Johannes Baeck

Marcel Knust

Rafael Hellmann

B.E.

[BENUTZERZENTRIERTE
VORAUSENTWICKLUNG]

Hauptseminar Benutzergerechte Information

Sommersemester 2007

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Inhalt

1 Einleitung 1

Rafael Hellmann

2 Was ist Innovation? 2

Johannes Baeck

3 Benutzerzentrierte Innovation 4

Johannes Baeck

4 Was ist User Experience? 7

Johannes Baeck

5 Zukunftsforschung 8

5.1.

Begriffserklärung 8

Marcel Knust

5.2.

Grundlegende Verfahren 9

Marcel Knust

6 Zukunftsforschung im Unternehmen 12

Marcel Knust

7 Benutzerzentrierte Entwicklungsprozesse 16

7.1. Benutzerzentrierte Konzeptentwicklung für neue Technologien 16

Rafael Hellmann

7.2. Benutzerzentrierter Entwicklungsprozess nach DIN EN ISO 13407 21

Rafael Hellmann

8 Benutzerzentrierte Methoden 25

8.1

Konzeptentwicklung durch die Lead User Methode 25

Johannes Baeck

8.2

Die Persona Methode 27

B. E.

9 Benutzerzentrierte Methoden in Unternehmen 39

9.1

Nokia 39

Marcel Knust

9.2

Google 43

Marcel Knust

10 Benutzerzentrierte zielgruppenorientierte Methoden am Beispiel seniorengerechter

Technik 46

Johannes Baeck

11 Fazit 48

Johannes Baeck

12 Literaturverzeichnis 49

0

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1.

Einleitung

Im Januar 2003 führte der Siemenskonzern mit Xelibri eine

neue Dachmarke für seine Handy-Kollektion ein. Die Xelibri-

Geräte waren als Mode-Accessoires, mit denen telefoniert

werden konnte, konzipiert. Mit dieser Strategie wollte Sie-

mens der Sättigung des Marktes, die zu dieser Zeit zwischen

70% und 85% lag, beikommen und neue Segmente erschlie-

ßen. Die Handys zeichneten sich durch eine reduzierte An-

zahl von Funktionen und Bedienelementen sowie ein extra-

vagantes Design aus. Die Xelibri-Geräte kosteten zwischen 200 und 400 Euro und sollten ähn-

lich wie Modeprodukte jeweils im Frühling und im Herbst in einer neuen Kollektion auf den

Markt kommen und nur zwölf Monate im Verkauf sein. Der Vertrieb sollte über Kaufhäuser

und Modeboutiquen erfolgen (cf. Spiegel Online 2004).

Zahlreiche Experten hatten die Geräte für ihr neuartiges Design gelobt und ihnen mit blumigen

Worten ein hohes Gewinnpotential vorausgesagt, der Erfolg jedoch blieb aus. Die Marke wur-

de 2004 eingestellt. Nach Angaben der Frankfurter Allgemeinen Zeitung lag der Verlust, den

Siemens mit dem Xelibri-Projekt eingefahren hat, bei mehr als 100 Millionen Euro. Allein die

erste Kollektion soll Siemens Abschreibungen und Kosten für Lagerbestände von 72 Millionen

Euro beschert haben. Dazu kämen noch Kosten für die Forschung und Entwicklung. Insgesamt

seien nur rund 100.000 Xelibri-Handys verkauft worden sein (cf. ebd.).

Wenngleich Siemens ein zweifellos innovatives Produkt entwickelt und eingeführt hatte, wur-

de es durch den Nutzer nicht akzeptiert und ist letztlich gescheitert. Wie lässt sich dieses Schei-

tern erklären? Hatte Siemens das Xelibri nicht gerade im Hinblick auf die moderne Art der

Handynutzung und den mit ihr verbundenen sozialen Stellenwert entwickelt?

Im Interface Design und Usability

Blog der Usability-Beratung SCHROEDER + WENDT heißt es

hierzu:

,, [...] Die Xelibri-Serie war [...] so ein guter Ansatz, wenn man da nur (wenigstens ein

bisschen) an die Benutzerfreundlichkeit gedacht hätte ..."

(Schroeder 2007)

1

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Die vorliegende Arbeit wird die Notwendigkeit zur Einbeziehung des Nutzers in den Entwick-

lungsprozess innovativer Technologien diskutieren, Prozesse und Methoden beschreiben so-

wie anhand von Beispielen erläutern. Abschließend folgt ein Fazit, welches die derzeitige Situa-

tion in diesem Diskurs noch einmal kurz resümiert.

2.

Was ist Innovation?

Um trotz Preiskampf auf dem Weltmarkt hohe Wachstumsraten zu erzielen und Marktanteile

zu sichern, wird es für Unternehmen immer wichtiger aus der Masse herauszustechen. Hierfür

sind innovative Produkte ein Erfolgsfaktor.

(Schwarz et al. 2006: 21)

Durch hohe Etats bei der Vorausentwicklung und eine möglichst umfassende Benutzerzentrie-

rung ist es auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten möglich Innovationen zu schaffen und

damit den Mitbewerbern voraus zu sein. Global Player wie General Electric

messen diesem

Ansatz immer mehr Bedeutung zu und investieren in diesem Unternehmensbereich (cf. Kant-

rovich: 2004). Damit ein Produkt als innovativ gilt, muss es bestimmte Voraussetzungen erfül-

len:

,,For an innovative product to be appealing to potential customers, it needs to bring

benefits over existing technology, either as a new functionality, better quality or reduc-

tion of cost..." (Alves, Castro 2006: 11)

2

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Man unterscheidet drei Arten von Innovationen:

· Inkrementelle Innovationen

· Radikale Innovationen

· Revolutionäre Innovationen

Während durch inkrementelle Innovationen nur geringfügige Verbesserungen an einem Pro-

dukt durchgeführt werden, werden bei radikalen Innovationen dramatische Verbesserungen

an einem Produkt durchgeführt. Bei revolutionären Innovationen kann man von einem Para-

digmenwechsel sprechen; ein vollständiger Technologiewechsel findet statt. Der Alltag der

Benutzer wird verändert und völlig neue Industrien oder Märkte können entstehen. Inkremen-

telle Innovationen machen schätzungsweise die Hälfte aller technischen Neuerungen und dar-

aus resultierender Gewinne aus (cf. Kantrovich 2004: 27).

Schwarz et al. teilen den Innovationsprozess in vier Phasen ein. Nach der Problemanalyse und

der Bildung von Innovationszielen geht es darum, innovative Ideen bzw. Alternativen zu fin-

den. Diese werden daraufhin bewertet, woraufhin eine Entscheidung gefunden werden muss.

In der Phase der Problemanalyse ist es essentiell, die Ursachen für das Problem zu verstehen

sowie das Problem eindeutig zu beschreiben. Bei sehr komplexen Problemen empfehlen

Schwarz et al. eine Zerlegung in Teilkomponenten. Innovationsziele sind die Grundlage für die

spätere Suche nach Alternativen. Sie sollten

,, [...]realistisch, messbar, vollständig, akzeptiert

und mit den Unternehmenszielen vereinbar sein [...]".

(Schwarz et al. 2006: 43) Die Schwierig-

keit besteht darin, die Wirkung der gefundenen Alternativen abzuschätzen, da es in der Natur

von Innovationen liegt, dass ihr Erfolg schwer vorhersehbar ist. Um den Reifegrad einer Idee zu

definieren, schlagen Schwarz et al. folgende Skala vor:

1.

Die Idee ist logisch nachvollziehbar, in sich stimmig und kommunizierbar

2.

Die Idee ist ausreichend ausgearbeitet und beschrieben und kann daher nachfolgend

bewertet werden

3.

