremdkulturellen

Zusammenhängen produktiv mit anderen zu interagieren. Dieser Kanon

umfasst zum einen Wissen über die eigene Kultur wie auch die Kultur des

Interaktionspartners, zum anderen kommunikative Fähigkeiten wie

Sprachkenntnisse und Wissen um die Besonderheiten der interkulturellen

19

---

Interkulturelle Kompetenz

Kommunikation. Darüber hinaus sind in der interkulturellen Interaktion

zahlreiche soziale und individuelle Fähigkeiten in besonderem Maße ge-

fragt, die auch im intrakulturellen Kontext das Zusammenleben erleichtern.

Viele fachliche und strategische Fähigkeiten, die auch im Berufsalltag im

intrakulturellen Umfeld von Bedeutung sind, sind beim interkulturell kom-

petenten Manager von besonderer Wichtigkeit.

Wissen um Kulturen und um Kommunikation ­ insbesondere interkulturel-

le Kommunikation ­ sind somit wesentliche Merkmale interkultureller

Kompetenz. Um diese Merkmale greifbarer zu machen, folgen nun einige

Überlegungen zu den Begrifflichkeiten.

3.2 Kulturbegriff

Dass Kultur Einfluss auf das Verhalten in und von Unternehmen hat, er-

kennen Wirtschaftswissenschaftler Kutschker und Schmid zufolge noch

nicht lange an. Vielmehr habe man stets ,,nach ,kulturfreien′ Modellen,

Konzepten oder Theorien" (Kutschker/Schmid 2005: 663) gesucht. Dies

hat sich geändert ­ vor allem in der Betriebswirtschaft. Kutschker und

Schmid sind der Ansicht, dass es die zunehmende Internationalisierung

von Unternehmen ist, die dafür sorgt, dass sich Praktiker und Wissen-

schaftler inzwischen für kulturelle Fragestellungen interessieren. Dass der

Kultur heutzutage wesentlicher Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit

beigemessen wird, zeigt unter anderem die Einführung von interkulturellen

Trainings für Mitarbeiter.

Wie Herrmann-Pillath feststellt, verwenden Wirtschaftswissenschaftler

jedoch häufig recht krude Begrifflichkeiten, wenn sie sich mit Kultur befas-

sen. In der fremddisziplinären Behandlung des Konzeptes der Kultur durch

20

---

Interkulturelle Kompetenz

Ökonomen erscheint dieses ,,als verkürzt, anachronistisch und nachgera-

de degeneriert" (Herrmann-Pillath 2000a: 9).

So hat Herrmann-Pillath den Eindruck, dass Kultur gerade von Volkswirt-

schaftslehre als eine Kraft gesehen wird, die von außen auf das individuel-

le Verhalten der Akteure einwirkt. Diese Kraft äußert sich darin, dass sich

Menschen an verschiedenen Orten und zu verschiedenen Zeiten unter-

schiedlich verhalten. Warum sie sich so verhalten, bleibt ungeklärt. Sobald

aber andere Erklärungen für bestimmte Verhaltensweisen verfügbar sind,

werden die kulturellen Einflüsse nicht mehr erwähnt (vgl. Herrmann-Pillath

2000b: 6f.).

Das Problem ist, dass es schwierig zu bestimmen ist, was Kultur eigentlich

ist, welche Elemente ausschlaggebend sind und welche Kräfte im Einzel-

nen wirken. Was eine Kultur ausmacht, wie sie sich von anderen Kulturen

unterscheidet und wie sie sich verändert, ist ein Frage, mit der sich eine

Vielzahl von Forschungsrichtungen beschäftigt ­ und jede hat ihre eige-

nen theoretischen Konzepte und Definitionen (vgl. Maletzke 1996: 18).

Holden zufolge führt das zu einem Durcheinander, welches es schwierig

macht, den Begriff der Kultur zu operationalisieren (vgl. Holden 2002a: 4).

Hauser ist ohnehin der Ansicht, dass sich der Begriff der Kultur ,,einer

präzisen Bestimmung entzieht" (Hauser 2003: 7), weshalb sie ihn als

,Suchbegriff′ kategorisiert. Dabei bezieht sie sich auf Baecker, der die

Ansicht vertritt: ,,Wenn es ein bestimmendes Merkmal des Begriffs der

Kultur gibt, dann die verbreitete Auffassung, dass dieser Begriff nicht zu

definieren ist. Wer es trotzdem versucht, zeigt damit nur, dass er dem

Begriff nicht gewachsen ist" (Baecker 2000: 33).

21

---

Interkulturelle Kompetenz

Trotz der Schwierigkeiten, zu bestimmen, was Kultur ist, ist Kultur ein viel

gebrauchter Begriff. Und so sollen an dieser Stelle doch einige Betrach-

tungen dazu angestellt werden, was unter Kultur verstanden werden kann.

Schütz und Luckmann stellen zunächst einmal fest: Wir nehmen es ,,als

fraglos gegeben hin [...], dass eine gegliederte Sozial- und Kulturwelt als

Bezugsrahmen für mich und meine Mitmenschen historisch vorgegeben

ist, und zwar in einer ebenso fraglosen Weise wie die ,Naturwelt′"

(Schütz/Luckmann 2003: 31). Sie unterscheiden also die Kultur von der

Natur.

,Kultur′ kommt vom lateinischen ,cultus′, was soviel heißt wie ,bebaut′ oder

,gepflegt′. Wie Scholz ausführt, war damit zunächst nur die landwirtschaft-

liche Bearbeitung des Bodens gemeint, bei der der Mensch die Natur

verändert und sich zunutze macht. Bald wurde unter ,cultus′ aber auch die

Pflege und Vervollkommnung der geistigen Fähigkeiten verstanden, bei

der der Mensch als Kulturwesen seine innere Natur verändert. Der

Mensch beherrscht als handelndes Wesen die Natur und schafft so Kultur.

Das verschafft ihm den Vorteil, dass er sich nicht mehr permanent mit der

Natur auseinander setzen muss (vgl. Scholz 2000: 14f.).

Im Zeitalter der Aufklärung bildete sich ein überwiegend normativer Kul-

turbegriff aus. Immanuel Kant beschreibt Kultur als ,innere′, ,organische

Bildung′, die auch Moralität umfasst. Der Kulturbegriff der Aufklärung ist

damit wertend und universalistisch. Kultur bezeichnet eine ausgezeichne-

te, allgemein erstrebenswerte Lebensweise. Ziel der Kulturforschung die-

ser Zeit ist die kollektive Verbesserung der Sitten und die entsprechende

Gestaltung der sozialen Gemeinschaft (vgl. Reckwitz 2000: 65f.).

Mit Johann Gottfried Herder erfolgt eine Umdeutung des normativen in

einen holistischen Kulturbegriff. Kultur ist nicht länger als eine erstrebens-

22

---

Interkulturelle Kompetenz

werte Lebensweise zu verstehen, sondern als spezifische Lebensform

eines Kollektivs in einer bestimmten Epoche (vgl. Reckwitz 2000: 72).

Auf Herders holistischem Kulturverständnis basiert die Kulturdefinition von

Edward B. Tylor, ,,who treated culture as a complex whole of our social

traditions and as prerequisite for us to be a member of the society"

(Chen/Starosta 1998: 25). Der Kulturbegriff ist nun kontextualisiert. Kultur

bezeichnet wertneutral die Lebensweise einer sozialen Gemeinschaft, die

als System geteilter Vorstellungen und Werte angenommen wird. Die

Bewohner eines Kulturraums sind durch feststehende Eigenschaften ge-

kennzeichnet. Sie konstituieren sich aufgrund sprachlicher, sozialer, religi-

öser, ethnischer und nationaler Kollektiv-Identitäten als Gruppe.

Diesem essentialistischen Ansatz liegt die Vorstellung zugrunde, dass das

Wesen (lateinisch: essentia) einer Gattung oder Art von Menschen be-

schrieben werden kann. Diese Gattung von Menschen unterscheidet sich

aufgrund ihrer Wesensmerkmale von anderen Gattungen (vgl. Hacking

2002: 34). Kultur erscheint aus essentialistischer Perspektive als histori-

sche, einmal erbrachte Leistung. Die Menschen nehmen gemäß dem

Konzept der kognitiven Anthropologie die Kultur als mentales Programm

aus ihrem sozialen Umfeld auf. Dies geschieht nach Douglass C. North

durch ,,Übertragung von Wissen, Werten und anderen verhaltensrelevan-

ten Faktoren vermittels Lehre und Nachahmung von einer Generation auf

die nächste" (zitiert nach Dorner/Klump 1996: 41). Das so übermittelte

mentale Programm bestimmt fortan das Verhalten eines Menschen. Die-

ses Verhalten ist spezifisch für die Gruppe, welcher der betreffende

Mensch angehört. So unterscheiden sich verschiedene Gruppen von

Menschen durch ihre kollektive Programmierung der kulturellen Kognition

(vgl. D´Andrade 1981: 192).

23

---

Interkulturelle Kompetenz

In der Managementlehre populär gemacht hat dieses Konzept der kollekti-

ven Programmierung Geert Hofstede. Für Hofstede ist Kultur ,,die kollekti-

ve Programmierung des Gehirns, welche unterscheidet zwischen den

Mitgliedern der einen Kategorie von Menschen und denen anderer Kate-

gorien" (Hofstede 1992: 304). Zwar merkt Hofstede an, dass unter solchen

Kategorien von Menschen ethnische Gruppen, Regionen, verschiedene

Alters- oder Berufsgruppen verstanden werden können (vgl. Hofstede

1992: 304), sein Hauptwerk, die Auswertung einer von IBM Ende der

1960er und Anfang der 1970er Jahre durchgeführte Studie über Mitarbei-

ter in verschiedenen Ländern, beinhaltet jedoch nur Nationen als Unter-

scheidungsmerkmal für Kategorien von Menschen. Dies ist dem Umstand

geschuldet, dass Hofstede Kulturunterschiede ausschließlich statistisch zu

ermitteln versucht. Die Verwendung der Staatsangehörigkeit nennt er

deshalb ,,eine Sache der Zweckmäßigkeit" (Hofstede 1993: 27).

Bing hält es für problematisch, dass Hofstede in seiner Studie Kulturen mit

politischen Einheiten gleichsetzt, wenn er nationale Grenzen zu kulturellen

Grenzen erklärt. Zwar sind Nationalstaaten ,,systems of cultural represen-

tation through which national identity is continually reproduced as discur-

sive action" (Barker 2000: 197), gleichzeitig sind sie aber politische Kon-

zepte, die an Territorien gebunden sind. Menschen, die sich mit einem

Nationalstaat kulturell identifizieren, können jedoch genauso gut in ande-

ren Territorien leben. Und Ono merkt schließlich an: ,,not all people under-

stand themselves as part of a nation" (Ono 1998: 199). Eine Nation spie-

gelt nicht die vielfältigen kulturellen Ausprägungen wider, die die Men-

schen, die dieser Nation angehören, leben.

Herrmann-Pillath sieht bei Hofstede in erster Linie ein Aggregati-

onsproblem. Die Bewertung nationaler Kulturen bedeutet ,,die Operationa-

lisierung auf einer zu hohen Aggregationsstufe [...], was dann Schwierig-

keiten mit anderen denkbaren Abgrenzungen erzeugt (etwa Unterschied-

24

---

Interkulturelle Kompetenz

lichkeit von Lokalkulturen, Unternehmenskulturen etc.)" (Herrmann-Pillath

2002: 1). Im Grunde hat Hofstede dieses Problem selber erkannt und

warnt davor, die Annahmen, die aus der IBM-Studie abgeleitet werden,

auf Individuen aus den jeweiligen Ländern anzuwenden (vgl. Hofstede

1993: 297). Dann stellt sich allerdings die Frage, welche Aussagekraft die

ermittelten ,Länderpunktwerte′ überhaupt haben.

Des Weiteren ist an dem gesamten Konzept fraglich, ob Programmierung

eine geeignete Metapher für den Prozess ist, der abläuft, wenn ein

Mensch lernt, an einer Kultur teilzuhaben. Programmierung im techni-

schen Sinne bedeutet, eine Maschine mit einem Programm zu speisen,

das ihr Anweisungen gibt, was sie wie zu tun hat. Programme werden eins

zu eins überspielt. Alle Maschinen mit dem gleichen Programm handeln in

der exakt gleichen Weise. Menschen lassen sich aber nicht programmie-

ren. Wie ein Mensch die ihm gebotenen Informationen aufnimmt und in-

terpretiert, entscheidet er selbst.

Außerdem verneint der Essentialismus, indem er von feststehenden Ei-

genschaften ausgeht, den Prozess der sozialen Evolution. Dabei wird

schon bei Herder deutlich, dass sich Kulturen im Laufe der Zeit verändern,

also dass sie sozialer Evolution unterliegen. Kultur ist bei Herder die zu

einer bestimmten Zeit herrschende Lebensweise einer sozialen Gemein-

schaft. Diese unterscheidet sich nicht nur von den Lebensweisen anderer

Gemeinschaften, sondern auch von den Lebensweisen zu anderen Zeiten

(vgl. Reckwitz 2000: 72).

Für Geertz, der in den ,,Formen der Gesellschaft [...] das Wesen der Kul-

tur" (Geertz 1983: 41) sieht, besteht die soziale Evolution einer Kultur

darin, ,,dass sich mit der Umformung der sozialen Beziehungsmuster auch

die Koordinaten der erfahrenen Welt verschieben" (Geertz 1983: 41).

Indem die Individuen laufend interagieren, formen sie die Beziehungsmus-

25

---

Interkulturelle Kompetenz

ter permanent um. Die Kultur unterliegt damit einem unaufhörlichen Wan-

del. Diese Sichtweise teilt auch Casmir. Sie führt ihn zu dem Schluss,

dass jede Beschreibung einer Kultur immer nur im Augenblick der Beo-

bachtung zutreffend ist (vgl. Casmir 1998: 21).

Wenn dem so ist, macht die Benennung bestimmter Eigenschaften, um

Kulturen gegeneinander abzugrenzen, wenig Sinn. Dennoch ,,stellt die

Zugehörigkeit zu einer Kultur ein Unterscheidungsmerkmal dar, mit dem

Menschen wahrgenommen und zugeordnet werden" (Scholz 2000: 16).

Und wenn es um interkulturelles Management geht, wird in der Literatur

gemeinhin davon ausgegangen, dass Mitarbeiter verschiedener Unter-

nehmensteile unterschiedlichen Kulturen angehören.

Gudykunst und Kim stellen fest, dass Mitglieder einer Gruppe ähnliche

Vorstellungen von den Regeln haben, wie sie untereinander kommunizie-

ren müssen, wie sie sich zu verhalten haben und wie sie Äußerungen und

Verhalten von anderen Mitgliedern der Gruppe zu interpretieren haben.

Sie partizipieren an gemeinsamem kulturellem Wissen (vgl. Gudy-

kunst/Kim 2003: 15f.). Das geschieht durch soziale Interaktion und Kom-

munikation. Finden neue Sichtweisen Eingang in den gemeinsamen Wis-

sensvorrat und werden diese Sichtweisen erfolgreich kommuniziert, tritt

ein kultureller Wandel ein, der bisweilen recht schnell vonstatten gehen

kann.

Den gemeinsamen kulturellen Wissensvorrat bezeichnet Sackmann bild-

lich als eine ,,Landkarte, der sich ihre Mitglieder zur Orientierung bedienen.

Diese Orientierungshilfe beeinflusst maßgeblich die Wahrnehmung, das

Denken, Fühlen und Handeln der Kulturmitglieder" (Sackmann 2000: 143).

Das Bild der Landkarte nutzt auch Barker, der Kulturen als ,,overlapping

maps of criss-crossing discursive meaning which form zones of temporary

26

---

Interkulturelle Kompetenz

coherence as shared but always contested significance in a social space"

(Barker 2000: 383) beschreibt.

Habermas versteht unter Kultur den ,,Wissensvorrat, aus dem sich die

kommunikativ Handelnden [...] mit konsensträchtigen Interpretationen

versorgen" (Habermas 1989: 397f.). Knoblauch drückt das so aus: Kultur

ist die ,,intime Verknüpfung von Wissen und Handeln, von ,kognitivem

System′ und ,gesellschaftlicher Organisation′, die im kommunikativen

Handeln ihren Ausdruck findet" (Knoblauch 1995: 73).

