Das kooperative Mitarbeitergespräch in Organisationen der Sozialwirtschaft

Martin Rossol

Das kooperative Mitarbeitergespräch in Organisationen der Sozialwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

3

2. Grundlegendes zum Mitarbeitergespräch

3

2.1 Vorteile des kooperativen Mitarbeitergesprächs 3

2.2 Abgrenzung zu anderen Gesprächen 4

2.3 Besondere Relevanz in Organisationen der Sozialwirtschaft 4

3. Rahmenbedingungen 5

3.1 Vorbereitung und Zuständigkeit des Mitarbeitergesprächs 5

3.2 Kultur und Kommunikation 5

4. Inhalt des Mitarbeitergesprächs 5

4.1 Rückblick auf die Vereinbarungen des vergangenen Zeitraums 6

4.2 Arbeitsaufgaben und Arbeitsumfeld 6

4.3 Arbeitsumfeld 6

4.4 Zusammenarbeit 7

4.5 Normative und strategische Ausrichtung 7

4.6 Entwicklungsperspektiven 8

4.7 Zielvereinbarungen 8

5 Evaluation 8

6 Zusammenfassung 9

Literatur 10

Anhang 11

Einladung zum Mitarbeitergespräch 11

Leitfaden für den Mitarbeiter 12

Protokollbogen zum Mitarbeitergespräch 13

2

Das kooperative Mitarbeitergespräch in Organisationen der Sozialwirtschaft

1. Einleitung

Die Organisationen der Sozialwirtschaft haben derzeit tiefgreifende Veränderungen zu bewältigen.

Zum enger werdenden Finanzrahmen gesellt sich die politisch initiierte Einführung von

Marktmechanismen mit Wettbewerb und gestiegener Konsumentensouveränität. Um diesen

Veränderungen künftig begegnen zu können, müssen sich die Organisationen verändern. Ein

wirkungsvolles Instrument zur Gestaltung dieses Wandels sind Management-by-objectives-

Konzepte.1 Eine besondere Herausforderung der MbO-Konzepte sind die kooperativen

Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarung, welche Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind. Für

Organisationen der Sozialwirtschaft werden Modifikationen der gängigen Konzepte vorgeschlagen.

2. Grundlegendes zum Mitarbeitergespräch

Herausfordernde Organisationsziele lassen nur erreichen wenn alle organisatorischen Ebenen an

deren Umsetzung beteiligt sind. Eine Methode der Beteiligung aller Mitarbeiter an der Erreichung der

Organisationsziele sind die kooperativen Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen. Mitarbeiter

und Führungskraft bringen hier ihre Vorstellungen ein, diskutieren das Machbare, Sichtweisen

werden ausgetauscht und Meinungsunterschiede angesprochen. Am Ende stehen vereinbarte Ziele,

hinter denen beide Gesprächsteilnehmer stehen können.2

2.1 Vorteile des kooperativen Mitarbeitergesprächs

Die besonderen Vorteile der Mitarbeitergespräche gehen dabei weit über die Zielvorgabegespräche

hinaus: Persönliche Wünsche und Vorstellungen des Mitarbeiters werden in den Zielfindungsprozess

einbezogen, idealerweise können individuelle Ziele mit den Zielen der Organisation deckungsgleich

gebracht werden. Hiervon erhofft man sich eine Förderung der Leistungsbereitschaft des

Mitarbeiters, ein höheres organisationales Commitment, und eine Identifikation mit den

Organisationszielen. Die Zielsetzung der Mitarbeitergespräche entspricht also den Bedürfnissen

moderner Arbeitnehmer nach Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum.3 In der Summe können

die Mitarbeitergespräche zu höherer Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. So werden

Mitarbeitergespräche, kooperativ durchgeführt, von Mitarbeitern auch positiv bewertet.4

1 Nach Drucker, 1954

2 Vgl. Kießling-Sonntag, 2000

3 Vgl. Fischer/Fischer, 2005

4 Vgl. Ingenlath, 2006

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Das kooperative Mitarbeitergespräch in Organisationen der Sozialwirtschaft

2.2 Abgrenzung zu anderen Gesprächen

Abzugrenzen ist das Mitarbeitergespräch von Zielvorgabegesprächen. Die Komponenten Mitarbeiter-

orientierung, Kooperation und persönliche Motivation des Arbeitnehmers stehen nicht im Blickpunkt

von Zielvorgaben. Oft werden auch anlassbezogene Kritikgespräche als Mitarbeitergespräche

deklariert. Ein reines Kritikgespräch verfehlt jedoch Sinn und Zweck des Mitarbeitergesprächs.

2.3 Besondere Relevanz in Organisationen der Sozialwirtschaft

Eine besondere Relevanz entfalten die Mitarbeitergespräche in Organisationen der Sozialwirtschaft.

Hier erfolgen Kundenkontakte (und Kontakte zu weiteren Interessensgruppen wie Eltern und

Angehörige) im Gegensatz zu Wirtschaftbetrieben durch beinahe jeden Mitarbeiter. Daher ist im

Sinne der Entwicklung einer einheitlichen Corporate Identity die Vermittlung von organisatorischen

Werten und Normen für Organisationen der Sozialwirtschaft empfehlenswert.5 Diskussionen über

Ziele, Sinn und Unsinn von neuen Werten sind dabei das Medium, in dem sich die Mitarbeiter einer

Organisation diese Ziele aneignen.6 Das Verhalten der Organisationsmitglieder lässt sich durch eine

gezielte Vermittlung der Unternehmensphilosophie beeinflussen, andererseits können Korrekturen

vorgenommen werden. Hierfür ist das Mitarbeitergespräch ein geeignetes Instrumentarium, denn

Ziele zu diesem Themenbereich können auch vereinbart werden: Verhaltensziele.7

Zudem verlangen die rasanten Veränderungen in der Sozialwirtschaft ein mitarbeiterorientiertes

Change Management, da die Zufriedenheit der Mitarbeiter in beträchtlichem Ausmaß mit der

Einbeziehung in die Veränderungsprozesse korreliert.8

Die bestehenden Professionalisierungsansprüche an sozialwirtschaftliche Organisationen bieten

einen weiteren Grund für die Etablierung von Mitarbeitergesprächen. Der sich immer schneller

vollziehende Wandel ist innerhalb der Organisationen zielgerichtet zu kommunizieren und zu

steuern. Hierbei kann den Mitarbeitergesprächen eine besondere Bedeutung beigemessen werden.9

Ein weiteres Argument für kooperative Mitarbeitergespräche im Non-Profit-Sektor hat traditionelle

Gründe: Seit jeher ist die Mitarbeiterorientierung gerade im Sozial- und Gesundheitswesen im Sinne

von Mitsprache, Mitbestimmung und Teamarbeit ausgeprägter als in den Betrieben der Industrie.

5 Die Leistungserstellung erfolgt uno-actu, daher sind nachträgliche Korrekturen nur begrenzt möglich.

6 Vgl. Lüschow/Zietzke, 1999

7 Vgl. Teuchert, 1999

8 Vgl. Schulz-Nieswandt, 2007

9 Vgl. Buestrich/Wohlfahrt, 2008

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