Change Management
zur situationsadäquaten Professionalisierung
des bezirklichen Objektmanagements
im Land Berlin

Bachelorarbeit
Studiengang Facility Management

vorgelegt am 19.08.2008 von
Daniel Linke

Vorwort

Für Führungsetagen hat der Unternehmenserfolg oberste Priorität. Der Erfolg lässt sich keineswegs garantieren aber er ist durch zukunftsorientierte Maßnahmen herbeizuführen. Der Schlüssel steckt in der Anpassungsfähigkeit und der Bereitschaft Veränderungen auf allen Unternehmensebenen zu realisieren.

Denn ohne ein Management von Veränderungen - ohne ein Change Management - sind Organisationen heutzutage nicht mehr konkurrenzfähig.

Change Management ist die Disziplin, die immer stärker in das Bewusstsein der Manager und Führungskräfte rückt. Sie nehmen sich den qualitativ hochwertigen Instrumenten, Methoden und Verfahren an und generieren daraus nachhaltige Unternehmenserfolge. Doch im Fokus von Change-Prozessen steht nicht ausschließlich die Integration von Change-Systematiken oder die Perfektionierung von Fachkompetenzen. Die Menschen am Arbeitsplatz sind entscheidend.

Ihre unterschiedlichen Verhaltensmuster im sozialen Gefüge lassen den hohen Managementanspruch und dessen Herausforderung deutlich werden.

In Zusammenarbeit mit dem Public Real Estate Management in Berlin, Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg, führte der Verfasser erste Change Management-Ansätze durch. Der dortige Wandel im Facility Management wurde durch Change-Prozesse unterstützt und über einen längeren Zeitraum integriert.

Die Erfahrungen vor Ort haben gezeigt, dass situationsgerechte Maßnahmen beeindruckende Ergebnisse erzielen und damit auch längerfristig den öffentlichen Institutionen ein produktiver Nährboden geebnet werden kann.

Mein Dank gilt Herrn Prof. Dipl.-Kfm. Kai Kummert (Fachhochschule für Technik und Wirtschaft), der das Thema ermöglicht hat und stets mit fachlichem Rat zur Seite stand. Ohne Herrn Dipl.-Ing. Frank Vettel (Serviceeinheit-Leitung), durch dessen Offenheit und Unterstützung in Verbindung mit Frau Kerstin Schülke-Trümper (Fachbereichsleitung) und Herrn Sven Kunther (Beauftragter für Lieenschaftsbewirtschaftung und Dienstleistungsmanagement), hätte die Zusammenarbeit im Public Real Estate Management in Berlin, Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg, keinen so erfolgreichen Verlauf genommen. Abschließend möchte ich auch Herrn Helge Briese für die sehr gute Zusammenarbeit danken.

Abstract

For executive floors the company success takes top priority. Success can´t be guaranteed but can be reached by using forward-looking tools of measurements. The keys are adaptability and the will to enforce changes at all levels of the company. That′s why the organizations need to focus on a "Change Management" to be competitive.

Change Management is a discipline which moves more than ever before into to the consciousness of managers and executives. They take the high-quality tools, methods and procedures to generate sustainable business success. But the focus of change processes is not only about the integration of change classifications or the perfection of expertise. The people at work are crucial. Their different patterns in the social fabric are justifying the high level of management and it´s challenge.

In collaboration with the Public Real Estate Management in Berlin, district Friedrichshain-Kreuzberg, the author led a first approach to the complicated topic of Change Management. In that district office different change processes were integrated for a longer period of time during the local change of the whole Facility Management-System. Experiences on the ground revealed that the right measures can achieve a wide range of impressive results. Thus a field of productivity can be paved.