Gemeinsam ist diesen Definitionen die Annahme, dass Individuen zwar an

gesellschaftliche und kulturelle Wirklichkeiten gebunden sind, dass sie

aber auch in der Lage sind, diese Gegebenheiten zu hinterfragen und

weiterzuentwickeln (vgl. Baecker et al. 1992: 130). Menschen können mit

Hilfe ihres Verstandes aus verschiedenen Handlungsoptionen wählen.

Welche Handlungsoptionen sie wählen und auf welche Objektivationen

aus ihrem Wissensvorrat sie bei der Umsetzung dieser Optionen zurück-

greifen, ist jedoch kulturell determiniert und kennzeichnet die Handelnden

als Mitglieder einer Kultur (vgl. Loenhoff 1992: 143f.).

Dass Menschen mit Hilfe ihres Verstandes aus verschiedenen Hand-

lungsoptionen wählen können und dass sie dabei je nach ihrer kulturellen

Prägung auf unterschiedliches kulturelles Wissen zurückgreifen, sieht

Holden als große Chance für Unternehmen an. Ein Unternehmen, dessen

Belegschaft eine große kulturelle Vielfalt aufweist, kann Holden zufolge

daraus Wettbewerbsvorteile generieren (vgl. Holden 2002b: 18).

Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens kann neue Ideen beisteuern. Die

kulturellen Wirklichkeiten im Unternehmen werden dadurch laufend neu

verhandelt (vgl. Casmir 1999: 104; Sackmann 2000: 146). Indem sich die

Mitarbeiter auf gemeinsame Situationsdefinitionen einigen, konstituieren

27

---

Interkulturelle Kompetenz

sie zusammenhängende Bedeutungssysteme (vgl. Trompenaars 1993:

21). Die Mitarbeiter finden sich in Gruppen zusammen, die auf diesem

Wege ihre jeweils eigenen, neuen Kulturen schaffen. Es entstehen Sub-

kulturen, die auf die Kultur der gesamten Gemeinschaft zurückwirken und

diese evolutionär verändern.

So herrscht in jeder Kultur immer ein vielfältiges Mit- und Nebeneinander

von Subkulturen. Jedes Individuum ist von zahlreichen solcher Subkultu-

ren geprägt und fühlt sich vielen Subkulturen zugehörig. Die Vielfalt der

Subkulturen nimmt nach Ansicht vieler Autoren zu, da wir es heutzutage

mit einer zunehmenden kulturellen Fragmentierung zu tun haben (vgl.

Chen/Starosta 1998; Hammer 1999; Liebl, 2000).

Die Frage nach der angemessenen Aggregationsstufe, wie Herrmann-

Pillath sie aufwirft (siehe oben), entscheidet also anscheinend jeder für

sich zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich. Ein Mitarbeiter eines globa-

len Unternehmens fühlt sich dann mal einer nationalen Kultur zugehörig,

mal der Unternehmenskultur, mal der Kultur, die in seiner Abteilung

herrscht, und mal der Kultur seines Tennisclubs.

Um die Potentiale, die aus der permanenten Neu-Konstitution von Bedeu-

tungssystemen erwachsen, in Wettbewerbsvorteile zu transformieren,

fordert Holden, dass Unternehmen Kultur endlich als Quelle für neues

Wissen anerkennen sollten. Dieses neue Wissen gilt es zu managen,

anstatt Kulturunterschiede als Gefahr für den Unternehmenserfolg anzu-

sehen, wie es lange Jahre im interkulturellen Management praktiziert

worden ist (vgl. Holden 2002b: XIIIf.).

Es lässt sich also zusammenfassend feststellen: Kultur ist ein Wissensvor-

rat, den ein Mensch mit anderen teilt, und der ihm als Unterscheidungs-

merkmal dient. Eine Kulturgemeinschaft konstituiert sich aufgrund ähnli-

28

---

Interkulturelle Kompetenz

cher Denk- und Lebensweisen. Die institutionalisierten Ausprägungen

dieser Denk- und Lebensweisen determinieren die Handlungs- und Kom-

munikationsweisen der Mitglieder der Kulturgemeinschaft. Indem diese

Mitglieder der Kulturgemeinschaft kommunizieren und interagieren, ver-

ändern sie aber die Institutionen. Kultur kann deshalb als eine kollektiv

genutzte kognitive Landkarte betrachtet werden, die sich aus den indivi-

duellen kognitiven Landkarten der Mitglieder der Kulturgemeinschaft zu-

sammensetzt und die gleichzeitig den Aufbau der individuellen kognitiven

Landkarten bestimmt. Indem Individuen Elemente aus ihrer eigenen kogni-

tiven Landkarte in neue Kontexte einbringen, verändern sich die in diesen

Kontexten existierenden kognitiven Landkarten.

3.3 Kommunikationsbegriff

Kommunikation kommt von der lateinischen ,communicatio′, was ,Einbe-

zug′, ,Mitteilung′ oder ,Gewährung′ bedeutet. Wie Bartsch und Marquart

erläutern, ist ,etwas Gemeinsames machen′ die ,,Kernbedeutung von

Kommunikation" (Bartsch/Marquart 1999: 9). Dabei kommt es zum Aus-

tausch über den gemeinsamen Gegenstand oder Inhalt in der Gemein-

schaft.

Kommunikation bezeichnet also einen Prozess des gemeinsamen Han-

delns oder des Aushandelns gemeinsamer Standpunkte (vgl. Bolten

2000). Damit ist Kommunikation interpersonale Interaktion (vgl.

Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66).

Um den Begriff der Kommunikation operationalisierbar zu machen, wur-

den im Laufe der Zeit viele Modelle entwickelt. Im Folgenden sollen drei

solche Modelle vorgestellt werden, von denen das erste gemeinhin als

,Basismodell′ angesehen wird, das zweite im Feld der interkulturellen

29

---

Interkulturelle Kompetenz

Kommunikation große Bedeutung erlangt hat und das dritte für das Kom-

munikationsverständnis in diesem Beitrag bedeutsam ist.

Beim Sender-Empfänger-Modell, dem ,Basismodell′, welches bis heute

stark verbreitet ist, wird Kommunikation als ein Vorgang beschrieben, in

dessen Verlauf Informationen von einem Sender über einen Kanal kodiert

an einen Empfänger übermittelt werden. Der Empfänger dekodiert die

übermittelte Botschaft. Bei der Übermittlung der Botschaft können Infor-

mationen verloren gehen, was dem so genannten Rauschen geschuldet

ist (vgl. Delhees 1994: 21).

Mitteilung

Enkodierer

Dekodierer

Interpret

Rauschen

Interpret

Dekodierer

Enkodierer

Mitteilung

soziales und gesellschaftliches Umfeld

Abb. 3: Sender-Empfänger-Modell

Quelle: In Anlehnung an Delhees 1994: 21

Dieses Kommunikationsmodell legt es nahe, dass Kommunikation dem

Transport von Mitteilungen von einer Person zu einer anderen entspricht.

Die Mitteilungen werden dabei ohne Bezug zur Umwelt gesendet und

30

---

Interkulturelle Kompetenz

empfangen. Dass Botschaften einen Teil ihrer Bedeutung aus dem sozia-

len Kontext beziehen, vor dem sie erzeugt werden, bleibt unberücksichtigt.

Dies liegt daran, dass das Modell einem technischen Kontext entstammt,

wie Rogers und Steinfatt (1999: 116) erläutern.

kultureller Einfluss

kultureller Einfluss

soziokultureller Einfluss

soziokulturel er Einfluss

Nachricht/Feedback

psychokultureller Einfluss

psychokultureller Einfluss

enkodieren

dekodieren

Person A

Person B

dekodieren

enkodieren

Nachricht/Feedback

Umwelteinflüsse

Abb. 4: Interaktionsmodell der interkulturellen Kommunikation

Quelle: Gudykunst/Kim 2003: 45

Gudykunst und Kim erweitern das Sender-Empfänger-Modell zum Interak-

tionsmodell. Dies geschieht dadurch, dass sie es um Feedback-Kanäle

erweitern, die es den Kommunikationspartnern ermöglichen, sich über

Bedeutungen ihrer Informationen auszutauschen. Das Enkodieren und

Dekodieren der Mitteilungen wird zum interaktiven Prozess, zu einem

,,process involving [...] the creation of meaning" (Gudykunst/Kim 2003:

269). Die Einflüsse, die Teile der Information verzerren oder verloren ge-

hen lassen können, werden nicht mehr einfach zum Rauschen zusam-

31

---

Interkulturelle Kompetenz

mengefasst, sondern in kulturelle, soziokulturelle, psychokulturelle und

situative Faktoren unterschieden.

Der Erfolg der Kommunikation der beiden Partner hängt bei Gudykunst

und Kim davon ab, wie sehr sich die Kommunikationspartner in ihrer Inter-

aktion einander annähern. Begünstigt wird der Prozess des sich einander

Annäherns, wenn die Kommunikationspartner mit den Interpretationswei-

sen des jeweils anderen vertraut sind (vgl. Gudykunst/Kim 2003: 270).

Rogers und Kincaid kritisieren an den vorgestellten linearen Kommunikati-

onsmodellen, dass diese zu mechanistisch seien. Zum einen bleibt ihrer

Ansicht nach bei den linearen Kommunikationsmodellen der Kontext der

Kommunikation unberücksichtigt, obwohl doch die Gedanken eines Men-

schen immer auf die Umwelt, auf die Gedanken anderer und auf die eige-

ne Person bezogen sind. Zum anderen merken sie an, dass die Kommu-

nikationsmuster zweier Individuen nie identisch sind (vgl. Rogers/Kincaid

1981: 53f.).

Kommunikation, bei der die Teilnehmer miteinander Informationen teilen,

um gegenseitiges Verständnis zu erreichen, lässt sich nach Rogers und

Kincaid besser verstehen, wenn man diese Vorgänge als zusammenhän-

gende Kommunikationskreise auffasst. Im Konvergenzmodell von Rogers

und Kincaid treten die Kommunikationspartner in eine Austauschbezie-

hung ein. Ihre Interpretationsschemata und das Verständnis von Wirklich-

keit nähern sich während des Kommunikationsprozesses einander an.

Unterschiedliche Auffassungen lassen sich so für eine bestimmte Zeit

reduzieren. Bricht der Prozess aber ab, so divergiert das Verständnis der

Teilnehmer wieder. Kommunikationsprozesse haben in Rogers′ und Kin-

caids Augen deshalb weder Anfang noch Ende (vgl. Rogers/Kincaid 1981:

56).

32

---

Interkulturelle Kompetenz

psychologische Realität

A

physische Realität

psychologische Realität

B

Interpretation

Wahrnehmung

Information

Wahrnehmung

Interpretation

Handlung

Handlung

gemeinsame

Handlung

Verstehen

Glauben

Glauben

Verstehen

gegenseitiges

Einvernehmen

gegenseitiges

Verständnis

soziale Realität

A

und

B

Abb. 5: Konvergenzmodell

Quelle: Rogers/Kincaid 1981: 55

Dass die Kommunikationsmuster zweier Individuen nie identisch sind, ist

eine Feststellung, die im interkulturellen Kontext von besonderer Bedeu-

tung ist. Das Problem ist, dass wir es in unserer alltäglichen Kommunikati-

on zumeist als selbstverständlich voraussetzen, dass der jeweils andere

über dasselbe Wissen verfügt, wie wir selbst (vgl. Knapp/Knapp-Potthoff

1990: 66). Dass dem nicht so ist, dass stattdessen jeder seinen individuel-

len Kommunikationsstil pflegt, liegt nach Bolten daran, dass ,,das, worauf

wir in unserer Kommunikation unweigerlich zurückgreifen müssen, [...]

nichts anderes als das Produkt vorangegangener Kommunikations- (und

damit Sozialisations-)prozesse [ist]: Es sind Wissensbestände, die sich in

Jahrhunderte langer Tradierung sukzessive erweitert, vernetzt und modifi-

ziert haben" (Bolten 2000).

33

---

Interkulturelle Kompetenz

So entwickeln die Individuen durch Sozialisation Muster, nach denen sie

selber handeln und nach denen sie die Handlungen der anderen wahr-

nehmen und ihnen Bedeutungen zuschreiben, wenn sie kommunizieren

(vgl. Rogers/Steinfatt 1999: 131). Diese Handlungsmuster sind Knapp und

Knapp-Potthoff zufolge ausgesprochen komplex und sind aus ,,verbalen,

paraverbalen und nonverbalen Kodes [...] zusammengefügt"

(Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). Sie entwickeln sich ,,throughout our

lifetime as a result of our culture acting upon us as well as the result of our

individual experience within that culture" (Porter/Samovar 1996: 9).

Die Komplexität der Handlungsmuster hat zur Folge, dass es stets unsi-

cher ist, ob sich die Kommunizierenden verständigen können, wenn sie in

Interaktion treten (vgl. Rogers/Kincaid 1981: 44). Verständigung ist aber

das Ziel der Kommunikation. Die Kommunikationspartner lassen sich auf

den dynamischen Prozess der Kommunikation ein, um dieses Ziel zu

erreichen. Voraussetzung ist, dass sie über den Prozess der Kommunika-

tion zunächst ein Klima des Verstehen-Wollens und des Verstanden-

Werden-Wollens herstellen (vgl. Mall 2000: 337). Wenn bei einem Men-

schen jedoch bereits der Gedanke an die Interaktion mit einem Gefühl der

Angst einhergeht, weil es zum Beispiel unvorhersehbar ist, wie der Ge-

genüber auf das Angebot zur Interaktion reagiert, oder wenn es leichter

erscheint, den Zweck auf andere Weise zu erreichen, kann die Motivation

zu kommunizieren gering sein, wie Gudykunst und Kim (2003: 276f.) aus-

führen.

Solche Aspekte sind Gegenstand der interkulturellen Kommunikation.

34

---

Interkulturelle Kompetenz

3.4 Interkulturelle Kommunikation

Interkulturelle Kommunikation ist die Kommunikation zwischen Menschen,

die verschiedenen Kulturen angehören, das heißt zwischen Menschen, die

sich selber einer anderen Kultur zugehörig fühlen, als der, der sie den

Kommunikationspartner zurechnen. Nach Knapp und Knapp-Potthoff

handelt es sich bei interkultureller Kommunikation um ,,die interpersonale

Interaktion zwischen Angehörigen verschiedener Gruppen, die sich mit

Blick auf die ihren Mitgliedern jeweils gemeinsamen Wissensbestände und

sprachlichen Formen symbolischen Handelns unterscheiden"

(Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). Die Problematik bei der Kommunikation

im interkulturellen Zusammenhang liegt also darin, dass der eine der

Kommunikationspartner nicht mehr davon ausgehen kann, dass der ande-

re über dasselbe Wissen verfügt, wie er selbst. Damit fehlt den Kommuni-

kationspartnern ,,die interpretative Folie für die Deutung des bisher Kom-

munizierten und die Orientierung für weiteres Handeln" (Knapp/Knapp-

Potthoff 1990: 66). In der interkulturellen Kommunikation können die

Kommunikationspartner ,,nicht auf einem über Jahrhunderte gewachsenen

und immer schon fraglos vorhandenen Netzwerk kollektiver Selbstver-

ständlichkeit aufbauen" (Bolten 2000). Die Kultur des Kommunikations-

partners ist daher eine fremde; der Gegenüber wird zu einem gewissen

Grad als fremd empfunden.

Dieses Empfinden der Fremdheit steht im Gegensatz zu einem Gefühl der

Vertrautheit in der eigenen Gruppe. Die Kultur der eigenen Gruppe bietet

ihren Mitgliedern die Grundlage ihres Selbstverständnisses. Der Kontrast

zwischen Fremdem und Eigenem betrifft ­ so Waldenfels ­ Erfahrungsge-

halte und Erfahrungsbereiche. ,,Wo Lebensbereiche und Lebenswelten im

Persönlichen wie im Gesellschaftlichen ihre Vertrautheit verlieren" (Wal-

denfels 1991: 58), beginnt das Fremde. Dieses stellt sich dem Individuum

als eine unstrukturierte Situation dar, die ,,eine Tendenz zur Wiedergewin-

35

---

Interkulturelle Kompetenz

nung von Vertrautheit, Orientierungs- und Handlungssicherheit" (Thomas

1993: 259) aufkommen lässt.