Die Idee kann vom Unternehmen sinnvoll umgesetzt werden

4.

Die Idee bietet dem Unternehmen wirtschaftliche Vorteile

5.

Die Idee bietet der Gesellschaft Vorteile

(Schwarz et al. 2006: 44)

3

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Um das Risiko von Fehlentscheidungen bei der Bewertung von Alternativen zu vermindern,

sollte die Entscheidung gut durchdacht sein. Neben Akzeptanzfehlern, also die Auswahl einer

Idee, die sich im Laufe der Entwicklung als nicht lohnend herausstellt, kann es auch zu Selekti-

onsfehlern, also dem Verwerfen einer Idee, die dann im schlimmsten Fall ein anderes Unter-

nehmen vermarktet, kommen. Die Auswahl sollte als Prozess aufgefasst werden, der von einer

Grobselektion über eine Feinselektion zur Endauswahl reicht (cf. Schwarz et al. 2006: 90).

3.

Benutzerzentrierte Innovation

,,To be relevant outside the research lab, new technologies must be compelling and

useful for others than the developers themselves."

(Holmquist 2004: 1091)

Wie man am Beispiel Xelibri sieht, kann Innovation am späteren Benutzer vorbeizielen. Um

dies zu verhindern, ist es wichtig, die Bedürfnisse, Anforderungen und Verhaltensweisen der

späteren Benutzer zu kennen und zu berücksichtigen (cf. Nieminen et al. 2004: 225).

"User-centered innovation processes offer great advantages over the manufacturer-

centric innovation development systems that have been the mainstay of commerce for

hundreds of years. Users that innovate can develop exactly what they want, rather

than relying on manufacturers to act as their (often very imperfect) agents

."

(von Hippel 2005: 1)

Nach Reichwald und Piller (2005) ist es wichtig, dass ein Unternehmen

,,die marktbezogenen

und technologischen Unsicherheiten in den frühen Phasen des Innovationsprozesses möglichst

weitgehend [reduziert]."

Dafür sind folgende Informationen relevant:

· Bedürfnisinformationen

(z.B. Informationen über Präferenzen, Wünsche und Kaufmotive)

· Lösungsinformationen

(Informationen über die technologischen Möglichkeiten)

4

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Dabei ist zu beachten, dass Bedürfnisinformationen konventionell durch Marktforschungs-

techniken erlangt werden, Lösungsinformationen hingegen entweder intern vorhanden sind

oder durch Einkauf von Technologien, bzw. Abwerben von Experten erlangt werden.

(cf. Reichwald, Piller 2005: 2f)

Open Innovation

Die Idee der Open Innovation ist es, neben Lieferanten und externen Forschungseinrichtungen

auch den späteren Benutzer in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Dadurch ist es möglich,

Lösungsinformationen auch außerhalb des Unternehmens zu erhalten. Bei diesem Ansatz han-

delt es sich um ein ,,

interaktives und offenes Innovationssystem"

.(Reichwald, Piller 2005: 4)

Reichwald und Piller beschreiben einen Hebeleffekt, der dadurch zustande kommt, dass im

Gegensatz zur konventionellen ,,Closed Innovation" neue Ideen, Wissen und Lösungsinforma-

tionen in den Innovationsprozess mit einfließen. (cf. Reichwald, Piller 2005 5f)

Von Hippel unterscheidet zwischen der Innovationskraft des Benutzers und der des Herstellers.

Benutzer und Hersteller haben grundsätzlich verschiedene Sichtweisen. Die Intention des

Herstellers bei einer Innovation ist es, ein Produkt zu verkaufen. Die Priorität des Benutzers

liegt aber vielmehr darauf, dass er das Produkt gut bedienen kann. An dieser Stelle wird von

Hippel noch granularer und unterscheidet zwischen verschiedenen Benutzergruppen. Die eine

Benutzergruppe ist der Endbenutzer, dem es auf eine gute Bedienung eines neuen Produktes

ankommt (z.B. ein Lichtschalter). Weiterhin gibt es aber zum Beispiel den Elektriker, der diesen

Lichtschalter installiert und auf eine möglichst einfache Installation wert legt. Das heißt, es ist

notwendig, nicht nur den Endnutzer sondern auch etwaige Zwischenstufen zu berücksichtigen.

Selbst ein Hersteller kann als Benutzer auftreten, wenn es darum geht, möglichst gut zu verar-

beitende Teile von Zulieferern zu erhalten (cf. Von Hippel 2005: 3).

Da die Benutzergruppe in Branchen der Massenproduktion sehr heterogen ist, werden Produk-

te für einen möglichst großen Teil dieser Gruppe entwickelt. Dadurch ist es unvermeidbar, dass

es eine große Gruppe von Benutzern gibt, die sich Features wünschen, die ihren speziellen

Bedürfnissen entsprechen. Diese Benutzergruppe nennt man Lead User.

(cf. Von Hippel 2005: 5).

5

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Der sogenannte Lead User unterscheidet sich vom durchschnittlichen Benutzer darin, dass er

neue Produkte früher kauft und benutzt als andere Kunden. Er hat einen besonderen Anspruch

und spezifische Einsatzgebiete (cf. Business Wissen).

(Von Hippel 2005: 5)

Von Hippel beschreibt zwei Charakteristiken: Lead User haben die gleichen Bedürfnisse an

Produkte wie die große Masse an Benutzern, sind sich aber schon Monate oder Jahre vorher

dessen bewusst. Außerdem versprechen sie sich von einem Produkt, das genau ihren Wün-

schen entspricht einen hohen Nutzen. Der Grund, diese Lead User anstatt durchschnittlicher

Benutzer in die Produktentwicklung einzubinden, liegt an der besseren Voraussicht dieser Be-

nutzer. Dadurch, dass sie sich sehr stark mit der Materie beschäftigen, können sie gut ein-

schätzen, welche Funktionen ein Produkt haben muss, damit sie es optimal einsetzen können.

Die Tatsache, dass ein Lead User sich einen hohen Nutzen von einem neuen Produkt ver-

spricht, kann auch daran gemessen werden, ob dieser unter Umständen schon selbstständig

Modifizierungen an einem Produkt vorgenommen hat oder Prototypen von einem Produkt

erstellt hat, welches er sich wünschen würde. Der Begriff

Lead User

muss unterschieden wer-

den vom Begriff des

Early Adopters

, da der Lead User ein Bedürfnis nach einem neuen Produkt

hat, bevor die Markteinführung stattgefunden hat (cf. Herstatt, von Hippel 1992: 1).

6

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4.

Was ist User Experience?

Das Modell der User Experience beschreibt, was bei der Konzeptentwicklung für innovative

Produkte im Hinblick auf Bedürfnisse der späteren Benutzer beachtet werden sollte. Dieser

Ansatz ist insofern für die benutzerzentrierte Vorausentwicklung relevant, als dass die Bedürf-

nisse der Benutzer berücksichtigt werden müssen, um adäquate Produkte zu entwickeln.

Kankainen (2003) definiert die Erfahrung, die ein Benutzer mit einem Produkt macht, als das

Ergebnis einer kontextbezogenen motivierten Handlung. Vorherige Erfahrungen mit ähnlichen

Produkten sowie Erwartungen an das Produkt fließen in die gegenwärtige Erfahrung ein. Diese

beeinflusst wiederum die Erfahrungen, die in Zukunft mit anderen Produkten gemacht wer-

den. Die Erwartungen des Benutzers an zukünftige Produkte können verändert werden.

(Kankainen 2003: 2)

Eine motivierte Handlung kommt erst zustande, wenn ein Bedürfnis eine ausreichend hohe

Intensität in einem bestimmten Kontext erreicht. Diese Bedürfnisse können physiologischer

Natur sein, können aber auch durch einen psychologischen Spannungszustand hervorgerufen

werden, der durch die Befriedigung des Bedürfnisses aufgehoben wird.

