FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management Neuss

Projektmanagementoptimierung

Fehler im Projektmanagement, deren Auswirkungen und Optimierungspotenziale

M. Zeitz, A. Sieghart, P. Offer, C. Schmitz

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... V

Abbildungsverzeichnis ... VI

Tabellenverzeichnis ... VII

1 Einleitung ... 1

2 Grundlagen ... 2

2.1 Definition Projektmanagement ... 2
2.2 Voraussetzung Projektmanagement ... 2
    2.2.1 Projektkommunikation ... 2
    2.2.2 Verantwortung des Managements ... 3
    2.2.3 Projektbeteiligte ... 3
    2.2.4 Methodik ... 4
    2.2.5 Ergebnisorientierung und Changemanagement ... 4
2.3 Aufgaben Projektmanagement ... 4
2.4 Ziele Projektmanagement ... 4
2.5 Vermeidung von Fehlern ... 5
    2.5.1 Prävention ... 5
    2.5.2 Frühwarnsystem ... 5
        2.5.2.1 Projektumfeldanalyse ... 6
        2.5.2.2 Risikoanalyse ... 6
        2.5.2.3 Stakeholderanalyse ... 6
        2.5.2.4 Meilensteintrendanalyse ... 6
        2.5.2.5 Kostentrendanalyse ... 6
        2.5.2.6 Leistungswertanalyse ... 6

3 Fehler und Auswirkungen im Projektmanagement ... 7

3.1 Vorgehensweisen Projektmanagement ... 7
    3.1.1 Projektplanung ... 7
        3.1.1.1 Ziele nicht spezifiziert ... 8
        3.1.1.2 Unklare Aufgabenpakete ... 8
        3.1.1.3 Unklare Verantwortlichkeiten ... 9
        3.1.1.4 Fehler in der Kommunikation ... 9
        3.1.1.5 Unrealistischer Zeitplan ... 10
        3.1.1.6 Knappe Ressourcenannahmen ... 10
        3.1.1.7 Fehler im Risikomanagement ... 11
    3.1.2 Projektkontrolle ... 16
        3.1.2.1 Falsche Interpretation der Kennzahlen ... 17
        3.1.2.2 Dokumentation ... 17
    3.1.3 Projektsteuerung ... 18
        3.1.3.1 Gegenmaßnahmen werden in Ihren Auswirkungen falsch eingeschätzt ... 19
        3.1.3.2 Falsche oder keine Gegenmaßnahmen geplant ... 19
        3.1.3.3 Abweichungen werden zu spät erkannt ... 19
        3.1.3.4 Falsche Kennzahlen ... 20
3.2 Methoden des Projektmanagements ... 20
    3.2.1 Methodenkompetenz ... 20
    3.2.2 Falscher Einsatzbereich ... 21
    3.2.3 Falscher Zeitpunkt ... 22
    3.2.4 PC-Werkzeuge benötigen keine Vorkenntnisse ... 23
    3.2.5 Falscher Detaillierungsgrad innerhalb von Methoden ... 24
    3.2.6 Probleme bei der Einführung neuer Methoden ... 24
    3.2.7 Fehler bei der Nutzung von Methoden ... 25
3.3 Werkzeuge des Projektmanagements ... 26
    3.3.1 Fehler bei der Beschaffungsplanung ... 27
    3.3.2 Fehler bei der Implementierung ... 28
    3.3.3 Fehler bei der Anwendung ... 30
3.4 Projektmarketing ... 31
    3.4.1 Mitarbeiter wollen genau wie Kunden überzeugt werden ... 31
    3.4.2 Projektmarketing wird oft vergessen ... 32
    3.4.3 Projektmarketing darf nicht erst zum Projektende beginnen ... 33
    3.4.4 Keine falschen Versprechungen und Lügen ... 33
    3.4.5 Differenzierte Zielgruppen müssen differenziert angesprochen werden ... 33

4 Bewertung ... 34

4.1 Spezifikation des Beispielprojekts ... 34
    4.1.1 Mitarbeiterstundensätze ... 34
    4.1.2 Projektrahmen ... 34
    4.1.3 Budgetverteilung ... 35
4.2 Bewertung Vorgehensweisen im Projektmanagement ... 36
4.3 Bewertung Methoden des Projektmanagements ... 39
4.4 Bewertung Werkzeuge des Projektmanagements ... 42
4.5 Bewertung Projektmarketing ... 45

5 Krisenmanagement ... 48

5.1 Phasen ... 48
    5.1.1 Potentielle Projektkrise ... 48
    5.1.2 Latente Projektkrise ... 48
    5.1.3 Akute, beherrschbare Projektkrise ... 48
    5.1.4 Akute, nicht beherrschbare Projektkrise ... 48
5.2 Schritte zur Krisenbewältigung ... 49
    5.2.1 Wahrnehmen der Krisensituation ... 49
    5.2.2 Problemannehmen ... 50
    5.2.3 Problemanalyse und erarbeiten von Lösungswegen ... 50
    5.2.4 Feedback und Erfolgskontrolle ... 52
5.3 Weitere Sanierungsmöglichkeiten ... 52
    5.3.1 Krisenwerkstatt ... 52
    5.3.2 Neuaufsetzen ... 53
    5.3.3 Kapazitätserhöhung ... 53
    5.3.4 Outsourcing ... 53
    5.3.5 Stopp und Rückabwicklung ... 53