Baecker stellt fest, dass es des Gegensatzes zwischen Vertrautheit und

Fremdheit bedarf, um überhaupt erst auf ein Eigenes schließen zu können

(vgl. Baecker 2000: 16). Das bedeutet: ,,ohne Fremdes keine eigene Kul-

tur" (Barloewen 1993: 299). Andererseits ist nach Baecker, ,,das Fremde

[...] Teil des Eigenen, das nichts anderes ist als die Abgrenzung vom

Fremden, die Suche nach dem Kontrast" (Baecker 2000: 16). Ebenso

sieht das Brenner. Auch für ihn ist das Fremde immer Teil des Eigenen ­

,,eben jenes Konstrukt, durch das das Fremde als Interpretament entsteht

und das seine wesentlichen Kategorien aus der eigenen Kultur bezieht"

(Brenner 1999: 16).

So geht es, wie Gudykunst und Kim bemerken, in den meisten Konzepten

um ein Gefühl der Vertrautheit in Abgrenzung zum Fremden (vgl. Gudy-

kunst/Kim 2003: 23). Wenn sich das Fremde aber anhand dieses Kriteri-

ums konstituiert, so stellt Harman fest, ist ,,in the dominant mode of social

organization in western society [...] the stranger [...] not the exception but

the rule. [...] Strangeness is not longer a temporary condition to be over-

come, but a way of life" (Harman 1987: 44).

Ähnliche Beobachtungen stellt Georg Simmel bereits zu Anfang des 20.

Jahrhunderts an. Für Simmel ist das Verhältnis von Kultur und Einzel-

mensch von sozialer, psychischer und wirtschaftlicher Entfremdung ge-

kennzeichnet. In dieser Welt ist der Fremde derjenige, der zwar körperlich

anwesend und an der Situation beteiligt, gleichzeitig aber außen vor ist, da

er nicht Mitglied der Gruppe ist (vgl. Simmel 1968: 509). In Simmels Au-

gen verschafft ihm das einen höheren Grad an Freiheit, da er leichter

zwischen den Gruppen wechseln kann und unterschiedliche Bedeutungs-

zuschreibungen leichter verstehen kann. ,,Er ist der Freiere, praktisch und

36

---

Interkulturelle Kompetenz

theoretisch, er übersieht die Verhältnisse vorurteilsloser, misst sie an

allgemeineren, objektiveren Idealen" (Simmel 1968: 510f.). Nach Geenen

ist es dabei gut möglich, dass sich der Fremde in der Gruppe als fremder

erlebt, als er von den Mitgliedern der Gruppe wahrgenommen wird. Das

liegt daran, dass er Mitglied in anderen Gruppen ist, deren Mitgliedern er

nahe steht. Im Verhältnis zu denen erscheint ihm die Distanz zu den Mit-

gliedern der neuen Gruppe groß, ,,während die Mitglieder der Gruppe, die

keine andere Gruppe kennen, eine Distanz höchstens in geringerem Um-

fange erreichen können" (Geenen 2002: 42f.). Arbeitet also in einem glo-

balen Unternehmen ein Mitarbeiter aus einer dezentralen Einheit des

Unternehmens in den Zentralbereichen in einem Projektteam mit, mögen

ihm diesen Ausführungen zufolge die anderen Projektmitarbeiter fremder

erscheinen, als er den anderen Mitarbeitern.

Schütz sieht im Fremden einen Menschen, der nicht am Sozialisations-

prozess der Gruppe teilgenommen hat, der aber ,,von der Gruppe, welcher

er sich nähert, dauerhaft akzeptiert oder zumindest geduldet werden

möchte" (Schütz 1972: 53). In seinem Bemühen um Akzeptanz interagiert

der Fremde mit den Gruppenmitgliedern. Es kommt, so Barloewen zur

Akkulturation, bei der sich die Selbsteinschätzung des Fremden ,,immer

stärker von einem ausschließlich kulturellen zu einem interkulturellen

Zustand" (Barloewen 1993: 307) verlagert. Gleichzeitig wirkt die Interakti-

on mit dem Fremden verändernd auf das kulturelle Wissen der Gruppe

und ,verfremdet′ deren Selbstverständnis (vgl. Schütz 1972: 53).

Auch diese Feststellung ist für die Entwicklung interkultureller Kompetenz

in globalen Unternehmen bedeutsam. Indem ein Mitarbeiter aus dem

einen Unternehmensteil in einem anderen Teil mitarbeitet, verändert sich

das Wissen der dortigen Mitarbeiter, auch wenn sie nicht aktiv in die Maß-

nahme einbezogen sind.

37

---

Interkulturelle Kompetenz

Um die Prozesse zu erklären, wenn Menschen miteinander kommunizie-

ren, die sich gegenseitig zu einem gewissen Grad als fremd empfinden,

sind diverse Modelle entwickelt worden. Die zwei am weitesten verbreite-

ten Modelle, die ­ wenn es um Kommunikation im interkulturellen Kontext

geht ­ fast immer zur Erklärung herangezogen werden, sind das des

Ethnozentrismus und das Kulturschock-Modell.

Ethnozentrismus ist ein Konzept, das auf William G. Sumner zurückgeht.

Sumner definiert Ethnozentrismus als die Tendenz, die Gruppe, zu der

man sich zugehörig fühlt, in den Mittelpunkt seiner Weltsicht zu stellen

(vgl. Sumner 1959: 13). Andere Kulturen werden als der eigenen Kultur

unterlegen bewertet (vgl. Rogers/Steinfatt 1999: 50). Die Art, wie sich eine

ethnozentrische Haltung äußert, kann nach Antweiler (1994: 149) ,,unauf-

fällig bis selbstverständlich sein", aber auch bewusst, forciert und ideolo-

gisch motiviert.

In jedem Fall ­ so meinen Rogers und Steinfatt ­ ist Ethnozentrismus ,,a

block to effective intercultural communication because it prevents un-

derstanding unalike others" (Rogers/Steinfatt 1999: 50). Dieser in der

Literatur weit verbreiteten Ansicht, dass Ethnozentrismus bereits der

Grund für das Scheitern der Kommunikation über kulturelle Grenzen hin-

weg sei und deshalb abzubauen sei, widerspricht Moosmüller. Für ihn ist

jeder Mensch ein Ethnozentriker, da Ethnozentrismus ,,eine anthropologi-

sche Grundkonstante" (Moosmüller 1996: 279) sei. Jeder Mensch kon-

struiert seine Lebenswelt aus dem eigenen Lebenszusammenhang her-

aus. Und natürlich beeinflusst auf diese Weise der Ethnozentrismus jedes

einzelnen das Verhältnis zu seinen Interaktionspartnern. Wie Moosmüller

(1996: 280) feststellt, ist das Problem aber nicht die Tatsache, dass ein

solcher Einfluss existiert, sondern dass dieser Einfluss aus dem Bewusst-

sein gedrängt wird, da Ethnozentrismus in der interkulturellen Kommunika-

tion ein negativ besetzter Begriff ist.

38

---

Interkulturelle Kompetenz

Die Vorgänge in einer globalen Organisation interpretiert also jeder Mitar-

beiter aus seiner Sicht ­ einer Sicht, die auch ethnozentrisch beeinflusst

ist. Gleichzeitig muss aber berücksichtigt werden, dass der ethnozentri-

sche und überhaupt der kulturelle Einfluss nur einer von vielen Faktoren

ist, die eine Rolle spielen, wenn Partner aus unterschiedlichen Kulturen

kommunizieren (vgl. Porter/Samovar 1996: 21). Individuen sind immer

unterschiedlich und pflegen ihre individuellen Kommunikationsweisen.

Auch interkulturelle Kommunikation ist ,,inter-persönliche Kommunikation

zwischen Einzelmenschen" (Casmir 1998: 18). Hier interagieren keine

Kulturen, sondern Menschen, die in unterschiedlicher kultureller Umwelt

aufgewachsen und sozialisiert sind.

Das zweite Modell, welches häufig bemüht wird, um den Verlauf des

kommunikativen Verhaltens eines Menschen, der im fremdkulturellen

Kontext agiert, zu beschreiben, ist das Kulturschock-Modell. Am weitesten

verbreitet ist das Stufenmodell von Oberg. Nach diesem Modell wird der

Anpassungsprozess in vier Phasen eingeteilt: eine euphorische Phase, in

der der fremdkulturelle Kontakt positive Gefühle auslöst, eine Phase der

Krise, in der sich die Gefühle gegenüber der fremden Kultur verschlech-

tern, eine Phase der allmählichen Anpassung an die neue Situation und

schließlich eine Phase, in der die Anpassung abgeschlossen ist und die

Interaktion in der neuen Kultur als normal empfunden wird (vgl. Oberg

1960: 195). Der Kulturschock soll Oberg zufolge Symptome wie Verärge-

rung und Misstrauen gegenüber Vertretern der fremden Kultur, Hilflosig-

keit im Hinblick auf Probleme in der alltäglichen Kommunikation, Suche

nach Beziehungen mit Menschen aus der eigenen Kultur etc. hervorrufen

(vgl. Kühlmann 1995: 7).

Andere Autoren haben Obergs Modell modifiziert, indem sie abweichende

oder zusätzliche Phasen eingeführt haben. Kühlmann kritisiert aber an

allen diesen Stufenmodellen, dass sie ,,in konzeptueller wie methodischer

39

---

Interkulturelle Kompetenz

Hinsicht schwerwiegende Mängel" (Kühlmann 1995: 8) aufweisen, da viele

Fragen offen bleiben. So bleibt unklar, ob zwangsläufig alle Stufen in der

beschriebenen Reihenfolge durchlaufen werden müssen und nach wel-

chen Kriterien die Zuordnung zu den einzelnen Phasen erfolgt.

Gefühl

positiv erregt

normal

negativ erregt

Zeit

euphorische

Phase der

Phase der

Phase der

Phase

Krise

Anpassung

Normalisierung

Abb. 6: Phasenmodell des Kulturschocks

Quelle: Moosmüller 1996: 283

Moosmüller plädiert dafür, das Konzept des Kulturschocks neu zu betrach-

ten. Er stellt fest, dass es sich ,,nicht um eine schockartige Reaktion auf

die fremde Kultur, sondern um langfristige, subtile Veränderungen der

Persönlichkeit als Folge der Auseinandersetzung mit einer fremden Kultur"

(Moosmüller 1996: 282) handelt. Es bietet sich also die Möglichkeit, den

Kulturschock als Anstoß zu persönlichen Lern- und Reifeprozessen zu

nutzen. Als Modell schlägt Moosmüller in Anlehnung an das ,Modell der

adaptiven Transformation′ von Kim (1988: 56) vor, statt der sonst üblichen

40

---

Interkulturelle Kompetenz

linearen Darstellungsweise den Anpassungsprozess spiralförmig abzubil-

den, da Menschen, die sich in fremdkulturellem Kontext bewegen, immer

wieder Stresssituationen ausgesetzt sind.

Anpassung

Zeit

Stress

Abb. 7: Modell des Kulturschocks als Lern- und Reifeprozess

Quelle: Kim 2001: 59

Wenn im globalen Unternehmen nun die interkulturelle Kompetenz entwi-

ckelt werden soll, so versucht die Organisation mittels geeigneter Maß-

nahmen in die beschriebenen persönlichen Lern- und Reifeprozesse ein-

zugreifen und sie zu forcieren.

41

---

Interkulturelle Kompetenz

3.5 Erweiterung des Begriffs der interkulturellen Kompe-

tenz

Die Definitionen in Kapitel 3.1 legen es nahe, interkulturelle Kompetenz

als einen Kanon aus Kenntnissen und Fähigkeiten zu betrachten, die es

dem Träger derselben ermöglichen, in fremdkulturellen Zusammenhängen

produktiv mit anderen zu interagieren. Dieser Kanon umfasst Wissen über

die eigene Kultur wie auch die Kultur des Interaktionspartners und kom-

munikative Fähigkeiten wie Sprachkenntnisse und Wissen um die Beson-

derheiten der interkulturellen Kommunikation. Hierbei handelt es sich um

explizites Wissen.

Darüber hinaus sind in der interkulturellen Interaktion zahlreiche soziale

und individuelle Fähigkeiten in besonderem Maße gefragt, die auch im

intrakulturellen Kontext die Interaktion mit anderen erleichtern. Bei diesen

Fähigkeiten handelt es sich zumeist um implizites Wissen, also um Wis-

sen, welches über das, was ,,wir zu sagen wissen" (Polanyi 1985: 14),

hinausgeht. Da es nicht expliziert werden kann, ist dieses Wissen schwer

zugänglich. Es ist in seiner Struktur nicht genau beschreibbar und wird

von seinen Trägern eher intuitiv eingesetzt. Implizites Wissen erwerben

Menschen, indem sie Einzelheiten mittels Empathie verinnerlichen. Die

Dinge werden nicht bewusst beobachtet, sondern ihrer wird ,,im Zusam-

menhang der aus ihnen gebildeten komplexen Entität gewahr" (Polanyi

1985: 25).

Interkulturelle Kompetenz erfordert also bestimmte Qualifikationen der an

der Zusammenarbeit Beteiligten in Form von explizitem und implizitem

Wissen. Dann verläuft die Interaktion über kulturelle Grenzen hinweg

gemäß den angeführten Definitionen von interkultureller Kompetenz (siehe

Kapitel 3.1) erfolgreich. Dabei wird jedoch ein wesentlicher Aspekt über-

sehen: Die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter

42

---

Interkulturelle Kompetenz

kommen nicht zum Tragen, wenn es an der Bereitschaft zur Interaktion

mangelt. Schließlich kann die interkulturelle Zusammenarbeit nur erfolg-

reich sein, wenn sie denn auch zustande kommt.

Somit ist ­ neben dem Element ,Kenntnisse und Fähigkeiten′ ­ die Bereit-

schaft zur Interaktion ein zweites, wesentliches Element interkultureller

Kompetenz. Diese Bereitschaft ist zum einen von der Motivation der Mit-

arbeiter getragen, innerhalb des globalen Unternehmens über kulturelle

Grenzen hinweg zu interagieren. Zum anderen wird die Bereitschaft zur

Interaktion von der Organisation determiniert. Den Mitarbeitern müssen

entsprechende Handlungsspielräume ­ Befugnis und Zeit ­ eingeräumt

werden; interkulturelle Interaktion muss als erwünscht gelten (vgl.

Dombrowski et al. 2004). Pribilla spricht in diesem Zusammenhang von

der ,,Ermöglichung im Unternehmen" (Pribilla 2000: 390).

Die Motivation eines Mitarbeiters zur interkulturellen Zusammenarbeit

hängt von seinen Erfahrungen ab. Sammelt der Mitarbeiter positive Erfah-

rungen in diesem Bereich, so ist er motiviert, sich auch in Zukunft mit

fremdkulturell geprägten Kollegen innerhalb des globalen Unternehmens

zu verständigen. Macht er negative Erfahrungen mit interkultureller Inter-

aktion, so sinkt dadurch seine Motivation, in Zukunft mit den fremdkulturel-

len Kollegen zusammenarbeiten zu wollen. Sein möglicherweise vorhan-

denes Wissen über interkulturelle Zusammenhänge wird nicht zum Tragen

kommen.

Die Motivation eines Mitarbeiters, interkulturell handeln zu wollen, liegt ­

ebenso wie seine Kenntnisse und Fähigkeiten in diesem Zusammenhang

­ auf der individuellen Ebene. Daneben müssen die äußeren Umstände

ein interkulturell kompetentes Handeln zulassen. Wenn das Umfeld im

Unternehmen ein solches Handeln nicht ermöglicht, kann die interkulturel-

43

---

Interkulturelle Kompetenz

le Kompetenz nicht zum Tragen kommen. Neben der individuellen Ebene

existiert also auch eine organisationelle Ebene interkultureller Kompetenz.

Interkulturelle

Kompetenz

Kenntnisse und Fähigkeiten

Bereitschaft

explizites Wissen

implizites Wissen

Motivation

Ermöglichung

Sollen

Dürfen

Zeit

individuelle Ebene

organisationelle Ebene

Abb. 8: Elemente interkultureller Kompetenz

Quelle: Eigene Darstellung

Interkulturelle Kompetenz ist demnach nicht unabhängig vom Kontext.