Neben diesen von Kankainen als ,,Motivational-Level-Needs" bezeichneten Bedürfnissen, hat

ein Benutzer sogenannte ,,Action-Level-Needs". Bei diesen Bedürfnissen wird nicht danach

gefragt, warum eine Person ein Produkt benutzt, sondern wie sie ein Produkt benutzt. Der

kognitive Prozess steht hierbei im Vordergrund. Bei der Optimierung eines Produktes in Bezug

auf ,,Action-Level-Needs" werden Handlungsabläufe beobachtet, um eine Verbesserung des

Produktes zu erreichen. Besonders die Durchführung von Feldstudien ist dabei hilfreich, da der

Benutzer hier in seiner natürlichen Umgebung beobachtet werden kann und seine Interaktio-

nen mit dem Produkt analysiert werden können. Eine geeignete Methode um ,,Motivational-

7

---

Level-Needs" zu analysieren ist die Durchführung von Interviews oder Fokusgruppen zur Pro-

duktnutzung (cf. Kankainen 2003: 3).

5.

Zukunftsforschung

5.1.

Begriffserklärung

Nach Canzler (2004) befasst sich das Wissenschaftsfeld der Zukunftsforschung mit der plausi-

blen Beschreibung möglicher Zukunftsszenarien und ihrer ökonomischen, sozialen und techni-

schen Bedingungen. Das deutsche Institut für Zukunftsforschung und Technologiebewertung

(IZT) in Berlin definiert Zukunftsforschung wie folgt:

,,...die wissenschaftliche Befassung mit möglichen, wahrscheinlichen, wünschbaren Zu-

kunftsentwicklungen (Zukünften) und Gestaltungsoptionen sowie deren Voraussetzun-

gen in Vergangenheit und Gegenwart." (Kreibich 2003 bei www.transfer-21.de)

Die Zukunftsforschung findet sowohl in institutionellen Forschungseinrichtungen und Universi-

täten als auch in abgewandelter Form in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unter-

nehmen statt. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung sieht die in diesem Bereich

durchgeführten Innovations- und Technikanalysen als

,,... ein strategisches Instrument, um

gesellschaftlichen Innovationsbedarf und technologische Innovationspotenziale mit den Akteu-

ren aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu diskutieren und neue Wege aufzuzeigen."

(Astor,

Bovenschulte 2001: 7)

Die Informationen, die durch solche Studien gewonnen werden, dienen der zieloptimierten

und strategischen Entscheidungsfindung. Nur wenige große Unternehmen1 leisten sich eigene

Forschungsgruppen, die sich exklusiv mit der Zukunftsforschung befassen. Oft werden externe

Innovations- und Technikanalyse Anbieter oder auch spezielle Consultant-Agenturen für derar-

tige Aufgaben genutzt. Eine zunehmende Nutzung der Analysemittel lässt sich besonders im

Bereich des ,,advanced marketing" erkennen. Der Bedarf an firmenspezifischen Technologie-

folgenabschätzungen steigt, da technische Neuentwicklungen einen hohen Kapitaleinsatz und

1 Beispielsweise unterhält die DaimlerChrysler AG eine ein Forschungscenter für Gesellschaft und Tech-

nik mit ca. 30 Mitarbeitern (cf. Mercedes Magazin 4/06)

8

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längere Entwicklungszeiten erfordern. Schließlich kommt diese Vorausentwicklung durch Zu-

kunftsforschung auch dem Innovationsmanagement2 zugute (cf. Astor, Bovenschulte 2001:

20).

Der Betrachtungszeitraum liegt in der modernen Zukunftsforschung mittelfristig bei 5 bis 20

Jahren und langfristig bei 20 bis 50 Jahren. Bei gesellschaftlichen Studien, wie z.B. zum Klima-

wandel, werden weitaus größere Zeiträume untersucht. Die Anwendung in der Wirtschaft un-

ter Berücksichtigung von Produktlebenszyklen umfasst maximal 2 bis 5 Jahre (cf. Institut für

Zukunftsstudien und Technologiebewertung 2007: 5f).

In Deutschland ist die Zukunftsforschung als Wissenschaft im Vergleich zu ihrer Reputation im

anglo-amerikanischen Raum weniger stark anerkannt. Gründe dafür sind die schwere Beleg-

barkeit der Forschung und der generell spekulative Charakter. In der Vergangenheit kam es

erschwerend zu extremen Fehlvorhersagen3, die auf exzessiver Anwendung der Methode

Trendextrapolation beruhten. Gegenwärtig erfolgt eine Wiederbelebung der Forschung durch

Wirtschaftsunternehmen und politische Schwerpunktthemen wie die demografische Gesell-

schaftsentwicklung (cf. Canzler 2004).

5.2.

Grundlegende Verfahren

Grundsätzlich baut die moderne Zukunftsforschung auf empirisch-analytischen und formalisie-

rend-mathematischen Methoden auf. Spekulative Elemente oder gar aktives Herbeiführen von

Ereignissen sind dabei ausgeschlossen (cf. Kreibich 2006, S.4ff).

Die angewendeten Methoden sind äußerst vielfältig, weshalb eine stringente Zuordnung der

ca. 200 mehr oder weniger verschiedenen Konzepte nicht machbar ist (cf. Kreibich 2006: 10).

Die Datengewinnung, Darstellung von Zusammenhängen und Erklärung von Aussagen berück-

sichtigen dabei qualitative oder quantitative Vorgehensweisen. Quantitative Methoden beste-

hen aus mathematischen und statistischen Berechnungen.

2 Das Innovationsmanagement umfasst das systematische Erforschen und Entwickeln neuer Produkte

und Prozesse, das Ideenmanagement mit Verbesserungswesen und kontinuierlichem Verbesserungs

prozess, sowie die Nutzung von Arbeitnehmererfindungen (cf. Arbeitsratgeber 2007)

3 Zur Zeit des atomaren Aufschwungs wurde das private und hauseigene Atomkraftwerk prognostiziert

(cf. Canzler 2004)

9

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So zählt zum Beispiel die Trendextrapolation, also die rechnerische Fortsetzung von Trendli-

nien, zu diesen Konzepten. Bei den qualitativen Methoden unterscheidet man nach der Betei-

ligung betroffener Menschen, bzw. in der Technikvorausschau der Beteiligung zukünftiger Nut-

zer, in partizipative und nicht partizipative Methoden (cf. Canzler 2004).

Die quantitativen Forschungsansätze, wie einfache Trendextrapolation und Analogietechniken,

werden zunehmend durch komplexere Prospektivverfahren qualitativer Art verdrängt. Dies hat

auch mit der bereits im vorangegangenen Abschnitt erwähnten zurückhaltenderen Nutzung

wegen Ungenauigkeit zu tun. Die Quantifizierung von Daten kann dazu genutzt werden, um

wissenschaftliche Genauigkeit vorzutäuschen und Relevanz zu vermitteln. Diese Entwicklung

soll durch qualitative Methoden unterbunden werden. Die Voraussetzungen der Datengewin-

nung, Verarbeitungsschritte und Aussagekräftigkeit der Ergebnisse werden in diesen Metho-

den feiner definiert. Zudem erhöhen sie die Umsetzbarkeit und enthalten Elemente kreativer

und sozialer Phantasie. Die Wahl eines Prognoseinstruments ist abhängig von Dimensionen

wie Zeithorizont und geografischer und gesellschaftlicher Reichweite. Kreibich (2003/2006)

unterteilt die Konzepte der Zukunftsforschung in vier unabhängigen Ebenen:

· Analytisch-deskriptives Verfahren (Empirische Studien)

· Normativ-intuitive Verfahren

· Planend-projektierende Verfahren

· Kommunikativ-partizipativ gestaltende Verfahren

Die erste Ebene analysiert vorhandenes gespeichertes Wissen. Neuere Daten, die aktuelle

Trends wiedergeben, werden besonders berücksichtigt. Wahrscheinliche und mögliche Ent-

wicklungen werden nach definierten Regeln systematisiert. Dies kann mit qualitativen und

quantitativen Methoden erfolgen.