I would like to thank Prof. Dipl. Kai Kummert (University of Applied Sciences) who always gave me technical advices. Moreover he made the Diploma project possible as well. I also have to thank Mr. Dipl.-Ing. Frank Vettel (Service Unit Head) for his openness and assistance together with Ms. Kerstin SchülkeTrümper (department manager) and Mr. Sven Kunther (commissioner for property management and service management). Without them the cooperation would not have been so successful in the Public Real Estate Management in Berlin, district Friedrichshain-Kreuzberg. Finally, I thank Mr. Helge Briese, for the very good cooperation.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort II
Abstract III
Inhaltsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis VI
Tabellenverzeichnis IX
Abkürzungsverzeichnis X
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Ziele und Inhalte der Bachelorarbeit 4
1.3 Gang der Untersuchung 5
2 Grundlagen 7
2.1 Facility Management in Deutschland 9
2.1.1 Entwicklung des Facility Management-Marktes 10
2.1.2 Leistungsspektren 15
2.1.3 Zukunft des Facility Management-Marktes in Deutschland 17
2.2 Facility Management im öffentlichen Sektor Berlins 19
2.2.1 Effizienzpotenziale im Projekt ,,FM im Wandel" 22
2.2.2 Zahlen Daten und Fakten zum Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg .. 25
2.2.3 Strukturen im Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg 27
3 Grundlagen Change Management 29
3.1 Betrachtungsebenen 32
3.2 Arten von Change-Prozessen 33
3.3 Ziele von Change-Prozessen 38
3.4 Anforderungsprofil an Führungskräfte und Mitarbeiter 44
4 Implementierung von Change-Prozessen 47
4.1 Strategieentwicklung 47
4.1.1 Strategieentwicklungsprozess 50
4.1.2 Prinzipien einer Strategieentwicklung 53

4.1.3 Strategiemethoden 57

4.1.3.1 Portfolioanalysen 57

4.1.3.2 SWOT 59

4.2 Organisationsstrukturen und- diagnose 60

4.2.1 Organisationsformen 61

4.2.2 Mitarbeiterbefragungen 63

4.2.3 Workshops 67

4.3 Unternehmenskultur/ Organisationskultur 69

4.3.1 Einflussfaktoren 72

4.3.2 Schritte im Change-Prozess 74

4.4 Zusammenfassung der Instrumente, Methoden und Verfahren 76

5 Praxisbeispiel 78

5.1 Projektorganisation 80

5.2 Prozessstruktur 81

5.3 Mitarbeiterbefragung 86

6 Fazit 89

6.1 Negativfaktoren für Change-Prozesse 89

6.2 Erfolgsfaktoren 90

6.3 Ausblick 93

Schlusswort 95

Literaturverzeichnis 96

Anhang 105

Anhang 1 105

Anhang 2 115

Anhang 3 129

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gang der Untersuchung 5
Abb. 2: Mitarbeiterwachstum in der FM-Beratungsbranche von 2003-2006 11
Abb. 3: Wachstum der FM-Beratungsunternehmen von 2003-2006 12
Abb. 4: Marktübersicht nach Umsatzverteilung der Kundengruppen, 2006 13
Abb. 5: Leistungsspektrum nach Umsatz 2005/ 2006, nach Lünendonk 15
Abb. 6: Aufbauorganisation im Projekt 20
Abb. 7: Aufbauorganisation im PREM von Berlin Friedrichshain-Kreuzberg 28
Abb. 8: Betrachtungsbereiche bei Change-Prozessen 32
Abb. 9: Konzepte zur Umsetzung von Change-Prozessen 35
Abb. 10: Charta des Managements von Veränderungen 38
Abb. 11: Strategieentwicklungsprozess 51
Abb. 12: Faktoren einer Strategieentwicklung 53
Abb. 13: Chancen-/ Stärken-Portfolio 57
Abb. 14: Felder der BCG-Portfolios 58
Abb. 15: Ablauf einer strategischen Mitarbeiterbefragung 66
Abb. 16: Einsatz konventioneller Instrumente im Change Management 68
Abb. 17: Ablauf einer Intervention 71
Abb. 18: Einflussfaktoren auf Unternehmenskulturen 74
Abb. 19: Vorgehensweise bei Kulturveränderungen 74
Abb. 20: Hauptphasen der Change-Prozesse im PREM Berlin 79
Abb. 21: Kriterien der Projektarbeit im Bezirksamt 80
Abb. 22: Vorgehensweise im Praxisprojekt 85
Abb. 23: Interview-Leitfaden 86
Abb. 24: Hürden für erfolgreiche Change-Projekte 89
Abb. 25: Erfolgsfaktoren für Change-Projekte 91