Individuen können nicht interkulturell kompetent sein, wenn die Rahmen-

bedingungen es nicht ermöglichen. Das Vorhandensein interkultureller

Kompetenz im Unternehmen hängt nicht nur von den Fähigkeiten und der

Bereitschaft der einzelnen Mitarbeiter ab, es hängt auch davon ab, inwie-

fern die organisationellen Bedingungen diese Kompetenz fördern und ihr

Raum geben. Welche Erfahrungen ein Mitarbeiter wiederholt machen

möchte, hängt zwar zum einen von seinem eigenen Wollen ab, aber auch

davon, welche Erfahrungsmöglichkeiten ihm zugänglich gemacht werden.

44

---

Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Fähigkeiten und Motivation zur interkulturellen Zusammen-

arbeit bei den einzelnen Mitarbeitern reichen also nicht aus. Interkulturelle

Kompetenz muss auch von der organisationellen Seite her ermöglicht

werden. Nur wenn Kontakte zwischen den Mitarbeitern aus den weltweit

angesiedelten Standorten des Unternehmens erwünscht und gefordert

sind, wenn die Vernetzung von der Organisation vorangetrieben wird,

kann interkulturelle Kompetenz im globalen Unternehmen zum Tragen

kommen.

Darüber hinaus gilt auch die umgekehrte Feststellung: Die Vernetzung

kann nur stattfinden, wenn die Mitarbeiter im weltumspannenden Unter-

nehmen auch ,,entsprechende Verbindungen herstellen können" (Stähli

1996: 32) und die nötige ,Empfangsbereitschaft′ an den Tag legen. Indivi-

duelle und organisationelle Ebene interkultureller Kompetenz bedingen

sich gegenseitig.

Interkulturelle Kompetenz soll folglich als die Befähigung von Mitarbeitern

unterschiedlicher kultureller Prägung zur effektiven und effizienten Zu-

sammenarbeit definiert werden. Sie beinhaltet eine individuelle Ebene, auf

der die einzelnen Mitarbeiter über kulturelle, kommunikative und sonstige

soziale Kenntnisse und Fähigkeiten (expliziter wie impliziter Art) sowie

über die Motivation zur interkulturellen Interaktion verfügen. Außerdem

beinhaltet sie eine organisationelle Ebene, auf der die Kontakte zustande

kommen und eine dauerhafte Vernetzung der Mitarbeiter erfolgt. Beide

Ebenen bedingen sich gegenseitig.

45

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

4 Entwicklung interkultureller Kompetenz

4.1 Möglichkeiten der Einflussnahme auf die interkulturelle

Kompetenz

Gemäß der Definition interkultureller Kompetenz in Kapitel 3.5 müssen ­

wenn im Unternehmen die interkulturelle Kompetenz gesteigert werden

soll ­ Kenntnisse und Fähigkeiten (expliziter wie impliziter Art) der Mitar-

beiter entwickelt und die Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion erhöht

werden. Auf der individuellen Ebene bedeutet das eine Steigerung der

Motivation der Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit, auf der

organisationellen Ebene müssen die Kontakte im Sinne einer dauerhaften

Vernetzung der Mitarbeiter unterschiedlicher kultureller Prägung gefördert

werden.

4.1.1 Einflussnahme auf interkulturelle Kenntnisse und Fähigkeiten

Im weltumspannenden Unternehmen arbeiten Menschen zusammen, die

sich an sehr weit entfernten Orten befinden und die in weit entfernten

Gegenden sozialisiert wurden. Sie bringen bestimmte personale und sozi-

ale Voraussetzungen mit, wobei mit ,,zunehmender [...] räumlicher und

sozialer Entfernung [...] die Ähnlichkeiten, die Gemeinsamkeiten der je

konkreten Lebenswelten ab[nehmen]" (Honer 1993: 20). Damit die Mitar-

beiter zur reibungslosen interkulturellen Zusammenarbeit befähigt werden,

muss die globale Unternehmung versuchen, darauf Einfluss zu nehmen,

dass sich die Wissensvorräte ihrer Mitarbeiter, deren Lebenswelten wenig

Ähnlichkeiten aufweisen, in den relevanten Bereichen so erweitern, dass

die nötigen Überschneidungen dieser Wissensvorräte zustande kommen.

Unter der Lebenswelt eines Mitarbeiters ist die Gesamtheit seiner Erfah-

rungen zu verstehen, die er macht und die seinem Denken und Handeln

46

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

zugrunde liegen. Indem er sich mit den Gegenständen und Prozessen in

seinem sozialen Umfeld auseinandersetzt, bildet sich der Mitarbeiter sei-

nen Erfahrungshorizont, vor dem er seine Welt betrachtet (vgl.

Schütz/Luckmann 2003: 44). Dieser Horizont ist jederzeit erweiterungsfä-

hig, ein ,,prinzipiell unerschöpflicher Kontext" (Habermas 1989: 202). Wel-

che Erfahrungsmöglichkeiten der Mitarbeiter tatsächlich nutzt, unterliegt

seiner bewussten Entscheidung (vgl. Honer 1993: 18).

Wegen dieser Entscheidungsmöglichkeit ist eine direkte Beeinflussung der

Wissensvorräte der Mitarbeiter, die es in interkultureller Hinsicht zu erwei-

tern gilt, nicht möglich. Einfluss kann das Unternehmen nur darauf neh-

men, welche Erfahrungsmöglichkeiten sich dem einzelnen Mitarbeiter

bieten. Welche Erfahrungsmöglichkeiten er dann nutzt und welchen Ein-

fluss die gemachten Erfahrungen auf seine individuelle Wirklichkeit und

seinen individuellen Wissensvorrat haben, bestimmt der zu entwickelnde

Mitarbeiter selber (vgl. Hejl/Stahl 2000: 22).

Für Thomas bedeutet das, dass das Unternehmen einen Lernprozess

anstößt, in dessen Verlauf die Mitarbeiter Erfahrungen sammeln, die sie

interkulturell kompetenter machen. Denn, so stellt Thomas fest, interkultu-

relle Kompetenz ist ,,nicht einfach vorhanden oder nicht vorhanden, son-

dern entwickelt sich in und aus dem Verlauf eines hochgradig lernsensiti-

ven interkulturellen Begegnungs- und Erfahrungsprozesses" (Thomas

2003a: 143). Dazu ist anzumerken, dass es Thomas in seinem handlungs-

und lerntheoretischen Konzept um den Erwerb interkultureller Kenntnisse

und Fähigkeiten geht. Diesen setzt er mit der Steigerung interkultureller

Kompetenz gleich. Die Komponente der Bereitschaft zur interkulturellen

Interaktion, wie sie die Definition in Kapitel 3.5 beinhaltet, ist in seinem

Kompetenzbegriff nicht enthalten. Das Thomas′sche Konzept wird an

dieser Stelle deshalb unter dem Aspekt der Einflussnahme auf die inter-

kulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern diskutiert.

47

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

Damit die weiterzuentwickelnden Fach- und Führungskräfte des globalen

Unternehmens neue interkulturelle Erfahrungen machen können, müssen

sie gemäß Thomas in interkulturelle Begegnungen eingebunden werden,

in denen sie dann Situationen erleben, die sie zu einem gewissen Grad

als befremdlich empfinden. Die Mitarbeiter erleben einen Kulturschock

(siehe Kapitel 3.4). Es treten Spannungen auf, die Thomas und Woodruff

zufolge unvermeidbar sind, wenn die Mitarbeiter mit Kollegen anderer

kultureller Prägung in Interaktion treten (vgl. Thomas/Woodruff 1999: 7).

Dies liegt an der ,,anthropologische[n] Grundkonstante" (Moosmüller 1996:

279) des Ethnozentrismus, wonach jeder Mensch seine Lebenswelt aus

dem eigenen Lebenszusammenhang heraus konstruiert (siehe Kapitel

3.4).

Durch die interkulturellen Erfahrungen wird dann der Prozess des interkul-

turellen Lernens angeregt. Die Mitarbeiter werden kultureller Konvergen-

zen und Divergenzen gewahr, reflektieren darüber und entwickeln kulturel-

le Wertschätzung und adäquate Handlungsmöglichkeiten. Daraufhin

kommt es zum interkulturellen Verstehen. Das bedeutet, dass die einge-

bundenen Mitarbeiter an interkultureller Orientierungsklarheit gewinnen

und ihr Repertoire an Verhaltensalternativen erweitern (vgl. Thomas

2003a: 144).

Hierzu ist zu ergänzen, dass erfahrungsbasiertes interkulturelles Lernen

vielfach zunächst auf der impliziten Ebene stattfindet. Nach Nonaka und

Takeuchi erweitern die Handelnden dabei ihr implizites Wissen. Im Pro-

zess der Wissenskonversion wird dann ein Teil des impliziten Wissens in

explizites Wissen transformiert. Dadurch erweitern die Lernenden ihren

Vorrat an explizitem Wissen (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995: 61f.).

Der Vorgang des interkulturellen Lernens ­ wie Thomas ihn beschreibt ­

beinhaltet diesen Prozess der Wissenskonversion. Die Lernenden müssen

48

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

sich der kulturellen Aspekte bewusst werden, sie müssen darüber reflek-

tieren und adäquate Handlungsmöglichkeiten in Betracht ziehen. Dass sie

dazu allein durch die interkulturelle Erfahrung angeregt werden, ist aber

nicht unbedingt zu erwarten. Wahrscheinlicher ist es, dass die Verarbei-

tung des Erlebten ausschließlich auf der impliziten Ebene erfolgt.

interkulturelle
Kompetenz

personale und

interkulturelle

interkulturelles

interkulturelles

soziale Bedingungen

Erfahrung

Lernen

Verstehen

(= interkulturelle
Kenntnisse und
Fähigkeiten)

personale

Einbindung in

Gewahrwerden

Gewinn an

Handlungs-

Faktoren

interkulturelle

kultureller

interkultureller

möglichkeiten

Begegnung

Konvergenzen

Orientierungs-

(routinemäßige

Lebenserfahrung

und Divergenzen

klarheit

Verfügbarkeit)

Erfahrungen mit

Persönlichkeits-

Interaktions-

Reflexion über

Erweiterung des

Handlungs-

eigenschaften

situationen, die

kulturelle

Repertoires an

sicherheit

Fremdheits-

als befremdlich

Konvergenzen

Verhaltens-

konzept

empfunden

und Divergenzen

alternativen

Handlungs-

werden

flexibilität

Entwicklung

Reaktionen auf

kultureller

Handlungs-

Umweltfaktoren

die Interaktions-

Wertschätzung

kreativität

situationen

gegenständliche

Entwicklung

Umwelt

adäquater

Handlungs-

soziale Umwelt

möglichkeiten

Abb. 9: Handlungs- und lerntheoretisches Konzept interkultureller Kompe-

tenz

Quelle: In Anlehnung an Thomas 2003a: 144

Um den Prozess der Wissenskonversion dahin gehend zu beeinflussen,

dass größere Teile des Erfahrungswissen in den Vorrat an explizitem

Wissen eingehen, kann von Seiten der Unternehmung durch das Angebot

von Möglichkeiten zur Reflexion der interkulturellen Erfahrungen und

durch Aufzeigen von Handlungsmöglichkeiten unterstützend eingegriffen

werden: ,,Instruments can be used to give feedback to the trainees about

49

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

their current level of intercultural development and help them see more

clearly what knowledge, skills, and attitudes they need to acquire" (Paige

2004: 87).

Die Kenntnisse und Fähigkeiten, welche die Mitarbeiter im Laufe des be-

schriebenen Lernprozesses erwerben, befähigen sie schließlich dazu, in

der interkulturellen Zusammenarbeit routinemäßig über die passenden

Handlungsmöglichkeiten zu verfügen ­ und das mit der nötigen Hand-

lungssicherheit, -flexibilität und -kreativität (vgl. Thomas 2003a: 144). Ob

die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten innerhalb des globalen

Unternehmens zum Tragen kommen, hängt aber noch davon ab, ob es

gelingt, für die nötige Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion zu sor-

gen. Wie das gelingen kann, soll im folgenden Kapitel 4.1.2 erörtert wer-

den.

Zuvor aber noch eine Anmerkung zu Thomas′ handlungs- und lerntheore-

tischem Konzept interkultureller Kompetenz: Es geht davon aus, dass

zunächst eine Enkulturation im eigenkulturellen Umfeld des Mitarbeiters

stattfindet, während der dieser Mitarbeiter keinerlei interkulturelle Kompe-

tenz erwirbt. Eine Trennung in eigen- und fremdkulturelle Prägung ist aber

immer unscharf. Wenn ein Mensch in dieser Phase der Enkulturation

seine soziale Kompetenz entwickelt, so lernt er, mit den Menschen in

seiner Umgebung situationsadäquat zu interagieren. Er bildet ,,Kommuni-

kationsfähigkeit, Empathie, soziale Motivation, soziale Bindungsfähigkeit,

Kooperationsbereitschaft und -befähigung" (Thomas 2003a: 138) aus.

Aber auch die Menschen in der Umgebung sind kulturell unterschiedlich

geprägt. Eine entwickelte soziale Kompetenz umfasst deshalb immer auch

zu einem gewissen Grad interkulturelle Kompetenz (vgl. Allolio-Näcke et

al. 2003: 151).

50

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

Auch Thomas räumt ein, dass in Kulturen, für die ,,kulturell bedingte An-

dersartigkeit zum Alltag gehört" (Thomas 2003a: 147), die Menschen von

Geburt an interkulturelle Kompetenz entwickeln. Für Thomas scheint das

die Ausnahme zu sein. Tatsächlich ist es aber die Regel. Daher ist davon

auszugehen, dass Mitarbeiter, die in interkultureller Hinsicht weiterentwi-

ckelt werden sollen, bereits über ein gewisses Maß an interkulturellen

Kenntnissen und Fähigkeiten verfügen, die es durch das Initiieren ent-

sprechender Erfahrungen zu steigern gilt.

4.1.2 Einflussnahme auf die Bereitschaft zur interkulturellen Zu-

sammenarbeit

Die Motivation eines Mitarbeiters zur interkulturellen Zusammenarbeit

hängt von seinen Erfahrungen ab. Sammelt der Mitarbeiter positive Erfah-

rungen in diesem Bereich ­ kommt die interkulturelle Interaktion in seiner

Lebenswelt als positiv konnotiertes Element vor ­, so wird er auch in Zu-

kunft solche Erfahrungen machen wollen. Er ist motiviert, sich mit fremd-

kulturell geprägten Kollegen innerhalb des globalen Unternehmens zu

verständigen. Sein Handeln erfährt eine Richtung, anhand derer neue

Erfahrungen geordnet werden (vgl. Honer 1993: 19).

Entsprechend wird sich ein Mitarbeiter, der negative Erfahrungen mit in-

terkultureller Interaktion gemacht hat, in Zukunft aber mit hoher Wahr-

scheinlichkeit dagegen entscheiden, solche Erfahrungen erneut machen

zu wollen. Das Erlebnis hat Einfluss auf sein Denken, sein Handeln und

seine Kommunikation. Indem ein Mensch aber denkt, handelt und kom-

muniziert, reproduziert er seine Lebenswelt andauernd (vgl. Kneer 1990:

64). Dabei verändert sie sich, neue Elemente werden aufgenommen.

Wenn dadurch seine Motivation, in Zukunft mit den fremdkulturellen Kolle-

gen zusammenarbeiten zu wollen, sinkt, so wird sein möglicherweise

51

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

vorhandenes Wissen über interkulturelle Zusammenhänge nicht zum

Tragen kommen.

Indem das Unternehmen einen Rahmen schafft, der dazu beiträgt, dass

interkulturelle Kontakte im Unternehmen von den Beteiligten als positiv

empfunden werden, steigert es die Motivation der Mitarbeiter, auch wei-

terhin auf interkulturelle Zusammenarbeit zu bauen. Zu den Maßnahmen,

die einen solchen Rahmen ermöglichen, gehören regelmäßige Face-to-

face-Kontakte (vgl. Wolf 1994: 135f.), unterstützt von Lerneinheiten, wel-

che die Reflexion des interkulturellen Erlebens und die Entwicklung pas-

sender Handlungsalternativen fördern.