Auf der zweiten Ebene erfolgt eine Zukunftsbilderstellung, die die Daten, die im Allgemeinen

empirisch-analytisch gewonnen wurden, mit Phantasie und Kreativität zu Szenarien verdichtet.

Die sogenannte Szenariomethode, als nicht partizipatives Verfahren, erstellt dabei Alternativ-

und Extremszenarien. Diese werden gewichtet und mit Wahrscheinlichkeiten belegt. Eine bild-

liche Beschreibung der Szenarien erleichtert die Vorstellung und das Vorgehen (cf. Canzler

2004).

10

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Die dritte Ebene beschreibt die gezielte Aufbereitung von Wissensbeständen zur Unterstüt-

zung von Zukunftsstrategien für die Umsetzung in die (politische, ökonomische oder gesell-

schaftliche) Praxis.

Ziel ist es ,,...Kommunikations-, Entscheidungs-, Partizipations- und Implementationsprozesse

zur Zukunftsgestaltung durch wissenschaftliche Konzepte, Zukunftsprojekte und Maßnahmen-

empfehlungen [zu unterstützen]". (Kreibich 2006: 12)

Die Ebene der partizipativen Verfahren bezieht die Akteure der gesellschaftlichen Praxis in den

Forschungsprozess ein. Damit sind vor allem Nichtexperten, Beteiligte sowie Meinungs- und

Entscheidungsträger gemeint. Die Zukunftsforschung verwendet dazu Diskurs-, Kreativitäts-

und Konsensfindungsmethoden. Die Ebeneneinteilung ist als Grobstrukturierung gedacht, da

sich die meisten Verfahren, wenn sie in ihrer Anwendung überhaupt einheitlich durchgeführt

werden, Elemente aus mehreren Ebenen enthalten.

Eine sehr bekannte und auch über die Zukunftsforschung hinaus erfolgreiche Methode ist die

Delphibefragung. Es handelt sich dabei um eine Expertenbefragung. In mehreren Runden be-

werten Fachleute aus einem Wissensbereich eine Fragestellung. In späteren Runden erhalten

die Fachleute die Antworten ihrer Kollegen als Grundlage für eine erneute Beurteilung der

Fragestellung. Durch diese Zusammenführung der Ergebnisse bildet sich eine dominante Ten-

denz und eine allgemeine Meinung. Nachteil der Delphimethode ist das Verschwinden der

Minderheitsmeinungen.

Zu den verbreitetsten Methoden aus dem partizipativen Bereich gehören die Planungszelle

und die Zukunftswerkstätten. Eine Planungszelle ist eine Gruppe von Benutzern oder Betroffe-

nen, die zu Problemen in einem Themenbereich Lösungskonzepte entwickeln. Diese Arbeit

findet meist gegen Honorar statt. In Zukunftswerkstätten diskutieren die Betroffenen eines

konkreten Problems mögliche Lösungsansätze. Die Leitung übernimmt ein neutraler Modera-

tor. Diese Methode kommt meist bei staatlichen Planungen, wie im Städtebau, zum Einsatz

oder unterstützt die Einführung sozialverträglicher Technik (cf. Canzler 2004).

Die folgende Aufzählung nennt einige weitere wichtige Methoden der Zukunftsforschung:

Cross-Impact-Analyse; Input-Output-Modelle; Hüllkurven-Analysen: Morphologische Metho-

den; Expertenbefragungen; Interviewtechniken; Kosten-Nutzen-Analysen; Simulationstechni-

ken; Rollenspiele; Kreativitätstechniken; Expertenbefragungen, Visionswerkstätten; Wild-Card-

11

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Techniken. Der Mix von verschiedenen Methoden erhöht die Aussagefähigkeit und ist in der

modernen Zukunftsforschung gängige Praxis.

6.

Zukunftsforschung im Unternehmen

Eine wissenschaftliche Definition der Inhalte und Aufgaben, die den Bereich der Zukunftsfor-

schung im Unternehmen beschreibt, gibt es bisher nicht. Unter den Umständen einer fortlau-

fenden Veränderung der politischen, rechtlichen, sozialen und ökologischen Rahmenbedin-

gungen unternehmerischen Handelns ist ein vorausschauendes Management mit langfristig

ausgelegter Planung Erfolg versprechend. Dynamik und Schnelligkeit der Umfeldentwicklung

erhöhen den Analysebedarf (cf. Trapp 1999: 3ff).

Der Begriff der Zukunftsforschung im Unternehmen bezieht sich vor allem auf:

,,... die Methoden der Wahrnehmung von Umfeldfaktoren und die Strategien bei der

Verarbeitung der Ergebnisse sowie deren Übertragung in die betriebliche Praxis."

(Trapp 1999)

Verfahren aus der allgemeinen Zukunftsforschung werden oftmals abgewandelt bzw. an un-

ternehmenseigenes Vorgehen adaptiert und zur benutzerorientierten Vorausentwicklung ge-

nutzt.

Das unabhängige Institut ,,Sekretariat für Zukunftsforschung" mit Sitz in Berlin führte im Rah-

men einer Verlaufsanalyse in den Jahren 1996 und 1999 eine Befragung zum Thema ,,Zukunfts-

forschung und die Organisation von Zukunftswissen in Unternehmen" durch. Die Stichprobe

umfasste ca. 200 in Deutschland ansässige Unternehmen, die einem zuvor entwickelten Krite-

rienkatalog entsprachen und sich in den vorangegangenen Jahren durch innovative Konzepte

und Strategien auszeichneten.

Im Hinblick auf die Auswahlkriterien gilt diese Stichprobe nicht als repräsentativ für alle Unter-

nehmen, da lediglich ausgewählte Unternehmen untersucht wurden, die eine Art Vorreiterpo-

sition im Bereich Zukunftsfähigkeit einnahmen (cf. Kreibich et al. 2002: 9 ff).

12

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Die quantitative Auswertung dieser empirischen Erhebungen sollen im Folgenden kurz aus-

schnitthaft wiedergegeben werden, wobei der Bereich der Produktentwicklung von techni-

schen Geräten als Schwerpunkt dieser Arbeit ausführlicher ausfällt.

Unter den befragten Unternehmen fanden sich in beiden Erhebungen zumeist große und be-

sonders umsatzstarke Unternehmen.4 Die Branche der verarbeitenden und produzierenden

Unternehmen stellte mit knapp 60% den größten Anteil der untersuchten Unternehmen. In

dieser Branche waren die zukunftsorientiertesten Unternehmen in den Bereichen Metall- und

Elektrotechnik, sowie Fahrzeugbau und EBM-Waren5 zu finden. Von allen Unternehmen der

Befragung produzierte knapp die Hälfte ausschließlich in Deutschland.

