Fachbereitschaft Wirtschaft

Seminar-Arbeit

Die Balanced Scorecard als Grundlage eines

kennzahlenbasierten

Performance Measurement Systems

Lehrgebiet: Prozessmanagement und Logistik
SS 2008

Vorgelegt von:
Sandro Schulz

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Balanced Scorecard als kennzahlenbasiertes Performance Measurement Systems

Inhaltsverzeichnis

II

Abbildungsverzeichnis

III

1.

Einleitung

1

2.

Logistik-Controlling

2

3.

Das SCOR-Modell als Instrument des Logistik-Controllings

5

3.1.

Grundlagen des SCOR-Modells

5

3.2.

Die Ebenen des SCOR-Modells

6

3.2.1.

Top-Level

7

3.2.2.

Configuration-Level

8

3.2.3.

Process-Element-Level

9

3.2.4.

Implementation-Level

10

4.

Performance-Measurement-System

10

5.

Das Konzept der Balanced Scorecard als Performance

Measurement-System

12

5.1.

Aufbau der Balanced Scorecard

12

5.2.

Systemebenen der Balanced Scorecard

13

5.2.1.

Finanzperspektive

13

5.2.2.

Kundenperspektive

14

5.2.3.

Prozessperspektive

14

5.2.4.

Lern- und Entwicklungsperspektive

15

5.2.5.

Weitere Perspektiven

16

5.3.

Ausgestaltung der Systemebenen

17

5.4.

Balanced Scorecard-Konzepte für die Logistik

18

5.4.1.

Balanced Scorecard für die Logistik nach Weber

18

5.4.2.

Balanced Scorecard für die Logistik nach Miebach

Logistik

19

5.5.

Bewertung der Balanced Scorecard

20

6.

Ausblick

21

Literaturverzeichnis

IV

Anhang

V

Inhaltsverzeichnis

II

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Balanced Scorecard als kennzahlenbasiertes Performance Measurement Systems

Abbindungsverzeichnis

Abbildung 1: Hierarchie von Logistik- bzw. logistikbeeinflussten

Entscheidungen

3

Abbildung 2: Portfolio-Analyse für Logistikstrategien

4

Abbildung 3: Ebenen des SCOR-Modells

7

Abbildung 4: Grundform der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

13

Abbildung 5: Kritische Prozesse in der internen Wertschöpfungskette

15

Abbildung 6: Entscheidungssituationen zur Optimierung der

Balanced Scorecard

17

Abbildung 7: Struktur eines Balanced Scorecardsystems für die Logistik

nach Weber

18

Abbildungsverzeichnis

III

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Balanced Scorecard als kennzahlenbasiertes Performance Measurement Systems

1.

Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat die fortschreitende Veränderung der

wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen

in

Deutschland

weitreichende

Konsequenzen mit sich gezogen. Der Strukturwandel, insbesondere verursacht

durch die Globalisierung und die Liberalisierung der Märkte, führte unter

anderem zu internationalen Unternehmenszusammenschlüsse. Dies brachte

auch eine Erhöhung der Komplexität der Prozesse mit sich. Auf den

Absatzmärkten sehen sich die Unternehmen einer immer größer werdenden

Anzahl an Konkurrenzunternehmen gegenüber, das Angebot der Produkte und

Dienstleistungen steigt und wird somit für den Konsumenten substituierbar und

die

Verkürzung

der

Produktlebenszyklen

erfordern

eine

gesteigerte

Innovationstätigkeit der Produzenten. Mit zunehmender Komplexität und

Dynamik der Prozessketten vom Lieferanten bis zum Endkunden, steigen auch

die logistischen Aktivitäten in den Unternehmen. Diese zu organisieren und zu

analysieren ist das Ziel des Logistik-Controllings. Die Organisation der

veränderten Unternehmensumwelt fordert eine neue strategische Ausrichtung

und deren Umsetzung auf operativer Ebene der Unternehmen. Um die Strategie

den Marktanforderungen anzupassen, ist es unabdingbar den steigenden

Umfang der logistisch relevanten Informationen zu bewältigen. Doch nicht nur

der strategiebezogene Informationsbedarf steigt, sondern auch der Bedarf an

Daten für den operativen Bereich nimmt zu. Dabei werden traditionelle

Kostenrechnungssysteme und -verfahren sowie Kennzahlensysteme der

Anforderung, der Unternehmensführung das entsprechende Datenmaterial zur

Verfügung zu stellen, nicht mehr gerecht. Auch unternehmensinterne Strukturen

und Anwendungssysteme müssen den veränderten Rahmenbedingungen

angepasst werden. Es müssen Kennzahlen ermittelt werden, die alle Beteiligte

einer Supply Chain analysieren und bewerten. Zu den traditionellen

finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie z.B. die Umsatzrentabilität müssen auch

Kennzahlen in Bezug auf die Kunden (z.B. durch Kundentreue), die Mitarbeiter

(z.B. durch Mitarbeiterzufriedenheit) und die Lieferanten (z.B. durch

Termintreue) ermittelt werden. Das System der Balanced Scorecard bietet die

Möglichkeit diese Daten zu ermitteln.