Darüber hinaus ist es für die Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion

und damit für den Aufbau interkultureller Kompetenz im globalen Unter-

nehmen unabdingbar, dass die organisationellen Bedingungen so gestal-

tet werden, dass eine Zusammenarbeit der betreffenden Mitarbeiter jeder-

zeit über die Grenzen der weltweiten Unternehmensteile hinweg ermög-

licht wird (vgl. Müller-Stewens/Pautzke 1996: 188). Konkret bedeutet das,

dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben müssen und auch dazu an-

gehalten werden, sich zu vernetzen und dieses Netzwerk zu pflegen.

Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass es sich bei ihnen ,,um länger-

fristig stabile Beziehungen zwischen Organisationen oder Individuen, die

über Personen vermittelt sind" (Herrmann-Pillath/Lies 2001: 6), handelt.

Die Beziehungen stellen so genannte Kanäle dar, ,,in denen sich fallweise

Austauschprozesse [...] zwischen den Netzwerkelementen vollziehen"

(Welge 1999: 120). Grundsätzlich können im Unternehmen also einzelne

Personen, Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Niederlassungen miteinander

vernetzt sein, wobei mindestens drei soziale Einheiten über zumindest

zwei Kanäle miteinander verbunden sein müssen, um von einem Netz-

werk sprechen zu können (vgl. Böttcher 1996b: 96).

52

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

Das Knüpfen solcher Netzwerke nennt Holden eine ,,activity of creating

pathways to resources, competencies and capabilities needed by an or-

ganization to sustain its viability and to manage the resulting information

channels" (Holden 2002b: 43). Die Vernetzung der weltweiten Mitarbeiter

dient nach diesem Verständnis als informeller Steuerungsmechanismus,

der bei der Länder übergreifenden Integration im Unternehmen eine zent-

rale Rolle spielt, wie Böttcher in einer empirischen Studie mit 12 multinati-

onalen Unternehmen nachweist. Demnach kommt es bei der Integration

im globalen Unternehmen entscheidend auf die Koordinationswirkung der

emergierenden Interaktions- und Kommunikationsprozesse an, ,,die im

Rahmen von persönlichen Beziehungen zwischen Entscheidungsträgern

häufig auch lateral auftreten" (Böttcher 1996a: 173).

Böttcher fordert daher, dass neben die Organisationsstruktur des globalen

Unternehmens, welche die informellen Steuerungsmechanismen ausblen-

det, ein systematisches Management persönlicher Beziehungen von de-

zentralen Entscheidungsträgern treten soll (vgl. Böttcher 1996a: 172f.).

Denn das Ermöglichen interkultureller Kompetenz im globalen Unterneh-

men findet sowohl auf der formalen organisationellen Ebene wie auch auf

der Ebene informeller Netzwerke statt.

4.2 Interkulturelles Training

Wenn ein Unternehmen das interkulturelle Lernen innerhalb der Organisa-

tion unterstützen möchte, um die interkulturelle Kompetenz im Unterneh-

men zu verbessern, so kann es ­ wie in Kapitel 4.1.1 gezeigt ­ gezielt

Lernchancen und Lernerfahrungen initiiert. Werden solche Entwicklungs-

maßnahmen, welche anregen zu ,,Reflexion und Kommunikation über das,

was an situations- und zielangemessenem Verhalten zu planen, durchzu-

führen und als Ergebnis zu registrieren und zu bewerten ist" (Thomas

53

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

2003a: 143), im Unternehmen systematisch durchgeführt, so werden sie

als interkulturelle Trainings bezeichnet (vgl. Zülch 2004: 45). Werden

diese Trainings im Unternehmen institutionalisiert, so handelt es sich um

interkulturelle Trainingsprogramme.

Viele international tätige Unternehmen führen interkulturelle Trainings

durch (bzw. lassen solche Trainings durchführen). Die Organisationsfor-

men solcher Trainings sind vielfältig. Es gibt Unternehmen, die Mitarbeiter

zu einzelnen Workshops in Trainingseinrichtungen schicken, es gibt In-

house-Seminare, Austauschprogramme, Trainee-Programme für Be-

rufseinsteiger in Führungspositionen etc. Warum solche Trainingsmaß-

nahmen durchgeführt werden und was sie im Einzelnen beinhalten, soll im

Folgenden diskutiert werden.

4.2.1 Gründe für die Einführung interkulturellen Trainings

Nach Ferdman und Brody (1996: 284f.) führen Unternehmen überwiegend

aus drei verschiedenen Gründen interkulturelle Trainings durch: Sie ver-

spüren eine moralische Verpflichtung, sie stehen unter gesetzlichem oder

sozialem Druck oder sie sehen in den Trainingsmaßnahmen eine Mög-

lichkeit, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Der letzte Punkt ist der

gewichtigste; ,,85% of the organizations [...] cited business success or

competitiveness as the primary motivator for using diversity training"

(Ferdman/Brody 1996: 288).

Im Rahmen dieser Arbeit geht es ausschließlich um den Aspekt der Posi-

tionierung des Unternehmens im Wettbewerb. Ferdman und Brody führen

aus, dass Unternehmen wegen der Globalisierung ohnehin gezwungen

sind, auf Fragen der Interkulturalität einzugehen, wenn sie im internationa-

len Geschäft nicht den Anschluss verlieren wollen (vgl. Ferdman/Brody

1996: 288). Sie gehen aber auch davon aus ­ wie viele andere Autoren

54

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

auch (vgl. Bolten 2001; Cox 1994; Holden 2002b; Kühlmann 1995) ­, dass

Unternehmen durch effektiven Umgang mit Interkulturalität echte Wettbe-

werbsvorteile erzielen können (vgl. Ferdman/Brody 1996: 288).

Die Wettbewerbsvorteile liegen in erster Linie darin, dass die Mitarbeiter

effizient interagieren, weil sie über die nötigen Fähigkeiten verfügen, um

sich inhaltlich leicht und schnell zu verständigen (vgl. Thomas 2003a:

141), und darin, dass die Mitarbeiter besonders engagiert sind, weil sie in

der täglichen Zusammenarbeit viel Wertschätzung erfahren (vgl. Cox

1994: 15).

4.2.2 Inhalte interkulturellen Trainings

Edward Hall, Anthropologe am US-amerikanischen Foreign Service Insti-

tute, stellte in den 1950er Jahren fest, dass es an geeigneten Trainings-

materialien mangele, um die Beschäftigten im diplomatischen Dienst auf

ihre Aufgaben vorzubereiten (vgl. Hall 1956: 5f.). Er entwickelte daraufhin

Trainingstechniken, die auch heute noch fester Bestandteil interkulturellen

Trainings sind. Dazu gehören interkulturelle Rollenspiele und Simulationen

sowie die Beschäftigung mit Fallstudien und so genannten Critical Inci-

dents (vgl. Pusch 2004: 15).

Diese Techniken wurden inzwischen weiterentwickelt. Auf der Basis von

Critical Incidents wurden Cultural Assimilators entworfen, Fallstudien wer-

den heute per Video präsentiert oder animiert am Computer bearbeitet

(vgl. Fowler/Blohm 2004: 37). Damals wie heute dienen sie aber der Re-

flexion von Verhaltensweisen, die als fremd empfunden werden. Sie sollen

die Trainees dazu anregen, sich neue, adäquate Handlungsoptionen zu

erschließen. Die Zielgruppe solcher Techniken sind Menschen, die auf die

Interaktion mit Angehörigen bestimmter Kulturen vorbereitet werden sol-

55

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

len. Man spricht deshalb auch von kulturspezifischen Trainings (vgl. Pusch

2004: 17).

Im Rahmen von Trainings in globalen Unternehmen können kulturspezifi-

sche Trainingselemente sinnvoll sein, wenn die Trainees auf die Zusam-

menarbeit mit den Mitarbeitern in den Zentralbereichen und mit den von

der Zentrale entsandten Expatriates vorbereitet werden sollen. Es darf

dabei aber nicht übersehen werden, dass jeder Mensch von einer Vielzahl

kultureller Einflüsse geprägt ist. Critical Incidents und sonstige Fallstudien

können deshalb immer nur eine Tendenz aufzeigen, wobei stets die Ge-

fahr besteht, dass Differenzen verschärft werden (vgl. Matoba/Scheible

2007b: 32).

Für Trainees, die auf die Interaktion mit Angehörigen vieler verschiedener

Kulturen vorbereitet werden sollen, wurden in jüngerer Zeit kulturallgemei-

ne Training Tools entwickelt. So gibt es mittlerweile Cultural Assimilators,

die Critical Incidents aus einer Vielzahl von sozialen und kulturellen Situa-

tionen beinhalten. Genau genommen werden die Trainees hier aber auch

nur auf verschiedene spezifische Kontaktsituationen vorbereitet (vgl.

Pusch 2004: 17). Von spezifischen Kulturen komplett abstrahiert wird

bislang lediglich in Kommunikationstrainings, welche die Trainees für das

Stereotypisieren sensibilisieren und sie dazu befähigen, die unterschwelli-

gen Annahmen explizit zu machen (vgl. Matoba 2002: 148f.). Ansonsten

empfehlen Fowler und Blohm persönliches Coaching der Trainees, wenn

es um ,,intercultural effectiveness, performance in multicultural settings,

sensitivity, and establishing cross-cultural relationships" (Fowler/Blohm

2004: 40) geht.

Eine reibungslose Zusammenarbeit im globalen Unternehmen setzt natür-

lich auch voraus, dass die eingebundenen Mitarbeiter eine gemeinsame

Sprache sprechen. In der internationalen Wirtschaftskommunikation dient

56

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

als lingua franca in der Regel das Englische. Interkulturelle Trainings

beinhalten deshalb häufig Englischkurse. Müller hält Sprachkurse jedoch

für weniger dringliche Bestandteile interkulturellen Trainings. Da internati-

onal tätige Manager Wortschatz und Grammatik des Englischen meist

sehr gut beherrschen, kommt er zu dem Schluss, dass die fremdsprachli-

chen Probleme in der Wirtschaftskommunikation geringer seien als die

kulturellen (vgl. Müller 1991: 31). Die gute Sprachbeherrschung führt näm-

lich häufig dazu, dass der Sprecher übersieht, dass das von ihm Gesagte

vom Hörer auf dessen kulturell eigene Art interpretiert wird. Und auch der

Hörer läuft Gefahr zu übersehen, dass das Gehörte vom Sprecher anders

gemeint sein kann, als er es verstanden hat. Hier setzen dann die oben

erwähnten kulturallgemeinen Kommunikationstrainings an.

Um das eigene kommunikative Verhalten zu erkunden, es mit dem der

Mit-Trainees zu vergleichen und Entwicklungen über den Trainingsverlauf

hinweg feststellen zu können, wurden seit den 1980er Jahren diverse Self-

awareness Inventories entwickelt (vgl. Pusch 2004: 26). Wie Brown und

Knight meinen, sind solche Inventories gut geeignet, Trainingserfolge zu

dokumentieren, weil sie eine gewisse Objektivität besitzen und das Feed-

back von den Trainees deshalb leicht akzeptiert werden kann (vgl.

Brown/Knight 1999: 20).

4.2.3 Unzulänglichkeiten existierender Trainings

Die interkulturellen Trainings, die Unternehmen eingeführt haben, um ihre

Mitarbeiter zum effektiven Umgang mit Interkulturalität zu befähigen, ha-

ben nach Moosmüller (1996: 271) ,,alle ein gemeinsames Ziel: die Vermitt-

lung interkultureller Kompetenz". Weiter führt Moosmüller aus, dass den

Trainings aber auch ein Problem gemeinsam sei: Die Lernziele auf dem

Weg zu hoher interkultureller Kompetenz seien unklar. Das liegt seiner

57

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

Meinung nach daran, dass das Thema sehr neu sei und sich die Trainings

noch im Versuchsstadium befänden (vgl. Moosmüller 1996: 271).

Tatsächlich waren die Erfahrungen mit interkulturellen Trainings in

Deutschland bis in die 1990er Jahre hinein gering. Das mag befremdlich

anmuten, da viele deutsche Unternehmen stark exportabhängig sind.

Müller veranlasste das damals zu der Vermutung, dass in deutschen Un-

ternehmen der Glaube stark sei, wenn man ein perfektes Produkt entwick-

le, werde das für sich sprechen (vgl. Müller 1991: 29).

Also musste man bei der Konzeption von Trainings auf Erfahrungen aus

den USA zurückgreifen, wo es zu diesem Zeitpunkt ,,seit gut zwanzig Jah-

ren einen großen und fest gefügten Markt an interkulturellen Beratungs-

und Trainingsfirmen" (Müller 1991: 28) gab. Die Konzepte aus den USA

waren aber nur bedingt auf Deutschland übertragbar, da es in den Verei-

nigten Staaten mehr um die Integration von Mitarbeitern ging, die ethni-

schen Minderheiten im Land angehörten. Zur Verbesserung der interkultu-

rellen Kompetenz international tätiger Führungskräfte trugen sie nur unzu-

reichend bei. Und so stellen Mendenhall et al. im Jahre 2004 ­ beinahe

zehn Jahre nach Moosmüllers oben erwähnter Feststellung ­ in einer

Studie, in der sie 28 Evaluationen interkultureller Trainings aus den Jahren

1988 bis 2000 untersuchen, fest, dass zwar in den meisten Trainings

einiges an Wissen vermittelt wird, an Einstellung, Verhalten und Perfor-

mance der Trainees ändert sich aber zumeist wenig (vgl. Mendenhall et al.

2004: 136).

Dass es nicht zu mehr als einer Wissensvermittlung reicht, dürfte vor al-

lem an der geringen Dauer der meisten Trainings liegen. So stellen Gudy-

kunst, Guzley und Hammer (1996: 62) fest, dass die Trainings zum über-

wiegenden Teil nur wenige Stunden umfassen. Und auch in der Untersu-

chung von Mendenhall et al. dauerten zwei Drittel der betrachteten Trai-

58

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

nings nicht länger als eine Woche (vgl. Mendenhall et al. 2004: 133). Sue

stellt die These auf: ,,Success is directly proportional to the investment of

time, energy, and financial resources devoted to the development of a

truly multicultural organization" (Sue 1991: 100). Demnach kann der Effekt

der meisten Trainings nur gering sein, wenn die Unternehmen so wenige

Ressourcen dafür aufwenden.

Wie Gudykunst, Guzley und Hammer aber weiter feststellen, fehlt es au-

ßerdem an theoretischer Fundierung. Die Trainingsmaßnahmen sind häu-

fig nicht auf die Arbeit der Trainees bezogen. Qualitativ schlechte Trai-

nings führen jedoch zu falschen Erwartungen und in der Folge bei den

Trainees zu negativen Erfahrungen in der interkulturellen Interaktion (vgl.

Gudykunst/Guzley/Hammer 1996: 62).

Ein weiterer Umstand, der den Erfolg interkulturellen Trainings gefährdet,

ist die Tatsache, dass die Trainings häufig bei externen Anbietern einge-

kauft werden. Umgekehrt heißt das nämlich, dass diese Trainingsfirmen

ihre Programme verkaufen müssen. Darin sehen Gudykunst, Guzley und

Hammer ein fundamentales Problem. Denn verkaufen lassen sich nur die

Trainings, die von den Teilnehmern gut beurteilt werden (vgl. Gudy-

kunst/Guzley/Hammer 1996: 63). Gudykunst, Guzley und Hammer stellen

aber fest, dass gerade gute Trainings von den Teilnehmern oft schlecht

bewertet werden, da die Teilnehmer in diesen Trainings mit ihren Vorurtei-

len und Unzulänglichkeiten konfrontiert werden. Dies führe zu Unbehagen,

und Programme, die unbehaglich seien, werden schlecht evaluiert (vgl.

Gudykunst/Guzley/Hammer 1996: 63).

59

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

4.2.4 Interkulturelles Training als Maßnahme zur Organisationsent-

wicklung

Wie in Kapitel 4.2 diskutiert, stellen interkulturelle Trainings im Unterneh-

men systematisch durchgeführte Entwicklungsmaßnahmen dar, welche

zum Ziel haben, die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen zu

verbessern (vgl. Zülch 2004: 45). Das bedeutet gemäß dem Verständnis

von Verbesserung interkultureller Kompetenz, das diesem Beitrag zugrun-

de liegt, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter dazu anregt, interkultu-

relle Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, sich mit den Kollegen aus

den verschiedenen Unternehmensteilen zu vernetzen und dieses Netz-

werk in regelmäßiger Interaktion zu pflegen.