In der Produktentwicklung ist auf Grund von immer häufigeren Marktübersättigungen bei

Massenprodukten und dem hart umkämpften Wettbewerb die Kundenorientierung für die

Unternehmen von besonderer Bedeutung. Diese Form der Neuentdeckung des Kunden und

seine Einbeziehung in den Prozess der Leistungserstellung verdreht in Teilen die Grundidee des

Marktmechanismus:

,,Statt im Nachhinein (ex post) festzustellen, ob die produzierten und angebotenen Gü-

ter und Dienstleistungen den Präferenzen und Wünschen der Kunden entsprechen oder

ob am Bedarf vorbei gewirtschaftet wurde, können in den gemeinsamen Kommunika-

tionswelten die Kunden ex ante gefragt werden, was sie brauchen. [...] In einer Wirt-

schaft, die als gemeinsames Kommunikationsforum von Unternehmen und Kunden or-

ganisiert ist, ist die möglicherweise scheiternde Anpassung der Produktion an die Kun-

denpräferenzen kein Thema mehr."

(Kießling, Koch 1999 in Kreibich et al. 2002: 22)

Annähernd ein Viertel der Unternehmen entwickelte in der zweiten Erhebungsrunde der Stu-

die ca. 75% ihrer Produkte und Leistungen mittels kundenspezifischer Methoden. Mehr als 40

% der Unternehmen belegten den Anteil mit der Hälfte ihrer Leistungserstellung. Im Vergleich

der Befragungen ist die Zahl der Unternehmen die weniger als 25% ihrer Produktion benutzer-

orientiert entwickeln erkennbar gesunken. Der Wert fiel von 1994 bis 1999 um gut 10%. Auf-

fallend ist auch ein Rückgang in Höhe von 8% beim Anteil der standardisierten Produkte in den

zukunftsorientierten Unternehmen (cf. Kreibich et al. 2002: 16 ff).

4 Mehr als die Hälfte der Unternehmen beider Stichproben erzielte einen Umsatz größer DM 1 Mrd.

(cf. Kreibich et al. 2002: 16)

5 Eisen-Blech-Metall Waren Hersteller

13

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Weiterhin wurde deutlich, dass diese Unternehmen durch stetige Entwicklung neuer Techno-

logien, Produkte und Dienstleistungen die gestiegenen Qualitätsansprüche der Kunden als

ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktor erkannt haben. Dazu werden für die Produktentwick-

lung immer längere Planungszeiträume veranschlagt, die zumeist zwischen ein bis fünf Jahren

liegen (cf. ebd.).

Im Rahmen der Studie des Forschungsinstituts wurden die Unternehmen zu den verwendeten

Analysemethoden befragt, die sie für die Zukunftsplanung einsetzen. Im Allgemeinen sind qua-

litative Verfahren, wie die Szenario-Technik mit ihren eher unscharfen Zukunftskorridoren und

alternativen Entwicklungsverläufen, gegenüber quantitativen Verfahren häufiger eingesetzt

worden. Diese zum Teil aufwendigen Verfahren wurden 1999 von vielen Unternehmen ge-

nutzt, die sie in der ersten Umfrage noch nicht verwendeten oder ihnen vermutlich noch nicht

bekannt waren. Zukunftswerkstätten befanden sich zunächst in 14,5% der Unternehmen und

in der zweiten Erhebung bereits in 33,8% der befragten Unternehmen. Expertenbefragungen

und die finanzwirtschaftlich geprägte Portfolio-Analyse rangieren mit einer Anwendung in über

70% der zukunftsorientierten Unternehmen noch unter den verbreitetsten Methoden. Auch

Kreativmethoden wurden öfter genannt. Zusammen mit der Methode Brainstorming sind Ge-

sprächs- und Strategiezirkel die am weitesten verbreitetsten Methoden (cf. Kreibich et al.

2002: 32 ff).

Speziell zur praktischen Verwendung von Methoden des User-Centered Design (im folgenden

UCD genannt) in der Industrie wurde von Vredenburg (et al. 2002) im Jahr 2000 eine Befragung

durchgeführt. Dabei sollte schwerpunktmäßig untersucht werden, welche theoretischen Me-

thoden in ihrer Anwendung praxistauglich sind und die höchste Effektivität besitzen. Häufige

Hindernisse sollten identifiziert und die weite Verbreitung und Akzeptanz des UCD bestätigt

werden.

Der Bezeichnung UCD wurde dabei folgendermaßen definiert:

,,...

the active involvement of users for a clear understanding of user and task require-

ments, iterative design and evaluation, and a multi-disciplinary approach. [...] You

should NOT think of UCD as merely usability testing or software engineering."

(Vredenburg et al. 2002: 472)

14

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An der Befragung nahmen über 100 Unternehmen teil, die im Jahr 2000 Teilnehmer der Confe-

rence on Human Factors in Computing Systems (CHI) waren oder Mitglieder in der UPA (Usabi-

lity Professionals` Association) sind. Der Test richtete sich gezielt an erfahrene Nutzer des UCD,

die mit den Techniken wenigstens drei Jahre Erfahrung hatten. Der Fragebogen wurde vor dem

Test zusätzlich von Mitgliedern des UCD Advisory Council der Firma IBM getestet und überar-

beitet. Der Test wurde anonym durchgeführt. Es ist aber bekannt, dass sehr große amerikani-

sche und europäische IT-Unternehmen daran teilnahmen.

72% der Teilnehmer stimmten zu, dass UCD Methoden signifikanten Einfluss auf die Produkt-

entwicklung haben und 82% bestätigten, dass diese Methoden die Nützlichkeit und Benutzbar-

keit ihrer Produkte verbessert haben. In Bezug auf Kosteneinsparungen in den Entwicklungs-

kosten und Einsparungen in der Entwicklungszeit äußerten sich 44% positiv gegenüber 24%

negativer Meinungen. Dabei ist allerdings nicht klar, ob die Befragten auch die Aufwendungen

von Service und Nachbearbeitung nach Auslieferung der Produkte in Betracht gezogen haben.

Die Beschreibung der Effektivität in Form von qualitativen und quantitativen Maßen erfolgte

unter den Unternehmen recht uneinheitlich. Da keine direkten Antworten vorgegeben waren,

ergab die Auswertung eine Menge von fast 200 genannten Indikatoren für die Effektivität des

UCD. Die Faktoren, die von mindestens 10% der Unternehmen genannt wurden, waren begin-

nend mit der Höchsten Frequenz unter den Antworten:

1. Kundenzufriedenheit (external customer satisfaction)

2. Verbesserte Produktbenutzbarkeit (enhanced ease of use)

3. Einfluss auf den Absatz (impact on sales)

4. Weniger Anrufe bei der Kundenhotline (reduced helpdesk calls)

5. Feldtests/Rückmeldungen der Nutzer (pre-release user testing/feedback)

6. Nutzerkritik (external customer critical feedback)

7. Fehlerrate in Nutzertests (error/success rate in user testing)

Bei der Frage nach dem Erfolg der Methoden bei der Anwendung im Unternehmen kam noch

ein weiteres Kriterium hinzu, das noch vor der Kundenzufriedenheit genannt wurde. Die inter-

ne Akzeptanz und die Wahrnehmung durch das Design-Team, die in diesem Fall maßgeblich ist.