Abb. 26: Workshop 1, Deckblatt 105

Abb. 27: Workshop 1, Folie 2 105

Abb. 28: Workshop 1, Folie 3 106

Abb. 29: Workshop 1, Folie 4 106

Abb. 30: Workshop 1, Folie 5 107

Abb. 31: Workshop 1, Folie 6 107

Abb. 32: Workshop 1, Folie 7 108

Abb. 33: Workshop 1, Folie 8 108

Abb. 34: Workshop 1, Folie 9 109

Abb. 35: Workshop 1, Folie 10 109

Abb. 36: Workshop 1, Folie 11 110

Abb. 37: Workshop 1, Folie 12 110

Abb. 38: Workshop 1, Folie 13 111

Abb. 39: Workshop 1, Folie 14 111

Abb. 40: Workshop 1, Folie 15 112

Abb. 41: Workshop 1, Folie 16 112

Abb. 42: Workshop 1, Folie 17 113

Abb. 43: Workshop 1, Folie 18 113

Abb. 44: Workshop 1, Handout 114

Abb. 45: Workshop 2, Deckblatt 115

Abb. 46: Workshop 2, Folie 2 115

Abb. 47: Workshop 2, Folie 3 116

Abb. 48: Workshop 2, Folie 4 116

Abb. 49: Workshop 2, Folie 5 117

Abb. 50: Workshop 2, Folie 6 117

Abb. 51: Workshop 2, Folie 7 118

Abb. 52: Workshop 2, Folie 8 118

Abb. 53: Workshop 2, Folie 9 119

Abb. 54: Workshop 2, Folie 10 119

Abb. 55: Workshop 2, Folie 11 120

Abb. 56: Workshop 2, Folie 12 120

Abb. 57: Workshop 2, Folie 13 121

Abb. 58: Workshop 2, Folie 14 121

Abb. 59: Workshop 2, Folie 15 122

Abb. 60: Workshop 2, Folie 16 122

Abb. 61: Workshop 2, Folie 17 123

Abb. 62: Workshop 2, Folie 18 123

Abb. 63: Workshop 2, Folie 19 124

Abb. 64: Workshop 2, Folie 20 124

Abb. 65: Workshop 2, Folie 21 125

Abb. 66: Workshop 2, Folie 22 125

Abb. 67: Workshop 2, Folie 23 126

Abb. 68: Workshop 2, Folie 24 126

Abb. 69: Workshop 1, Folie 25 127

Abb. 70: Workshop 2, Handout 128

Abb. 71: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden 129

Abb. 72: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden 130

Abb. 73: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden 131

Abb. 74: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden 132

Abb. 75: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden 133

Abb. 76: Mitarbeiterbefragung-Leitfaden 134

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Statistische Angaben zum Bezirk von 2006 25
Tab. 2: Anzahl der Unternehmen mit steuerbaren Umsätzen von 2006 26
Tab. 3: Kompetenzanforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter (CFIA) .. 44
Tab. 4: Definition der Begrifflichkeiten für Strategieprozesse 48
Tab. 5: Instrumente und Methoden der Unternehmensentwicklung 78

Abkürzungsverzeichnis

Abb. - Abbildung
BA - Bezirksamt
bzw. - beziehungsweise
C.A. - Change Agent
CAFM - Computer Aided Facility Management
CFIA - Competency Framework For Internal Auditing
C.M. - Change Management
d.h. - das heißt
DIN - Deutsches Institut für Normung
etc. - et cetera
FM - Facility Management
Friedr.-Kreuz. - Friedrichshain-Kreuzberg
GEFMA - German Facility Management Association
IFMA - International Facility Management Association
MA - Mitarbeiter
MAB - Mitarbeiterbefragung
o.ä. - oder ähnlichem
PPM - Partizipatives Produktivitätsmanagement
PREM - Public Real Estate Management
S. - Seite(n)
SE - Serviceeinheit
SE-FM - Serviceeinheit-Facility Management
SGF - Strategisches Geschäftsfeld
S-MAB - Strategische Mitarbeiterbefragung
Tab. - Tabelle
u.a. - unter anderem
USP - Unique Selling Proposition
VDMA - Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
Vgl. - Vergleich
z.B. - zum Beispiel