1. Einleitung

1

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Balanced Scorecard als kennzahlenbasiertes Performance Measurement Systems

Ziel dieser Seminararbeit ist es in einem ersten Schritt die Aufgaben und die

Bedeutung des operativen Logistik-Controllings darzustellen. Im einem zweiten

Schritt soll erläutert werden, wie das SCOR-Modell die logistische Aufgabe der

Prozessbeschreibung, der Messgrößenbildung und die Ableitung einer Best

Practice Anweisung bewältigt. Als Instrument zur Umsetzung dieses Modells

wird das System der Balanced Scorecard erläutert und beispielhaft dargestellt.

2.

Logistik-Controlling

Die Aufgabe des Logistik-Controllings ist die Planung, die Analyse und die

Kontrolle sowie die Steuerung logistischer Prozesse. Sie liefert über ein

Berichtssystem Datenmaterial für das Management.1

Es gibt zwei Ebenen des Logistik-Controllings. Zum einen das operative

Logistik-Controlling und zum anderen das strategische Logistik-Controlling.

Um die Bedeutung des operativen Logistik-Controllings zu veranschaulichen, ist

es zweckmäßig die Bedeutung und die Aufgaben des strategischen Logistik-

Controllings darzustellen.

Der erste Aufgabenbereich des strategischen Logistik-Controllings beinhaltet die

Unterstützung der strategischen Planung, wobei es um die Organisation des

Planungsprozesses, die Koordination der strategischen Teilpläne und die

Dokumentation der Planung geht. Des Weiteren hat das strategische Logistik-

Controlling für den Aufbau einer strategischen Kontrolle zu sorgen. Schließlich

hat das strategische Controlling noch zur Aufgabe, die Verbindung der

strategischen mit der operativen Planung sicherzustellen.2

Im Gegensatz zum strategischen Logistik-Controlling ist das operative Logistik-

Controlling eine kurzfristige Planung. Dennoch ist es eng verzahnt mit der

Strategie eines Unternehmens. Während man mit einer Strategie versucht,

bestehende Rahmenbedingungen und Ressourcen zu beeinflussen und für sich

vorteilhaft zu gestalten, wird das operative Planen dadurch geprägt, dass man

versucht

die

gegebenen

Rahmenbedingungen

optimal

zu

nutzen.3

1 Vgl.: cr (2005), Seite 54.

2 Vgl.: Weber, J., (1991). Seite 29.

3 Vgl.: Arnold, D. u.a., (2004), Abschnitt D 5.2.2.

2. Logistik-Controlling

2

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Balanced Scorecard als kennzahlenbasiertes Performance Measurement Systems

Das Ziel des operativen Logistik-Controllings ist die Sicherstellung der

kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamten Supply Chain,

die Entwicklung eines operativen Kennzahlensystems und das Berichtswesen

zur Analyse der Ursachen für Unwirtschaftlichkeit.4

Operative Logistikentscheidungen im Produktionsprozess erstrecken sich auf

sämtliche

Unternehmensbereiche.

In

Abbildung

1

sind

die

Entscheidungszusammenhänge beispielhaft anhand von einzelnen zu

beantwortenden Fragen hierarchisch dargestellt.

Abb. 1: Hierarchie von Logistik- bzw. logistikbeeinflussten Entscheidungen

(Quelle: Jung, H., (2003), Controlling, München, Seite 494)

Im Allgemeinen kann gesagt werden, dass eine Implementierung von Logistik-

Controlling in einem Unternehmen nur zweckdienlich eingesetzt werden kann,

wenn die Logistik in die Unternehmensstrategie eingebunden ist. Es muss einen

zielgerichteten Anteil an den übergeordneten Unternehmenszielen haben.5

4 Vgl.: Weber, J., (1993), Seite 45.

5 Vgl.: cr (2005), Seite 54.

2. Logistik-Controlling

3

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