6 Fazit ... 54

A Literaturverzeichnis ... i

1 Einleitung

Ein Unternehmen zu führen bedeutet, wirtschaftlich zu handeln und nach Gewinn zu streben. Um Gewinne erzielen zu können, muss sich ein Unternehmen jedoch auf einem Markt behaupten können. Diese einfach klingende Regel ist allerdings, auf einem sich ständig verändernden Markt, nicht einfach umzusetzen. Die Änderungen können sowohl durch die Markteilnehmer, also Kunden wie Konkurrenten, als auch durch rechtliche Gegebenheiten entstehen. Um dennoch flexibel auf dem Markt agieren zu können, ist es wichtig, dass ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse fortlaufend auf neue Begebenheiten des Marktes einstellen kann. Bei marginalen Änderungen ist es ausreichend, entsprechende Anpassungen innerhalb der Linienorganisation durchzuführen. Größere Änderungen werden hingegen im Unternehmen durch Projekte bewältigt. Um diese Projekte schnell und effektiv umsetzen zu können, ist es von zentraler Bedeutung, dass das Unternehmen über ein effizientes Projektmanagement verfügt. Genau hier beginnen aber die Probleme.

Laut dem, alle 2 Jahre neu aufgelegten, Chaos Report 2007 der Standish Group werden gerade einmal 35% aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen. Ganze 19% scheitern komplett, und bei 49% der IT-Projekte werden die geplanten Zeit- und Kostenrahmen deutlich überschritten. Nach einer Schätzung des NIST belaufen sich die Kosten zur Behebung von schweren Softwarefehlern in den USA auf jährlich 59 Milliarden US-Dollar¹.

Diese Fallstudie soll einen Überblick über die typischen Fehler im Projektmanagement geben, die zu eben diesen Ergebnissen führen. Dabei wird sowohl auf Fehler in der Vorgehensweise, bei der Wahl sowie dem Einsatz von Methoden und Werkzeugen, als auch auf Fehler im Projektmarketing eingegangen. Weiterhin wird ein Überblick über das Krisenmanagement gegeben und die Auswirkungen der Fehler, sowie Lösunskonzepte zur Optimierung des Projektmanagements in einer Überzeugungsmatrix diskutiert.

2 Grundlagen

Projekte sind wichtige Vorhaben mit hohem Aufwand und großem Fehlerpotential. Daher besteht die Notwendigkeit durch Projektmanagement diese Projekte zielorientiert und effizient durchzuführen.

2.1 Definition Projektmanagement

Der Begriff des Projektmanagements wird durch die DIN-Norm 69 901 definiert. Demnach ist Projektmanagement ”die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“².

2.2 Voraussetzung Projektmanagement

Der Erfolg von Projekten hängt im Wesentlichen von fünf Faktoren ab. Diese sind für alle Arten von Projekten einheitlich und müssen gesteuert werden, um das Projektziel effizient zu erreichen³.

2.2.1 Projektkommunikation

Es ist notwendig, dass die Projektbeteiligten von Projektbeginn an die Notwendigkeit der Durchführung erkennen. Eine gezielte Information über den Projektfortschritt sowie Projektergebnisse an interne und externe Projektbeteiligte muss frühzeitig und während der gesamten Projektzeit erfolgen⁴. Dies schafft die Voraussetzung, dass die Projektbeteiligten in einer schwierigen Lage Restriktionen akzeptieren, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Hierfür muss das Top-Management die Sinnhaftigkeit des Projektes über alle Führungsebenen hinweg kommunizieren und vorleben⁵.

2.2.2 Verantwortung des Managements

Das Top-Management sowie alle Führungshierarchien müssen sich klar zu dem Projekt bekennen. Die Notwendigkeit hierzu entsteht, da in Projekten häufig Konflikte und Widerstände auftreten. Fehlt hier eine eindeutige Bekenntnis der Manager zu dem Projekt, wird die Umsetzung gefährdet⁶.

2.2.3 Projektbeteiligte

• Projektleiter
  Projektmanagement erfordert einen Projektleiter der mit dieser Aufgabe hauptamtlich betreut ist⁷.
• Auftraggeber
  Ein starker Auftraggeber ist eine entscheidende Voraussetzung für den Projekterfolg. Dieser priorisiert das Projekt und führt Entscheidungen herbei⁸.
• Machtpromoter
  Machtprozesse können Projekte stark fördern oder behindern. Daher besteht eine Hauptaufgabe darin, die Machtpromoter zu identifizieren. Durch sie besteht einerseits die Möglichkeit, die Akzeptanz des Projektes zu erhöhen, andererseits können sie das Projekt erheblich unterstützen, ob inhaltlich, finanziell oder personell.
• Projektzusammensetzung
  Im Projekt sollen lediglich die besten Führungskräfte und Mitarbeiter eingesetzt werden. In großen und komplizierten Projekten ist eine heterogene Zusammensetzung der Projektgruppe wichtig. Nur mit Hilfe dieser Zusammenstellung kann sichergestellt werden, dass verteiltes Wissen in die Projektarbeit eingebracht wird⁹.

[...]

1 Vgl. Schaffry (2007), passim[39]
2 Vgl. RKW Band 1 (2001), Seite 30[34]
3 Vgl. Stöger (2007), Seite 16[45]
4 Vgl. Hagen (o.J.), passim[11]
5 Vgl. Stöger (2007), Seite 16[45]
6 Vgl. Stöger (2007), Seite 17[45]
7 Vgl. Ohlig (o.J.), passim[27]
8 Vgl. Lomnitz (2004), Seite 1[22]
9 Vgl. Stöger (2007), Seite 18[45]