So stellen auch Ferdman und Brody fest, dass interkulturelles Training auf

verschiedenen Ebenen stattfindet: auf der persönlichen Ebene ­ dort

werden Wissen und Fertigkeiten vermittelt ­, auf der zwischenmenschli-

chen Ebene ­ hier werden neue Kommunikationsweisen und Bezie-

hungsmuster entwickelt ­ und schließlich auf der Gruppenebene ­ dort

findet Team-building statt. Alle diese Vorgänge führen auf Unternehmens-

ebene zu effektiverem Arbeiten (vgl. Ferdman/Brody 1996: 291).

Indem interkulturelles Training zur Entwicklung von Kommunikationswei-

sen, Beziehungsmustern, Netzwerken und Teams beiträgt, ermöglicht es

eine effiziente, wie kreative Art der Selbstabstimmung im globalen Unter-

nehmen. Den zentrifugalen Kräften, welche durch die organisatorische

Ausgestaltung der globalen Unternehmung in Zentralbereiche und dezen-

trale Teile, zwischen welchen sich über zahlreiche Schnittstellen hinweg

abgestimmt werden muss, freigesetzt werden, wirkt diese Art der Selbst-

abstimmung integrierend entgegen. Interkulturelles Training hat damit

Einfluss auf die Organisation selbst.

60

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

Folglich kann interkulturelles Training von Fach- und Führungskräften als

Maßnahme zur Organisationsentwicklung betrachtet werden ­ und zwar

im ursprünglichen Sinne des Terminus′. Denn der Begriff der Organisati-

onsentwicklung hat sich ,,in der angloamerikanischen Managementliteratur

eingebürgert [...], um spezielle unternehmensinterne Trainingsmaßnah-

men zu beschreiben, die auf eine Veränderung bestimmter Einstellungen

und Verhaltensmuster der Mitarbeiter abzielen und die auf diesem Wege

auch einen Wandel der Strukturen und Abläufe in der Organisation in

Gang setzen sollen" (Wimmer 2003: 1).

Im interkulturellen Training machen die Teilnehmer gemeinsam Erfahrun-

gen mit interkultureller Interaktion. Ihre individuellen Wissensvorräte erwei-

tern sich und erfahren Überschneidungen in bestimmten Bereichen. Da-

durch wird ein Prozess der Selbstveränderung angestoßen, der einerseits

,,die Entfaltungsspielräume eines jeden Mitglieds deutlich erhöht" (Wimmer

2003: 3), weil dem einzelnen Mitglied durch sein neu erworbenes Wissen

neue Handlungsoptionen offen stehen. Andererseits sorgt dieser Prozess

aber auch für Ordnung, Kontinuität und Sicherheit (vgl. Hejl/Stahl 2000:

26), weil sich durch die teilweise Überschneidung der Lebenswelten die

Relevanzsysteme der Mitarbeiter einander annähern. Bestimmte Deu-

tungs- und Handlungsmuster bewähren sich im Unternehmen. Sie werden

von allen akzeptiert und alle legen sie ihrem Verhalten zugrunde (vgl.

Honer 1993: 29). Dies gibt den Mitarbeitern im globalen Unternehmen

Sicherheit darin, was sie von anderen Mitarbeitern, die unter Umständen

in weit entfernten Teilen des Unternehmens angesiedelt sind, erwarten

dürfen (vgl. Müller-Stewens/Pautzke 1996: 194). Neue Mitarbeiter haben

die Möglichkeit, die Muster zu erlernen ­ ein Vorgang, den man als Enkul-

turation auffassen kann. Die Neuen werden ,,in das Erfahrungswissen, in

das Wert-, Norm- und Regelwerk" (Thomas 2003a: 138) eingeführt.

61

---

Entwicklung interkultureller Kompetenz

Einen weiteren Effekt interkulturellen Trainings, der Einfluss auf die Orga-

nisation hat, beschreibt Holden: Im interkulturellen Training lernen sich

Mitarbeiter aus verschiedenen, weltweit angesiedelten Teilen des Unter-

nehmens kennen. Sie lernen, wie sie miteinander kooperieren können ­

und zwar nicht nur über geographische und kulturelle Distanzen hinweg,

sondern auch über hierarchische. Im Netzwerk findet die Abstimmung

nicht immer vertikal sondern vielfach auch lateral statt. Dies trägt dazu bei,

im globalen Unternehmen eine konstruktive und vertrauensvolle Atmo-

sphäre zu schaffen ­ nach Holden die Grundvoraussetzung für effektive

Zusammenarbeit und den damit verbundenen und täglich stattfindenden

Wissenstransfer (vgl. Holden 2002a: 6).

Was die Effektivität interkulturellen Trainings als Maßnahme zur Organisa-

tionsentwicklung angeht, so stellen Ferdman und Brody fest: Je höher das

organisationelle Level, auf dem interkulturelles Training im Unternehmen

ansetzt, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass tatsächlich Veränderun-

gen stattfinden, dass sich die Organisation entwickelt und dass die Verän-

derungen auch nachhaltig sind (vgl. Ferdman/Brody 1996: 291).

Solche Veränderungen gehen allerdings langsam vonstatten. Schließlich

wird von den Beteiligten verlangt, ,,ihre mühsam erworbenen persönlichen

Theorien, ,Drehbücher′ und andere Schemata über Bord zu werfen"

(Hejl/Stahl 2000: 22). Kurzfristig können deshalb sogar Verständigungs-

und Koordinationsprobleme auftreten. Die Verbesserung der Zusammen-

arbeit im Unternehmen mit Hilfe interkulturellen Trainings kann also nur

ein langfristiges Ziel sein. Entsprechend lang müssen die Trainings der

einzelnen Teilnehmer dauern.

62

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

5 Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum

Unternehmenserfolg

Indem die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen entwickelt wird, soll

langfristig die unternehmensinterne Verständigung verbessert werden. Als

Nebeneffekt ­ so sind Ferdman und Brody überzeugt ­ verbessert sich

dadurch auch die Verständigung mit den externen Stakeholdern des Un-

ternehmens. Insgesamt führen die Effekte dazu, dass die Performance

des Unternehmens und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen stei-

gen (vgl. Ferdman/Brody 1996: 288f.). Dies gilt insbesondere dann, wenn

das interkulturelle Training in ein umfassendes strategisches Konzept des

Unternehmens eingebettet ist (vgl. Buntaine 1994: 221).

Die Entscheidung, ein Unternehmen global auszurichten und diesen Aus-

richtungsprozess durch die Entwicklung interkultureller Kompetenz im

Unternehmen zu unterstützen, ist eine strategische. Jede strategische

Entscheidung muss dahin gehend hinterfragt werden, welchen Beitrag sie

zum Unternehmenserfolg liefert.

Soll der Beitrag zum Unternehmenserfolg quantifiziert werden, so muss

geklärt werden, welcher zeitliche Horizont für die Untersuchung gewählt

werden soll, welche Bezugsgröße zugrunde gelegt werden soll und wel-

che Wirkungszusammenhänge zwischen der strategischen Entscheidung,

den gewählten Maßnahmen und der Bezugsgröße bestehen (vgl. Buz-

zell/Gale 1987: 24ff.).

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass die Quantifizierung des Leis-

tungsbeitrags strategischer Entscheidungen mit dem Problem behaftet ist,

dass die Wirkungen solcher Entscheidungen in der Regel erst nach vielen

Jahren zutage treten. Als Buzzell und Gale beim Aufbau der PIMS-

Datenbank mit diesem Problem konfrontiert waren, setzten sie eine Perio-

63

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

de von vier Jahren für die Untersuchung jeder einzelnen strategischen

Entscheidung an (vgl. Buzzell/Gale 1987: 25). Für die Untersuchung der

Wirkung gesteigerter interkultureller Kompetenz in einem weltumspannen-

den Unternehmen erscheint diese Zeitspanne immer noch kurz, wenn

man bedenkt, wie viele Mitarbeiter dafür in entsprechenden Trainings

interkulturelle Erfahrungen machen, Wissen aufbauen, Netzwerke knüpfen

und somit Einfluss auf die Abstimmungsprozesse nehmen sollen.

Als Bezugsgröße für die Wirkung der strategischen Entscheidungen legten

Buzzell und Gale beim PIMS-Projekt den durchschnittlichen Return-on-

Investment und den durchschnittlichen Return-on-Sales des Untersu-

chungszeitraums fest (vgl. Buzzell/Gale 1987: 25). Ob im globalen Unter-

nehmen, das die strategische Entscheidung getroffen hat, die interkulturel-

le Kompetenz im Unternehmen zu steigern, die Entwicklung dieser Grö-

ßen tatsächlich im Zusammenhang mit der Entscheidung steht, lässt sich

jedoch erst beurteilen, wenn die oben benannten Wirkungszusammen-

hänge geklärt sind.

Mendenhall et al. haben die Ergebnisse verschiedener Studien der ver-

gangenen 15 Jahre ausgewertet, die sich mit der Wirksamkeit von inter-

kulturellen Trainings beschäftigen. Zusammenfassend kommen sie zu der

Einschätzung, dass eine Quantifizierung des Leistungsbeitrags interkultu-

rellen Trainings genau deshalb bisher nicht in befriedigender Weise mög-

lich ist, weil unklar ist, wie die Wirkungszusammenhänge methodisch

erfasst werden sollen. Zwar kommen einige Forscher zu dem Ergebnis,

dass interkulturelles Training einen bestimmten Beitrag zum Unterneh-

menserfolg leistet, doch werden deren Untersuchungen aufgrund metho-

discher Schwächen von anderen wiederum dahin gehend kritisiert, dass

es unklar bleibt, ob die gemessenen Effekte nicht auf andere Umstände

zurückzuführen sind (vgl. Mendenhall et al. 2004: 131).

64

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

Wie in Kapitel 2.4 festgestellt, soll sich nach Meinung zahlreicher Wissen-

schaftler wie auch Praktiker gesteigerte interkulturelle Kompetenz deshalb

positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, weil sich die Mitarbeiter im

globalen Unternehmen dann inhaltlich leichter und schneller verständigen

können und weil sie in der Lage sind, Missverständnisse zu vermeiden

oder schnell aufzuklären (vgl. Porter/Samovar 1996: 21; Thomas 2003a:

141). Sie vernetzen sich untereinander und vereinfachen so die Abstim-

mungsprozesse (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997: 620).

Dass sich eine beschleunigte Verständigung auf den Erfolg der globalen

Unternehmung auswirkt, ist plausibel. Zwischen den Zentralbereichen und

den weltweiten Unternehmensteilen herrscht ein starker Informationsfluss,

der effizient gemanagt werden muss, damit es nicht zur Überlastung der

Mitarbeiter in den Zentralbereichen kommt (siehe Kapitel 2.3). Nach Hol-

den besteht ein solches Management darin, ,,to facilitate and direct syner-

gistic interaction" (Holden 2002a: 5), was die grenzüberschreitende Ver-

netzung der Mitarbeiter des Unternehmens bedeutet. Die Mitarbeiter ha-

ben dann über das Netzwerk die Möglichkeit der Selbstabstimmung ­

vorausgesetzt, die dafür nötige interkulturelle Kompetenz ist im Unter-

nehmen vorhanden.

Abstimmung im Netzwerk bedeutet, dass die Mitarbeiter ihre Handlungs-

pläne koordinieren. Dieser Prozess erfolgt vor dem lebensweltlichen Hin-

tergrund der Beteiligten (vgl. Kneer 1990: 61). Überschneiden sich die

Wissensvorräte der Beteiligten in den relevanten Bereichen stark, so ist

anzunehmen, dass sie ähnliche Handlungsmöglichkeiten in Betracht zie-

hen. Überschneiden sich die Wissensvorräte nur wenig, mögen die Betei-

ligten ihren Wissensvorräten sehr unterschiedliche Handlungsmöglichkei-

ten entnehmen. Der Verständigungsvorgang dauert dann ungleich länger.

65

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

Die Entwicklung der interkulturellen Kompetenz beinhaltet, dass die kultu-

rell verschieden geprägten Mitarbeiter ihre Lebenswelten so erweitern,

dass sich ihre individuellen Wissensvorräte in den Bereichen überschnei-

den, die eine wirkungsvolle Zusammenarbeit im globalen Unternehmen

ermöglichen. Gemäß den Erfordernissen der Situation, in der sie sich

gerade befinden, können die Menschen dann aus diesen Wissensvorräten

schöpfen. Sie dienen als ,,Quelle interaktiver Verständigungsprozesse"

(Kneer 1990: 62). Das steigert die Effizienz der Zusammenarbeit dieser

Mitarbeiter.

Die Beschleunigung der Abläufe ist jedoch schwer messbar, weil jeder

Teilnehmer eines interkulturellen Trainings andere Kenntnisse und Fähig-

keiten erwirbt und seine Lebenswelt um andere Elemente erweitert.

Schließlich nutzen die verschiedenen Trainees unterschiedliche Erfah-

rungsmöglichkeiten, und die Anstöße daraus führen zu unterschiedlichen

Lerneffekten (siehe Kapitel 4.1.1).

Ein weiterer Umstand erschwert die Messbarkeit der Effekte von Maß-

nahmen zur Steigerung der interkulturellen Kompetenz: Interkulturelle

Kompetenz beinhaltet auch implizites Wissen; die Steigerung interkulturel-

ler Kompetenz geht mit einer Vermehrung des impliziten Wissens einher.

Im Prozess der Wissenskonversion wird nur ein Teil des impliziten Wis-

sens in explizites Wissen transformiert (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995: 61f.)

(siehe auch Kapitel 4.1.1). Implizites Wissen ist für eine Vielzahl der Hand-

lungen von Mitarbeitern eines Unternehmens leitend. Da es nicht explizit

wird, lässt sich die Vermehrung des impliziten Wissens jedoch nicht be-

werten.

Andererseits gibt es auch Effekte der Steigerung interkultureller Kompe-

tenz, deren Auswirkungen auf das Ergebnis einer Unternehmung sich

recht genau feststellen lassen. So spart ein globales Unternehmen Perso-

66

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

nalkosten, wenn in seinen weltweiten Standorten statt teurer Expatriates

aus der Zentrale fachlich und interkulturell kompetente lokale Führungs-

kräfte tätig sind. Gelingt es dem Unternehmen, mit Hilfe interkulturellen

Trainings lokale Mitarbeiter für Führungsaufgaben zu qualifizieren und

dann Expatriates durch diese Mitarbeiter zu ersetzen, so lässt sich die

Einsparung (Differenzen der Grundgehälter, Auslandzuschläge, Heimatur-

laube etc.) eindeutig beziffern. Diese ist zumeist so hoch, dass sich allein

daraus schon ein positiver Return-on-Investment der interkulturellen Ent-

wicklungsmaßnahmen ergibt (vgl. Pusch 2004: 21).

Dies führt insgesamt zu der Einschätzung, dass sich ein positiver Return

aus der Investition in die Maßnahmen zur Steigerung der interkulturellen

Kompetenz erzielen lässt. Das setzt voraus, dass es dem Unternehmen

gelingt, durch Entwicklungsmaßnahmen dafür zu sorgen, dass interkultu-

relle Kompetenz im Unternehmen aufgebaut wird, die dazu führt, dass

sich die Mitarbeiter leichter verständigen können und sich effizienter ab-

stimmen. In Zahlen lässt sich der Return-on-Investment nicht abschlie-

ßend ausdrücken, denn eine Quantifizierung des Leistungsbeitrags inter-

kulturellen Trainings zum Unternehmenserfolg ist nur partiell möglich (und

dann auch nur mit einem langen Zeithorizont), die Effekte der gesteigerten

interkulturellen Kompetenz sind von Fall zu Fall verschieden, generelle

Wirkungszusammenhänge lassen sich meist nicht ausmachen und der

Einfluss einzelner Maßnahmen auf das Ergebnis ist nicht überschnei-

dungsfrei feststellbar.