In der Erhebung wurden auch die meist genutzten UCD Methoden mit einer Bewertung nach

Bedeutung und ihrem Einfluss auf die Produktentwicklung abgefragt. Die von etwa einem Drit-

tel der Befragten genannten Methoden und damit die in der Praxis gängigsten sind:

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1. Iterative design

2. Usability evaluation

3. Task analysis

4. Informal expert review

5. Field studies

Die Bedeutung für die Produktentwicklung wurde bei diesen Methoden, mit Ausnahme der

Informal expert review, als äußerst hoch eingestuft. Diese Form der Expertenbefragung wird

trotz ihrer geringen Effektivität aber wegen ihren geringen Kosten dennoch oft genutzt. Tiefer-

gehende Charakterisierung des UCD Prozesses entdeckte, dass die Nutzereinbindung in den

Entwicklungsprozess im Bereich Forschung, Design oder Entwicklung von Projekten zum Ein-

satz kam. Ein vollständiger Einbeziehungsansatz über alle Teilphasen des Entwicklungsprozes-

ses, wie im folgenden Kapitel mit dem Modell von Nieminen (et al. 2004) vorgestellt, wird nur

von 13% der Unternehmen in der Befragung durchgeführt. Die Einführung und Nutzung von

benutzerzentrierten Entwicklungsmethoden entscheidet im Unternehmen meist das Kosten-

Nutzen Verhältnis. Bei höheren Kosten und mehr Zeitaufwand einer Methode ist die Hemm-

schwelle der Nutzung höher. Beispielsweise werden Feldtests von Produkten in ihrer Effektivi-

tät sehr hoch bewertet und allgemein als wichtig angesehen, aber praktisch kaum genutzt, da

die Kosten äußerst hoch sind. Demgegenüber steht eine starke Nutzung von heuristischen

Evaluationsmethoden, da sie in ihrer Durchführung einfach und kostengünstig sind (cf. Vre-

denburg et al. 2002: 471 ff).

Aus der Erkenntnis, dass die meist genutzten Methoden in der benutzerzentrierten Voraus-

entwicklung in der Unternehmenspraxis keiner Standardisierung entsprechen, werden nach-

folgend Anwendungsbeispiele aus Unternehmen vorgestellt. Die Beschreibungen erheben

dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Aktualität der Anwendung in den genannten

Unternehmen.

7.

Benutzerzentrierte Entwicklungsprozesse

7.1.

Benutzerzentrierte Konzeptentwicklung für neue Technologien

Nieminen et al. von der Helsinki University of Technology stellten 2004 einen auf neue Techno-

logien angepassten nutzerzentrierten Entwicklungsprozess vor, der den Anspruch hat, den

Nutzer bei der Konzeptentwicklung für innovative Produkte einzubeziehen (cf. Nieminen et al.

2004: 226). Der Prozess soll die Bedürfnisse und Wünsche des Nutzers ermitteln und so dazu

16

---

beitragen, dass die neuen Produkte seinen Anforderungen an neue Technologien gerecht wer-

den.

Der Prozess berücksichtigt die Methodologie und Sichtweise des Kontextuellen Designs bei

technologischen Entwicklungen nach Beyer und Holtzblatt. Er lässt sich in vier Phasen untertei-

len:

(Nieminen et al. 2004: 226)

· Definition von Zielen für die Entwicklung

· Nutzeranalyse und Technologieerforschung

· Iterative Konzeptentwicklung

· Nachbereitung der Entwicklung

Die Unterteilung des Entwicklungsprozesses in vier Phasen hat zum Vorteil, dass Ressourcen

innerhalb der Organisation effektiver genutzt werden können. So könne zusätzliches Personal

in die Definition von Entwicklungszielen einbezogen werden. Der Kern des Projektteams könne

zu jeder Phase der Entwicklung leicht um Unterstützung aus z.B. Marketing oder dem strategi-

schen Management erweitert werden (cf. Nieminen et al. 2004: 226ff).

Definition von Zielen für die Entwicklung

Da angenommen werden kann, dass schon eine gewisse Recherchearbeit erfolgt ist, wenn die

Entscheidung für ein Entwicklungsprojekt gefallen ist, dient die erste Phase dem Zusammen-

führen der bis dato vorhandenen Informationen, um sie auf die Entwicklung von Produktkon-

zepten zu fokussieren. Dabei sollten sowohl die Anforderungen des Kunden bezüglich zu nut-

zender Technologie als auch der Kontext, in dem die zu entwickelnde Technologie durch den

17

---

Nutzer eingesetzt wird, berücksichtigt werden. Die Formulierung einer Arbeitshypothese dient

der Bestimmung eines groben Entwicklungszieles und dient dem Projektteam während des

gesamten Design-Prozesses als Orientierung. Nieminen et al. stellen fest, dass die Genauigkeit

mit der die Arbeitshypothese formuliert wird, maßgeblich zur Vereinfachung der Arbeit der

Entwickler beiträgt:

,, [...] our experiences strongly suggest that the level of detail in the working hypothesis

is inversely proportional to the amount of work and time needed to successfully com-

plete the process." (

Nieminen et al. 2004: 226

)

Die Entwicklungsphase wird durch die Präsentation der Ergebnisse in einem Design-Lastenheft

abgeschlossen, das die Anforderungen des Produktes an die Konzeptentwicklung beschreibt.

Nutzeranalyse und Technologieerforschung

Das Ziel Nutzeranalyse bei der nutzerzentrierten Konzeptentwicklung ist es, die konkreten

Nutzerbedürfnisse im spezifischen Nutzungskontext zu beschreiben, so dass sie dem Rest des

Entwicklungsteams vermittelt werden können. Sie kann z.B. mittels Interviews, Beobachtungen

(teilnehmende oder nicht-teilnehmende), Stichproben und Umfragen erfolgen. Weiterhin ist es

wichtig, dass die subjektiven Ansichten und Meinungen der Nutzer über die Zukunft erfasst

werden, zumal neuartige innovative Produktkonzepte nur selten mit vorhandenen Technolo-

gien vergleichbar sind.

Da Entwicklungszeit meist sehr beschränkt ist, empfehlen Nieminen et al. die Nutzeranalyse

und die Erforschung der Technologie in mehreren iterativen Zyklen durchzuführen, in denen

jeweils unterschiedliche Methoden zur Erforschung der Nutzers angewandt werden. Hierdurch

kann ggf. die Anpassung der Methoden aufgrund vorhergehender Ergebnisse gewährleistet

werden. Somit können sich qualitative Analysemetoden gegenseitig unterstützen, während

durch die Anwendung mehrerer Methoden parallel zusätzliches Wissen über den Nutzer und

den Nutzungskontext gewonnen wird.

Nach der Analyse der gewonnenen Daten werden die individuellen Nutzer mittels Profilen

repräsentiert. Die Bedürfnisse der Nutzer können durch die Verdichtung der gewonnenen Da-

ten ermittelt werden. Hierzu eignen sich besonders Assoziative Methoden wie z.B. Affinitäts-

diagramme.

18

---

Auch der technologische Entwicklungsrahmen wird in dieser Phase definiert, indem relevante

Informationen über den zeitgenössischen Stand der Technik, Entwicklungs-Trends und techni-

sche Einschränkungen analysiert werden.

Die Ergebnisse der Prüfung technologischer Möglichkeiten und der Nutzeranalyse werden

schließlich in einem Dokument zusammengeführt, das der Beschreibung der Ziele und Bedürf-

nisse der Nutzers sowie der Beschreibung der in Betracht zu ziehenden Technik und ihrer Ein-

schränkungen dient (cf. Nieminen et al. 2004: 226f).

Iterative Konzeptentwicklung

Zu Anfang der Konzeptentwicklungsphase werden neue Konzeptvorschläge entworfen. In die-

sem Zusammenhang kann eine Vielzahl verschiedener Innovationsmethoden angewandt wer-

den, wie z.B Brainstorming, Bodystorming, Six-Thinking-Hats, 635, oder Affinitätsdiagramme.

Die Ergebnisse der vorhergehenden Phasen müssen bei den Überlegungen berücksichtigt und

in die Entwicklung der Vorschläge einbezogen werden.

