Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung 
anhand der Transaktionskostentheorie am Beispiel 
von Outsourcing von IT-Leistungen

von Christina Johann

Gliederung

1. Einleitung 1

1.1. Begriffsdefinition Outsourcing 2
1.2. Motive für Outsourcing 3

2. Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung 4

2.1. Kostenmodelle 4
2.1.1. Transaktionskostentheorie 4
2.1.2. Einleitung 4
2.1.3. Begriffsdefinition 5
2.1.4. Kostenarten 6
2.1.4.1. Systemkosten der Unternehmung 6
2.1.4.2. Such- und Informationskosten 6
2.1.4.3. Kommunikationskosten 7
2.1.4.4. Verhandlungskosten 7
2.1.4.5. Kosten des Vertragsabschlusses 7
2.1.4.6. Anpassungskosten 8
2.1.4.7. Kontrollkosten 8
2.1.4.8. Durchführungskosten 8
2.1.4.9. Beendigungskosten 8
2.1.5. Schema Transaktionskosten 9
2.1.6. Verhaltensannahmen 9
2.1.7. Berechnung der Kostenarten 10
2.1.7.1. Die Such- und Verhandlungskosten 10
2.1.7.2. Die Beschaffungskosten 12
2.1.7.3. Die Anpassungskosten 12
2.1.7.4. Kosten der Eigenerstellung 13
2.1.7.5. Bewertung der Transaktionskostentheorie 13
2.2. Nicht-monetäre Modelle 14
2.2.1. Scoring-Modell 14

3. Perspektiven und Entwicklungen 15

4. Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen 16

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In rezessiven Marktsituationen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie eine dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann.
Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhaltigkeit unterschiedlich bewertet werden können. Einer dieser Ansatzpunkte ist das Outsourcing.
Die verschiedensten Ressourcen (Unternehmenskompetenzen, organisatorische und technologische Fähigkeiten sowie das Informationswissen )1, die für das Unternehmensziel von unterschiedlicher Bedeutung sind, können ausgelagert werden. Für die Firmen sinkt so zwar die Fertigungstiefe, es ergeben sich aber im Gegenschluss Möglichkeiten zur Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft.2
Gerade das Outsourcing von DV-Leistungen nimmt bei großen Unternehmen einen immer höheren Stellenwert ein. So wurde erst in diesem Jahr ein Vertrag zwischen der Deutschen Bank und dem IBM-Konzern verhandelt, nachdem der IT-Riese den Betrieb sowie die Betreuung der DV-Projekte der Großbank übernehmen soll. Das Auftragsvolumen hierfür liegt bei ca. 2,5 Milliarden Euro.3

Stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob auch für die eigenen Firmenaktivitäten eine Übertragung von bisher innerbetrieblich erfüllten Aufgaben an ein wirtschaftlich unabhängiges Dienstleistungsunternehmen sinnvoll sein könnte, muss zugleich nach Möglichkeiten der Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen gesucht werden.

Hierbei unterscheiden sich zunächst zwei verschiedene Ansätze der Herangehensweise an eine Bewertung der bisher selbst erstellten Leistung. Das erste Entscheidungsmodell bezieht sich auf die Bewertung von Zielgrößen, die nicht direkt monetär bewertbar sind. Um eine Entscheidung auf dieser Basis zu treffen, lassen sich verschiedene Methoden der Entscheidungsfindung heranziehen, z.B. verschiedene Portfolio-Modelle, Scoring-Modelle, Flussdiagramme oder auch die Nutzwertanalyse.
Im Gegensatz dazu befasst sich das zweite Entscheidungsmodell mit der Bewertung monetär darstellbarer Größen.
Um in diesem Problemfeld eine Entscheidung treffen zu können, bietet sich der Vergleich der Kosten bei "Make" und "Buy" an. Durch die Transaktionskostentheorie werden hier auch immaterielle Kosten einbezogen, die in einfachen Ertragswertmodellen außen vor bleiben müssen.

1.1. Begriffsdefinition Outsourcing

[...]

1 Vgl. Pape, U. (1999), S. 228.

2 Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F. (1999), S. 93.

3 Vgl. o.V. in Financial Times Deutschland, 24.09.2002.