67

---

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

6 Diskussion und Schlussfolgerungen

6.1 Diskussion

Globale Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, die

Geschäftsprozesse so zu koordinieren, dass eine effiziente Bearbeitung

der als global angesehenen Märkte gelingt. Dann lassen sich Synergie-

und Skaleneffekte erzielen. Dazu werden Steuerungs- und Verwaltungs-

aufgaben konsequent in Zentralbereichen gebündelt, während sich die

dezentralen Einheiten auf bestimmte Bereiche der Leistungserstellung

spezialisieren können und in ihren Bereichen dann die kritische Masse

überschreiten.

Neben diesem strukturellen Koordinationsinstrument werden in einem

globalen Unternehmen zahlreiche Regeln aufgestellt, die in allen Unter-

nehmensteilen Gültigkeit beanspruchen. Viele Abstimmungsprobleme

lassen sich jedoch nicht durch Regeln ­ also technokratische Koordination

­ vorwegnehmen, da entweder unterschiedliche politische, rechtliche und

technologische Umwelten das Aufstellen solcher Regeln behindern oder

die Durchsetzung unternehmensweit gültiger Regeln aufgrund kultureller

Distanzen erschwert wird. Dann müssen die Mitarbeiter der Zentralberei-

che und diejenigen der dezentralen Einheiten miteinander in Kontakt tre-

ten, um sich abzustimmen. Aber auch dieses personelle Koordinationsin-

strument ist in hohem Maße von der kulturellen Prägung der handelnden

Mitarbeiter beeinflusst.

Dass unterschiedliche kulturelle Prägungen die Abstimmung erschweren,

dieser Ansicht ist man in vielen globalen Unternehmen. So ist es ein we-

sentlicher Grund für die Existenz zahlreicher interkultureller Trainingspro-

gramme, dass es in der Zusammenarbeit zwischen den Zentralbereichen

und den Auslandsniederlassungen immer wieder zu Friktionen kommt.

69

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

Das Verständnis davon, wie diese Prägungen zustande kommen, ist in

den entsprechenden Unternehmen jedoch nicht immer zielführend. Die

weite Verbreitung entsprechender Trainingsansätze zeugt davon, dass

zumeist ein eher essentialistisches Verständnis von kultureller Prägung

vorherrscht. Kulturelle Differenzen und der angemessene Umgang mit

ihnen lassen sich jedoch besser nachvollziehen, wenn davon ausgegan-

gen wird, dass zwar kollektive Wissensvorräte die Denk- und Lebenswei-

sen, die kognitiven Landkarten von Individuen prägen, dass die Individuen

aber gleichzeitig Einfluss darauf haben, in welcher Weise ihre kognitiven

Landkarten geprägt werden und dass sie durch ihr Handeln auch Einfluss

auf die kollektiven Wissensvorräte nehmen.

In globalen Unternehmen erfolgt die Abstimmung entsprechend deren

Primärorganisation zu einem Großteil vertikal, also zwischen den Mitarbei-

tern der Zentralbereiche und den hierarchisch untergeordneten Mitarbei-

tern in den dezentralen Einheiten (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58f.). Damit

diese von der hierarchischen Struktur bestimmte Kommunikationsweise

bei den Mitarbeitern in den Zentralbereichen nicht zur Überlastung und bei

den Mitarbeitern in den dezentralen Einheiten zur Demotivation führt,

bedarf es daneben der Möglichkeit der fallweisen, oft lateralen Abstim-

mung der internationalen Mitarbeiter untereinander (vgl. Hedlund/Rolander

1990: 36). Diese Möglichkeit ist dann gegeben, wenn die entsprechenden

Mitarbeiter so miteinander vernetzt sind, dass sie sich immer, wenn Ab-

stimmungsbedarf auftritt, unmittelbar untereinander austauschen können.

Damit die Abstimmung zwischen den Mitarbeitern aus den verschiedenen

Teilen eines globalen Unternehmens zustande kommt, müssen die Inter-

aktionspartner in der Lage sein, sich in ihren Austauschbeziehungen zu

verständigen. Da der Koordinationsbedarf im globalen Unternehmen hoch

und die entsprechenden Abstimmungsprozesse komplex sind, muss die

Verständigung effizient erfolgen. Missverständnisse sind nach Möglichkeit

70

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

zu vermeiden oder müssen schnell ausgeräumt werden können. Inwiefern

das gelingt, ist eine Frage der interkulturellen Kompetenz im Unternehmen

(vgl. Thomas 2003a: 141).

Die Zusammenarbeit der kulturell unterschiedlich geprägten Mitglieder der

globalen Organisation wird beeinflusst von den Kenntnissen und Fähigkei-

ten der Mitglieder in diesem Bereich und von der Bereitschaft zur Koope-

ration. Während die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten, die so-

wohl impliziter als auch expliziter Art sein können, ausschließlich auf der

individuellen Ebene liegen, teilt sich die Bereitschaft zur interkulturellen

Interaktion in die Motivation der betreffenden Mitarbeiter und in die Ermög-

lichung im Unternehmen auf. Die Motivation liegt ebenfalls auf der indivi-

duellen Ebene, während die Ermöglichung auf der organisationellen Ebe-

ne angesiedelt ist.

Individuelle und organisationelle Ebene bedingen sich gegenseitig. Wenn

es die organisationellen Rahmenbedingungen nicht zulassen, können

interkulturelle Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht zum Tragen kommen.

Gleichzeitig findet die Vernetzung der Mitarbeiter nur statt, wenn sie auch

in der Lage sind, über kulturelle Grenzen hinweg entsprechende Kontakte

zu knüpfen.

Alle diese Elemente interkultureller Kompetenz sind im globalen bzw. sich

globalisierenden Unternehmen aber nicht ohne weiteres im erforderlichen

Maße vorhanden. Sie müssen entwickelt werden, was eine Steigerung der

interkulturellen Kompetenz im Unternehmen bedeutet.

Die Entwicklung interkultureller Kompetenz kann vom Unternehmen ge-

fördert werden. Auf die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten kann

Einfluss genommen werden, indem den Mitarbeitern Erfahrungsmöglich-

keiten angeboten werden, die das interkulturelle Lernen anregen. Die

71

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

Mitarbeiter können diese Angebote nutzen und ihre Wissensvorräte um

das erworbene Erfahrungswissen erweitern. Die Qualität der Erfahrungen

hat Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter, im interkulturellen Kontext

zu agieren. Die Ermöglichung des interkulturellen Handelns im Unterneh-

men wird dadurch beeinflusst, dass den Mitarbeitern Raum gegeben wird,

sich innerhalb der Organisation mit den Kollegen in den weltweit angesie-

delten Unternehmenseinheiten zu vernetzen. Nebenbei lernen die interna-

tionalen Mitarbeiter, die im globalen Unternehmen existierenden Regeln in

ähnlicher Weise zu interpretieren.

Zum interkulturellen Lernen anzuregen, ist seit vielen Jahren ein Anliegen

interkultureller Trainings. Viele Unternehmen institutionalisieren solche

Trainings in Form von Programmen. Es ist jedoch eher selten anzutreffen,

dass interkulturelle Trainingsprogramme explizit die Entwicklung der Be-

reitschaft zum interkulturellen Handeln zum Trainingsziel erklären. Dass

die Vernetzung der internationalen Mitarbeiter zum Zwecke einer langfris-

tigen informellen Abstimmung im Unternehmen gefördert werden soll, ist

in kaum einem interkulturellen Trainingsprogramm als Trainingsziel vorge-

sehen.

Bevor ein globales Unternehmen die strategische Entscheidung trifft, die

interkulturelle Kompetenz im Unternehmen entwickeln zu wollen und des-

halb in interkulturelles Training zu investieren, wird es sich Gedanken über

den Return dieser Investition machen. Auch wenn es einige Versuche gibt,

den Leistungsbeitrag interkulturellen Trainings zu messen, eine Quantifi-

zierung ist stets mit dem Problem behaftet, dass sie nur partiell möglich

ist, weil die Trainingseffekte individuell unterschiedlich ausfallen und weil

die Wirkungszusammenhänge nicht abschließend ermittelt werden kön-

nen. Klar ist aber, dass interkulturelles Training dann einen hohen Leis-

tungsbeitrag bringt, wenn es dazu beiträgt, dass Expatriates ersetzt wer-

den können. Durch den so erzielten Einsparungseffekt bei den Personal-

72

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Diskussion und Schlussfolgerungen

kosten amortisieren sich entsprechende Trainingsprogramm schnell. Kos-

teneinsparungen werden aber auch dann erzielt, wenn sich die Betriebs-

zugehörigkeit von Absolventen von Trainingsprogrammen erhöht.

Der Leistungsbeitrag interkultureller Trainingsmaßnahmen hängt auch

davon ab, wie nachhaltig die angestoßenen Entwicklungen sind. Je höher

der organisationelle Level, auf dem interkulturelles Training im Unterneh-

men ansetzt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es Veränderun-

gen bewirkt, dass sich die Organisation entwickelt und dass die Verände-

rungen auch nachhaltig sind (vgl. Ferdman/Brody 1996: 291). Außerdem

wirkt es sich positiv auf den Leistungsbeitrag des Trainings aus, wenn die

Maßnahmen in ein umfassendes strategisches Konzept eingebettet sind

(vgl. Buntaine 1994: 221).

Damit interkulturelle Trainings ihre gewünschte Wirkung entfalten, die

interkulturelle Kompetenz im Unternehmen zu erhöhen und dadurch einen

möglichst großen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolgs zu

leisten, müssen möglichst viele der relevanten Mitarbeiter an den Maß-

nahmen beteiligt werden. Zu den relevanten Mitarbeitern zählen im globa-

len Unternehmen alle diejenigen, für deren Arbeit es ökonomisch betrach-

tet sinnvoll wäre, sich mit Kollegen aus anderen Teilen des Unternehmens

auszutauschen.

Das sind neben den Mitarbeitern der Zentrale und den Expatriates die

Mitarbeiter der Auslandsniederlassungen, die mit den Zentralbereichen im

Heimatland des Unternehmens zusammenarbeiten, aber auch diejenigen,

die mit den aus der Zentrale entsandten Expatriates und mit Kollegen aus

anderen Auslandsniederlassungen kooperieren (sollen).

Der Forderung, den Kreis der an interkulturellen Trainingsmaßnahmen

Beteiligten auf möglichst viele relevante Mitarbeiter auszudehnen, stehen

73

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

jedoch verschiedene Umstände entgegen. So stellen fundierte Trainings

zunächst einen hohen Kostenfaktor dar, dessen Return erst auf lange Frist

zu erwarten ist. Dazu kommt, dass nicht alle Mitarbeiter, deren Teilnahme

am interkulturellen Training wünschenswert wäre, als Kandidaten zur

Verfügung stehen.

Zunächst einmal muss der jeweilige Vorgesetzte eines potentiellen Kandi-

daten bereit sein, diesen für die Trainingsmaßnahme freizustellen. Bei

längeren Maßnahmen müssen Lösungen für den vorübergehenden Ersatz

des Mitarbeiters gefunden werden. Das heißt aber, dass Mitarbeiter in

Unternehmensteilen, deren Führungskräfte eine Teilnahme am interkultu-

rellen Training nicht unterstützen, kaum eine Chance haben, an solchen

Entwicklungsangeboten zu partizipieren. Außerdem müssen die beste-

henden Angebote unter den potentiellen Kandidaten hinreichend hohe

Bekanntheit und Attraktivität genießen. Wer nicht darüber informiert ist,

dass eine Trainingsmaßnahme stattfindet, kann sich natürlich auch nicht

um eine Teilnahme bemühen. Und wenn zu befürchten steht, dass sich

die Teilnahme nicht positiv ­ im schlimmsten Fall sogar negativ ­ auf den

Werdegang auswirkt (z.B. Verlust der Position nach Rückkehr von einem

längeren Trainingsaufenthalt im Ausland), wird ein Interessent von dem

Angebot Abstand nehmen. Auch in diesen Punkten sind die Mitarbeiter

also stark von der Unterstützung durch die Vorgesetzten abhängig.

Über den Nutzen einer interkulturellen Trainingsmaßnahme sollten sich

Kandidaten und Vorgesetzte ein möglichst genaues Bild machen können.

Dazu ist es hilfreich, wenn Inhalte, Methoden und Ziele des Trainings

prägnant dargestellt werden. Dabei darf aber nicht übersehen werden,

dass der Trainingsbedarf von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich ist.

Welche Erfahrungsmöglichkeiten im Rahmen eines Trainings einem Teil-

nehmer geboten werden sollten, muss deshalb individuell ermittelt wer-

den. Bei dieser Ermittlung und der sich daran anschließenden Planung

74

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

des Trainingsablaufs sind möglichst die Perspektiven aller Beteiligten

einzubeziehen.

Um den Teilnehmern geeignete Erfahrungsmöglichkeiten bieten zu kön-

nen, damit sich ihre interkulturellen Kenntnisse erweitern, damit ihre Moti-

vation zur interkulturellen Zusammenarbeit steigt und damit sie sich mit

den internationalen Kollegen zum Zwecke der Abstimmung vernetzen,

stellen Trainingsaufenthalte in verschiedenen Teilen des globalen Unter-

nehmens gute Rahmenbedingungen dar. Das Schaffen guter Rahmenbe-

dingungen und das Angebot von Erfahrungsmöglichkeiten allein reichen

aber noch nicht aus. Damit die Teilnehmer die Erfahrungsmöglichkeiten

auch in der erwünschten Weise nutzen können, bedarf es weiterer Unter-

stützung von Seiten des Unternehmens.

So sind geeignete Angebote für die für das interkulturelle Lernen nötige

Reflexion der Erlebnisse in der interkulturellen Überschneidungssituation

vonnöten. Erst die Reflexion der gemachten Erfahrungen ermöglicht die

Wissenskonversion. Kommt dem Moment der Reflexion eine zu geringe

Bedeutung zu, bleibt vieles vom Erfahrungswissen der Trainees auf der

impliziten Ebene.

Entsprechende Tools sind in vielen Varianten entwickelt worden. Das

eigene kommunikative Verhalten und das der Interaktionspartner kann mit

Self-awareness Inventories reflektiert werden, es kann in der Auseinan-

dersetzung mit Critical Incidents oder im Dialogprozess erkundet werden.

Entscheidend ist, dass für die Durchführung solcher Reflexionsübungen

genügend Raum zur Verfügung steht. Das beinhaltet zum einen die nötige

Zeit für den intensiven Austausch, aber auch, dass sich die Teilnehmer in

dem Augenblick auf die Übung einlassen können und nicht gedanklich bei

anderen Themen sind. Außerdem müssen die Teilnehmer den Eindruck

75

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

gewinnen, dass die Übungen zielführend sind. Das setzt eine gewisse

Professionalität bei der Durchführung voraus.

Eine professionelle Begleitung der Trainees könnte auch mit Hilfe von

persönlichem Coaching erfolgen, wie Fowler und Blohm (2004: 40) es

empfehlen. Die Begleitung durch einen Coach bindet aber erhebliche

Ressourcen und kommt somit nur für einige wenige Spitzenkräfte in Be-

tracht.

Was den Sprachunterricht im Rahmen eines interkulturellen Trainingspro-

gramms angeht, so stellt Müller fest, dass dieser ein weniger wichtiges

Element sei, da die fremdsprachlichen Probleme in der Wirtschaftskom-

munikation geringer seien als die kulturellen (vgl. Müller, 1991: 31). Diese

sehr pauschale Aussage abstrahiert jedoch von den Fällen, in denen die

fremdsprachlichen Probleme so gravierend sind, dass eine sprachliche

Verständigung kaum möglich ist. Wenn interkulturelles Training aber dazu

verhelfen soll, Verständigungsprozesse effizienter zu machen, so stellt

Sprachunterricht zur Beseitigung solcher Probleme doch ein wichtiges

Element im Training dar.

Neben der Entwicklung der interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten

der Mitarbeiter sollte interkulturelles Training auch die Steigerung der

Bereitschaft zur interkulturellen Zusammenarbeit zum Ziel haben, da die

entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter nur zum Tragen kommen,

wenn auch die Bereitschaft zur Interaktion im globalen Unternehmen vor-

handen ist. Auf der individuellen Ebene bedeutet dies die Steigerung der

Motivation der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit.