Nieminen et al. weisen darauf hin, dass bei der Entwicklung dieser Design-Konzepte die Nut-

zeranforderungen nicht auf die technologischen Möglichkeiten angepasst werden dürfen:

,,[...] The solutions must fulfill observed needs not vice versa." (a.a.O.: 227)

Die Entwicklung der Konzepte ist ein iterativer Prozess, der es erfordert, existierende Ideen für

Produkte vielfach erneut zu evaluieren und mit vorhandenen Konzepten zu kombinieren. Ent-

wickelte Produktkonzepte müssen kontinuierlich visualisiert und mit den Nutzern validiert

werden. Diese Visualisierung kann mittels Szenarios, Storyboards, 2D/3D-Modellen, Prototy-

pen oder unter Einbeziehung des Nutzers in Rollenspiele erfolgen.

Indem die visualisierten Konzepte zusammen mit möglichen zukünftigen Nutzern geprüft wer-

den, wird ermittelt, ob sie den generellen Anforderungen und Wünschen an ein solches Pro-

dukt gerecht werden können. Wenngleich hier dieselben Methoden wie bei der Evaluierung

eines fertigen Produktes zum Einsatz kommen, sollte die Validierung des Konzeptes nicht mit

ihr verwechselt werden. Wenn die Validierung ergeben sollte, dass die Nutzerakzeptanz für

das betreffende Konzept zu gering ist, müssen wiederum Konzepte entwickelt und mithilfe

19

---

bisheriger Erkenntnisse miteinander verknüpft und verfeinert werden, bis hin zu ihrer erneu-

ten Visualisierung und Validierung.

Am Ende dieser Phase steht eine Anzahl von Konzepten als Ergebnis, bei deren Entwicklung

sowohl die Erfahrungen aus der Analyse als auch aus der Prüfung des gegebenen technologi-

schen Rahmens einbezogen wurden und die die Validierung durch zukünftig mögliche Nutzer

bestanden haben (cf. Nieminen et al. 2004: 227).

Nachbereitung der Entwicklung

Die letzte Phase des dargestellten Entwicklungsprozesses besteht aus der Nachbereitung der

erarbeiteten Konzepte für zukünftige Entwicklungen und daraus dem Kunden die Ergebnisse zu

präsentieren. Hierbei werden die ursprünglichen Anforderungen an das Produkt mit den fina-

len Konzepten verglichen, um aufzuzeigen, dass diese auf die anfänglichen Erwartungen abge-

stimmt sind. Auch wenn hierbei Abweichungen festgestellt werden, bedeutet das nicht not-

wendigerweise, dass die Entwicklung fehlgeschlagen ist. Die Unterschiede und die Entschei-

dungen, die zu ihnen geführt haben, werden dokumentiert und geprüft, so dass die Erfahrun-

gen aus der Entwicklung zukünftigen Projekten zugute kommen. Durch die Rückmeldung von

Kunden kann die Akzeptanz der Konzepte und der Aufwand, sie zu implementieren, evaluiert

werden.

Aus dieser Phase gehen die endgültigen Konzepte und die Projektdokumentation hervor, die

dem Kunden zur Prüfung der Konzepte und für die Entwicklung eines Produktes für die Serien-

produktion zugänglich gemacht werden (cf. ebd.).

Beurteilung des Nutzerzentrierten Entwicklungsprozesses

Der vorgestellte Prozess bietet einen Rahmen, in dem unter Einbeziehung des Nutzers und

seines Nutzungskontextes neuartige Produktkonzepte entwickelt werden können. Er zeichnet

sich einerseits dadurch aus, dass der technologische Rahmen unabhängig von dem nutzerzen-

trierten Design entwickelt und evaluiert wird, so dass sich diese Entwicklungsschritte nicht

während der Konzeption gegenseitig beeinflussen. Erst nachdem unter Einbeziehung zukünfti-

ger Nutzer initiale Design-Konzepte erstellt wurden, werden sie auf ihre technische Durchführ-

barkeit geprüft. Dadurch wird gewährleistet, dass ­ wie von Nieminen gefordert - technische

Lösungen an den tatsächlichen Nutzerbedürfnissen orientiert sind und das nutzerzentrierte

Design nicht durch vermeintlich empfehlenswerte technische Konzepte behindert wird. So

20

---

wird sichergestellt, dass die Entwicklung der Produktkonzepte direkt am Markt und an der

Akzeptanz durch den Nutzer orientiert ist.

Die schrittweise Annäherung an eine geringe Anzahl von Endkonzepten ist hierbei bezeich-

nend. Nieminen et al. nennen diese Vorgehensweise

incremental condensing

(etwa inkremen-

telle Verdichtung). Durch den Zuwachs von Wissen über den Nutzer und seinen Kontext ist

nach jeder Phase der Entwicklung die Reduzierung der Anzahl zu prüfender Konzepte möglich.

Die Unabhängigkeit der Betrachtung der technischen Lösungen und der nutzerzentrierten Kon-

zeptentwicklung ermöglicht eine ausführliche Prüfung der Produktkonzepte, ehe diese mit den

technischen Lösungen kombiniert werden und eine endgültige Validierung durch den Nutzer

durchgeführt wird (cf. Nieminen et al. 2004: 227).

(Nieminen et al. 2004: 227)

7.2.

Benutzerzentrierte Entwicklung nach Norm DIN EN ISO 13407

Im Jahr 2000 bestätigte das Deutsche Institut für Normung die deutsche Version der EN ISO

13407 mit dem Titel ,,Benutzer-orientierte Gestaltung interaktiver Systeme" von 1999, und hat

somit erstmals eine Empfehlung für einen nutzerzentrierten Entwicklungsprozess in einen

Normenkatalog aufgenommen. Die Norm bietet einen Rahmen für nutzerzentrierte Entwick-

lungsaktivitäten, der auf eine Vielzahl von Entwicklungsumgebungen angepasst werden kann,

vom einfachen Wasserfallmodel des Software Engineering, bis zu einer iterativen Produktent-

wicklung. Ein iterativer Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass die verschiedenen Stadien ei-

21

---

nes Prozesses immer wieder durchlaufen werden, um die Qualität der Ergebnisse sicherzustel-

len:

,,Die Iteration stellt, wenn sie mit der aktiven Beteiligung der Benutzer kombiniert wird, ein

effektives Mittel dar, um die Gefahr zu verringern, daß [sic] ein System Benutzeranforderungen

und organisatorische Anforderungen nicht erfüllt [...]." (DIN EN ISO 13407 11.00)

Der in DIN EN ISO 13407 beschriebene Entwicklungsprozess besteht aus fünf Phasen, von de-

nen vier mehrmals ablaufen können.

(EMMUS 1999)

Obwohl der beschriebene Prozess nicht notwendigerweise mehrmals ablaufen muss, sondern

auch in Form eines klassischen Wasserfall-Models abgehandelt werden kann (in diesem Fall

wird nur eine Iteration durchgeführt), zeigt sich sein wahrer Nutzen erst als Richtlinie in einem

iterativen Entwicklungsprozess (cf. DIN EN ISO 13407 11.00).

Planen des benutzerzentrierten Gestaltungsprozesses

Nachdem der Rahmen für die nutzerzentrierte Entwicklung eines Produktes beschlossen wor-

den ist, sollte entschieden werden, welche Anzahl von Iterationen durchgeführt wird. Es soll-

ten Kriterien und Methoden festgelegt werden, mit denen der Projektfortschritt in jeder Phase

geprüft wird (cf. ebd.).