Daraus folgt, dass ein globales Unternehmen, das die Motivation seiner

Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit fördern will, dafür sorgen

muss, dass diesen Mitarbeitern Erfahrungsmöglichkeiten geboten werden,

76

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu positiven interkulturellen Erfahrungen

führen. Das läuft allerdings der These von Gudykunst, Guzley und Ham-

mer zuwider, die meinen, dass interkulturelle Trainings oft gerade dann

gut seien, wenn sie von den Teilnehmern als unbehaglich empfunden

werden, weil die Teilnehmer mit ihren Vorurteilen und Unzulänglichkeiten

konfrontiert werden (vgl. Gudykunst/Guzley/Hammer 1996: 63). Die Auflö-

sung dieses Zielkonflikts gelingt, wenn man den zeitlichen Horizont be-

rücksichtigt. Das Aufzeigen von Unzulänglichkeiten kann nur ein Anstoß

zur Weiterentwicklung interkultureller Fähigkeiten sein. Wenn diese Wei-

terentwicklung dann über einen längeren Zeitraum erfolgt, kann sich

durchaus das positive Erleben einstellen, welches dann auch die Motivati-

on positiv beeinflusst.

Da auf die Entwicklung der Mitarbeiter aber kein direkter Einfluss genom-

men werden kann, stößt interkulturelles Training an seine Grenzen, wenn

sich Teilnehmer dem interkulturellen Aspekt komplett verschließen. Positi-

ve Erfahrungen, die zu einer Steigerung der Motivation zur interkulturellen

Zusammenarbeit im globalen Unternehmen führen, lassen sich nur initiie-

ren, wenn die Teilnehmer auch zu einem gewissen Grad bereit sind, Em-

pathie, Toleranz und auch etwas Assimilationsfähigkeit an den Tag zu

legen. Wenn bereits im Vorfeld des Trainings klar wird, dass der Kandidat

dazu nicht bereit ist, dann kann sich das Unternehmen die Kosten für die

Weiterentwicklungsmaßnahme sparen. Damit so etwas im Vorfeld erkannt

werden kann, bedarf es eines entsprechenden Auswahlverfahrens.

Die Steigerung der Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion im globalen

Unternehmen findet nicht nur auf der individuellen Ebene statt. Auch die

Ermöglichung der Zusammenarbeit im Unternehmen auf organisationeller

Ebene ist Voraussetzung dafür, dass interkulturelle Kompetenz im Unter-

nehmen zum Tragen kommt. Nur wenn die Mitarbeiter über entsprechen-

de Handlungsspielräume verfügen, die es ihnen erlauben, sich mit den

77

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

relevanten Kollegen im gesamten globalen Unternehmen auszutauschen,

kommt die Abstimmung über kulturelle Grenzen hinweg auch zustande.

Außerdem muss es im Unternehmen als erwünscht gelten, wenn Mitarbei-

ter entsprechende Kontakte knüpfen, sich über die gesamte globale Orga-

nisation vernetzen und diese Netzwerke pflegen.

Für ein globales Unternehmen mit seinen vertikalen Koordinationsstruktu-

ren ist es nicht selbstverständlich, dass der Aufbau solcher informellen

Netzwerke, die die Hierarchien durchkreuzen, als erwünscht gilt. Die Ein-

sicht, dass die fallweise Abstimmung über entsprechende Netzwerke der

Abstimmung über die Strukturen der Primärorganisation in vielen Fällen

überlegen ist und gleichzeitig die Zentralbereiche erheblich entlastet, kann

aber zu einem Umdenken führen.

Da im globalen Unternehmen die Hierarchien wegen der überwiegend

vertikalen Koordination stark ausgeprägt sind, laufen die Mitarbeiter bei

ihrem Bemühen, Kontakte zu knüpfen, Gefahr, auch wieder nur den struk-

turell vorgegebenen Linien zu folgen. Schließlich gibt die Organisation ja

vor, an wen man sich zu wenden hat, wenn ein Problem auftritt.

Die fallweise, kreative Abstimmung innerhalb der Strukturen einer globa-

len Unternehmung zu fördern, ist nicht ganz einfach. Vor allem wenn es

um die Vernetzung der Mitarbeiter aus verschiedenen dezentralen Einhei-

ten geht, bereitet die Zentralisation des Unternehmens Probleme. Wäh-

rend intensive Kontakte zu den Zentralbereichen, die ja die operationale

Kontrolle der dezentralen Einheiten ausüben, strukturell vorgesehen sind,

läuft der Austausch mit Kollegen aus anderen dezentralen Einheiten aller

Erfahrung der dortigen Mitarbeiter zuwider. Dabei ist der Nutzen für das

Unternehmen offensichtlich. Die Probleme, welche in den weltweit ange-

siedelten Standorten auftreten, sind häufig ähnlich gelagert. Wenn es zum

lateralen Erfahrungsaustausch der jeweiligen Mitarbeiter ohne den Um-

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Diskussion und Schlussfolgerungen

weg über die vermittelnden Zentralbereiche kommen würde, ließen sich

viele Abstimmungsprobleme vorwegnehmen und die Zentralbereiche

würden entlastet. Hier bedarf es besonderer Bemühungen, die Mitarbeiter

so zusammenzubringen, dass sie sich über Potentiale einer Zusammen-

arbeit ernsthafte Gedanken machen und sich dabei zum Aufbau dauerhaf-

ter und tragfähiger Austauschbeziehungen entschließen ­ was im Rah-

men von interkulturellen Trainingsangeboten möglich wäre. Diese Bezie-

hungen müssen aber anschließend auch gepflegt werden, damit das

Netzwerk funktioniert. Dazu müssen weitere Angebote institutionalisiert

werden, bei denen sich die Netzwerkmitglieder in regelmäßigen Abstän-

den treffen (was auch virtuell möglich wäre).

Es dürfte deutlich geworden sein, dass es für den Markterfolg eines globa-

len Unternehmens sehr hilfreich sein kann, wenn es die interkulturelle

Kompetenz im Unternehmen entwickelt. Wie das in geeigneter Weise

geschehen sollte, ist andiskutiert worden. Es zeigt sich, dass die Effekte,

die sich mit interkulturellen Entwicklungsmaßnahmen erzielen lassen,

individuell unterschiedlich sind. Es ist daher wichtig, dass bei jedem Teil-

nehmer nach Abschluss des Trainings eine umfassende Evaluation der

Trainingsergebnisse stattfindet. Nur so lässt sich die Qualität der interkul-

turellen Trainingsmaßnahmen auf Dauer sichern. Ergebnisse müssen

systematisch erhoben, dokumentiert und ausgewertet werden, damit die-

ses Erfahrungswissen zur permanenten Weiterentwicklung der Trainings

zur Verfügung steht.

6.2 Schlussfolgerungen

Aus der Diskussion der Frage, inwiefern interkulturelle Kompetenz einen

Erfolgsfaktor in globalen Unternehmen darstellt, lassen sich folgende

Schlüsse ziehen:

79

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

· Interkulturelle Kompetenz wirkt sich auf die Koordination im Unterneh-

men aus. Je höher der Grad an interkultureller Kompetenz im Unter-

nehmen ist, desto effizienter gelingt es den Mitarbeitern, sich über kul-

turelle Grenzen hinweg abzustimmen. Die Abstimmungsprozesse be-

schleunigen sich, wenn es den Mitarbeitern des Unternehmens gelingt,

Missverständnisse schneller auszuräumen bzw. sie ganz zu vermei-

den. Dies ist in globalen Unternehmen in besonderer Weise erfolgsre-

levant, da die Koordination überwiegend vertikal erfolgt. Erfolgt die Ab-

stimmung zwischen Unternehmensmutter und -töchtern effizient, be-

wahrt dies die Mitarbeiter an den Schnittstellen vor Überlastung.

· Interkulturelle Kompetenz im Unternehmen beinhaltet interkulturelle

Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Der Begriff der interkultu-

rellen Kompetenz muss aber erweitert werden. Nur wenn zu den inter-

kulturellen Fähigkeiten die Bereitschaft zur interkulturellen Zusammen-

arbeit hinzukommt, werden die Kenntnisse und Fähigkeiten handlungs-

relevant. Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion setzt entsprechen-

de Motivation der betreffenden Mitarbeiter voraus, aber auch die Er-

möglichung im Unternehmen. Somit hat interkulturelle Kompetenz eine

individuelle Ebene und eine organisationelle Ebene, die sich gegensei-

tig bedingen.

· Damit

interkulturelle

Kompetenz

im globalen Unternehmen erfolgsrele-

vant wird, muss sie sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf

der organisationellen Ebene entwickelt werden. Eine direkte Beeinflus-

sung ist jedoch nicht möglich. Die Mitarbeiter können nur dazu ange-

regt werden, Wissen aufzubauen, sich auf die interkulturelle Zusam-

menarbeit einzulassen und geeignete Strukturen zu schaffen, die das

ermöglichen.

80

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Diskussion und Schlussfolgerungen

· Damit Mitarbeiter interkulturelles Wissen aufbauen können, müssen sie

interkulturelle Erfahrungen machen. Wenn das Unternehmen das för-

dern will, muss es Erfahrungsmöglichkeiten anbieten und den Mitarbei-

tern Unterstützung gewähren, wenn sie die Angebote annehmen. Wer-

den interkulturelle Entwicklungsmaßnahmen im Unternehmen instituti-

onalisiert, ist darauf zu achten, dass den Teilnehmern Planungssicher-

heit in Bezug auf ihre Karriere und geeignete Möglichkeiten zur Refle-

xion der gemachten Erfahrungen geboten werden.

· Um die Motivation der Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit

zu steigern, sollte das globale Unternehmen dafür sorgen, dass die in-

terkulturellen Erfahrungen der Mitarbeiter überwiegend positiv ausfal-

len. Je länger der zeitliche Horizont einer Entwicklungsmaßnahme ist,

desto wahrscheinlicher ist das positive Erleben beim Teilnehmer.

· Damit die interkulturelle Interaktion im globalen Unternehmen stattfin-

den kann, ist es wichtig, dass das Knüpfen entsprechender Kontakte

und das Pflegen der Austauschbeziehungen ermöglicht werden. Zum

einen muss dafür signalisiert werden, dass der Aufbau entsprechender

Netzwerke über das gesamte globale Unternehmen hinweg erwünscht

ist. Zum anderen müssen Räume geschaffen werden, in denen das

Vernetzen erfolgen kann. Im Rahmen interkulturellen Trainings können

die relevanten Mitarbeiter zusammengebracht werden und angeregt

werden, sich über die Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszutau-

schen. Als Plattform für den Aufbau und die langfristige Pflege von

Netzwerken ist ein einmaliges und zeitlich befristetes Training jedoch

nicht ausreichend. Dazu bedarf es weiterer, langfristiger Institutionen

im Unternehmen, die einen regelmäßig stattfindenden Austausch ge-

währleisten.

81

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

· Ob die so entwickelte interkulturelle Kompetenz im globalen Unter-

nehmen zu einem positiven Return-on-Investment aus den Entwick-

lungsmaßnahmen führt, lässt sich nicht generell beantworten. Vor ei-

nem mehrjährigen Horizont ist die Wahrscheinlichkeit groß ­ zumal

wenn es gelingt, Expatriates durch Absolventen der Entwicklungsmaß-

nahmen zu ersetzen. Einer umfassenden Quantifizierung des Leis-

tungsbeitrags entzieht sich die interkulturelle Kompetenz jedoch. Die

Quantifizierung ist nur partiell möglich, weil die Trainingseffekte indivi-

duell unterschiedlich ausfallen und weil die Wirkungszusammenhänge

nicht abschließend ermittelt werden können.

6.3 Ausblick

Interkulturelle Entwicklungsmaßnahmen verursachen Kosten. Der Return

daraus ist erst langfristig zu erwarten und lässt sich dann noch nicht ein-

mal genau beziffern. In Zeiten, in denen hoher Wettbewerbsdruck globale

Unternehmen permanent zwingt, Kosten zu senken und den Shareholder

Value zu steigern, haben solche Entwicklungsmaßnahmen einen schwe-

ren Stand.

Andererseits zwingt der Kostendruck globale Unternehmen auch dazu,

ihre stark ausgeprägten Zentralbereiche zu verschlanken. Die Effizienz

und damit auch der Wert von globalen Unternehmen werden nun mal

daran gemessen, mit wie vielen Mitarbeitern ihre Zentralen auskommen

und welche Kosten sie verursachen.

Wenn die Zentralbereiche globaler Unternehmen verkleinert werden, wenn

für die Koordination im Unternehmen weniger Mitarbeiter zur Verfügung

stehen, so müssen die Abstimmungsprozesse beschleunigt werden. Da

genau das durch eine Steigerung der interkulturellen Kompetenz im Un-

82

---

Diskussion und Schlussfolgerungen

ternehmen möglich ist, wird diesem Thema in Zukunft eine stärkere Be-

deutung zukommen.

Dass isolierte Veranstaltungen mit einer Dauer von wenigen Tagen, in

denen den Mitarbeitern interkulturelles Wissen vermittelt werden soll, nicht

zielführend sind, wenn die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen

gesteigert werden soll, diese Erkenntnis wird sich in vielen globalen Un-

ternehmen erst noch durchsetzen müssen. Zu langfristigen interkulturellen

Trainingsprogrammen ist allerdings ­ zumindest in Unternehmen mit

Stammsitz in Deutschland ­ bisher noch wenig Erfahrungswissen aufge-

baut worden. Von daher ist davon auszugehen, dass die Phase des Expe-

rimentierens auf diesem Feld noch nicht abgeschlossen ist. Forschungs-

bedarf ist somit in der wissenschaftlich fundierten Evaluation von entspre-

chenden Trainingsprogrammen zu sehen.

83

---

---

Zusammenfassung

7 Zusammenfassung

Globale Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, die

Geschäftsprozesse so zu koordinieren, dass eine effiziente Bearbeitung

der als global angesehenen Märkte gelingt. Um Antworten darauf zu fin-

den, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit interkulturelle

Kompetenz in der globalen Unternehmung zum Erfolgsfaktor wird, wird

untersucht, was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist und

welchen Einfluss diese Kompetenz auf die Prozesse im globalen Unter-

nehmen haben kann. Dabei erfährt der Begriff der interkulturellen Kompe-

tenz eine Erweiterung: Interkulturelle Kompetenz umfasst demnach nicht

mehr nur Kenntnisse und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter, welche die

Interaktion mit fremdkulturell geprägten Mitarbeitern des weltumspannen-

den Unternehmens erleichtern. Sie umfasst auch die Bereitschaft zur

interkulturellen Zusammenarbeit. Dazu bedarf es der Motivation der ein-

zelnen Mitarbeiter, aber auch der Ermöglichung im Unternehmen.

Anschließend werden Maßnahmen und ihre Wirkungsweisen vorgestellt,

mit denen das globale Unternehmen auf die interkulturelle Kompetenz im

Unternehmen Einfluss nehmen kann. Es wird deutlich, dass eine Steige-

rung der interkulturellen Kompetenz im globalen Unternehmen eine Be-

schleunigung der Abstimmungsprozesse zwischen den Mitarbeitern be-

wirkt, wenn die Entwicklungsmaßnahmen sowohl auf der individuellen

Ebene als auch auf der organisationellen Ebene greifen.

Für die Effektivität interkultureller Trainingsmaßnahmen ist es wichtig,

dass den Teilnehmern interkulturelle Erfahrungsmöglichkeiten und geeig-

nete Möglichkeiten zur Reflexion der gesammelten Erfahrungen geboten

werden. Gibt das Unternehmen den Teilnehmern auch noch Planungssi-

cherheit, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die interkulturellen Er-

fahrungen der Mitarbeiter überwiegend positiv ausfallen, was die Motivati-

85

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Zusammenfassung

on der Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit steigert. Damit die

Effekte nachhaltig sind und interkulturelle Interaktion im globalen Unter-

nehmen stattfinden kann, muss das Unternehmen seine Mitarbeiter darin

unterstützen, Kontakte untereinander und über kulturelle Grenzen hinweg

zu knüpfen und die Austauschbeziehungen zu pflegen.

Im Rahmen interkultureller Trainingseinheiten können die relevanten Mit-

arbeiter zusammengebracht werden und angeregt werden, sich über die

Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszutauschen. Für die langfristige

Pflege der Netzwerke bedarf es aber weiterer Institutionen im Unterneh-

men, die einen regelmäßig stattfindenden Austausch gewährleisten.

86

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