22

---

Verstehen und Festlegen des Nutzungskontextes

Um die zu entwickelnde Software auf den jeweiligen Nutzungskontext zuschneiden zu können,

ist es wichtig, die spezifischen Merkmale der Nutzer, deren Arbeitsaufgaben, sowie die organi-

satorische und die physische Umgebung während ihrer Arbeit zu ermitteln (cf. Kretschmer

2005). Der Kontext mag zwar bei der Weiterentwicklung eines existierenden Systems oder

Produktes weitestgehend bekannt sein (z.B. durch Rückmeldung durch Kunden oder Nut-

zungsdaten), muss jedoch vor allem bei der Neuentwicklung neuer Konzepte durch Interviews,

Nutzerbefragungen oder andere empirische Untersuchungsmethoden vollständig neu er-

schlossen werden. Das Ergebnis dieser Analysephase sollte eine möglichst vollständige Be-

schreibung des Nutzungskontextes sein, die die relevanten Eigenschaften des Nutzers sowie

seine Aufgaben und sein Umfeld erfasst und die Aspekte feststellt, die einen wichtigen Einfluss

auf das Design des Systems haben (cf. EMMUS 1999).

Festlegen von Benutzeranforderungen und organisatorischen Rahmenbedingungen

Bei den meisten Entwicklungsprozessen ist die Analyse der funktionellen Anforderungen für

das neue Produkt eine wesentliche Aufgabe. Im Fall der nutzerzentrierten Entwicklung muss

diese Analyse zusätzlich auf die Prüfung der Erwartungen und organisatorischen Rahmenbe-

dingungen des Nutzers ausgeweitet werden (cf. ebd.). Mit Hilfe der abgeleiteten Anforderun-

gen sollen im Anschluss Ziele für die Entwicklung des Systems definiert werden. Hierbei müs-

sen die Anforderungen und der durchführbare technische Aufwand gegeneinander abgewogen

werden. Bei der Formulierung der Entwicklungsziele sollte darauf geachtet werden, dass diese

in den anschließenden Phasen getestet werden können (cf. Kretschmer 2005).

Im Besonderen sollte auf die Einhaltung der in DIN EN ISO 9241 Teil 11 geforderten Charakte-

ristika eines nutzerzentrierten Systems geachtet werden. Die Erarbeitung von Anforderungen

und Zielen muss anschließend umfassend dokumentiert werden (cf. EMMUS 1999).

Entwerfen von Gestaltungslösungen

Unter Bezugnahme auf die Ergebnisse der Nutzungskontextanalyse und der verfügbaren Tech-

nik werden Gestaltungslösungen erarbeitet. Die Vorschläge sollen dafür Sorge tragen, dass das

System die Anforderungen erfüllt und die gesetzten Ziele erreicht. Hierbei sollte auch auf die

vorhandenen Erfahrungen und Kenntnisse im Entwicklungsteam sowie eventuell vorhandene

23

---

Styleguides zurückgegriffen werden. Die Lösungen sollten mittels Simulationen, Modellen,

Prototypen usw. konkretisiert und visualisiert und anschließend den zukünftigen Nutzern vor-

gestellt werden. Die Gestaltungslösungen sollten entsprechend der Rückmeldungen der Nutzer

verändert werden. Dieser Prozess wird wiederholt bis die erarbeiteten Gestaltungsziele erfüllt

sind. Die hierbei durchgeführten Änderungen sollten mit ihrer Begründung dokumentiert wer-

den. (cf. DIN EN ISO 13407 11.00).

Beurteilen von Gestaltungslösungen gegenüber Anforderungen

Die Beurteilung von Gestaltungslösungen ist ein bedeutender Schritt bei der benutzerzentrier-

ten Gestaltung von Produkten und sollte in jeder Entwicklungsphase vorgenommen werden.

Sie kann Rückmeldung geben, die zur Verbesserung der Gestaltungslösungen verwendet wer-

den kann. Weiterhin kann die Beurteilung dazu dienen, zu prüfen, ob Benutzer- und Organisa-

tionsziele erreicht wurden und um die Langzeitnutzung der Software zu beobachten. Dabei

liegt zu Beginn des Gestaltungsprozesses der Schwerpunkt auf der Validierung von Konzepten

mittels Rückmeldungen durch den Nutzer, während in den späteren Phasen bei Vorlage z.B.

eines Prototyps die Einhaltung der Benutzeranforderungen und organisatorischer Anforderun-

gen geprüft werden kann. Hierbei ist zu beachten, dass Veränderungen in frühen Entwick-

lungsphasen wesentlich kostengünstiger vorzunehmen sind als in späteren Phasen. Je weiter

der Prozess fortgeschritten und somit das zu entwickelnde System festgelegt ist, desto auf-

wändiger und kostenintensiver ist die Einführung von Änderungen (cf. ebd.).

Bei der Beurteilung der Gestaltungslösungen werden diese den erarbeiteten Anforderungen

gegenübergestellt und es wird überprüft, ob die Gestaltungslösungen die Anforderungen erfül-

len (Kretschmer 2005).

Akkreditierung der Konformität zu DIN EN ISO 13407

Ein wesentlicher Kritikpunkt an der DIN EN ISO 13407 ist, dass sie den nutzerzentrierten Ent-

wicklungsprozess nur ungenügend genau beschreibe und auch nur wenige Konformitätskrite-

rien nenne. Sie biete damit zwar ein grundsätzliches Vorgehensmodell, liefere jedoch keine

konkreten Gestaltungsvorschläge für den Entwicklungsprozess (cf. Kretschmer 2005).

Zur Kompensation dieser Defizite wurden verschiedene Vorgehensmodelle erarbeitet. Eine

Möglichkeit der Prüfung eines Softwareentwicklungsprozesses auf Konformität mit der ISO

13407 bietet das von der Deutschen Akkreditierungsstelle Technik e.V. DATech Prüfhandbuch

24

---

Usability-Engineering-Prozess. Es soll Herstellern, aber auch unabhängigen Prüfern ermögli-

chen, festzustellen, ob ein Entwicklungsprozess in Konformität mit DIN EN ISO 13407 steht und

tatsächlich die Entwicklung gebrauchstauglicher Produkte ermöglicht (cf. Geis 2005).

Das DATech-Prüfhandbuch Usability-Engineering-Prozess ordnet unternehmensspezifische

Entwicklungsprozesse in drei genannte "Reifestufen" ein und bewertet so deren Effektivität

(cf. ebd.).

(Geis 2005)

8.

Benutzerzentrierte Methoden

8.1

Konzeptentwicklung durch die Lead User Methode

Einer der führenden Hersteller von Befestigungs-, Bohr-, Meissel-, und Trenntechnik Hilti wen-

det die Technik der Lead User Workshops zur Entwicklung neuer Produktkonzepte an. Herstatt

und von Hippel präsentierten die Ergebnisse 1992 in einer Fallstudie. Ziel war es, ein Konzept

für eine neuartige Form von Hängevorrichtungen für Rohre zu erstellen. Diese können teilwei-

se sehr komplex werden, wenn eine größere Anzahl von unterschiedlichen Rohren verschiede-

ner Größe befestigt werden müssen.

Eine Lead User Marktstudie umfasst vier Stufen:

1.

Spezifizierung der Charakteristiken eines Lead Users im betreffenden Marktsegment

25

---

2.

Suche nach einer Gruppe von Benutzern mit Lead User Charakteristiken

3.

Zusammenführung der Gruppe der Lead User mit Fachmännern aus dem Unterneh-

men (in Form eines Workshops)

4.

Überprüfung, ob die erarbeiteten Konzepte auch den typischen Benutzer ansprechen

Um relevante Lead User zu finden, wurde zuallererst versucht aktuelle Trends zu identifizieren

um, später Benutzer zu finden, die sich davon einen hohen Nutzen erwarteten. Durch eine

Expertenbefragung wurde herausgefunden, dass durch den immer niedrigeren Ausbildungs-

grad der Installateure zukünftige Hängevorrichtungen einfach zu installieren sein sollten, die

Sicherheit durch bessere Befestigungen verbessert und die Hängevorrichtungen aus leichte-

rem, nicht-korrodierendem Material bestehen sollten (cf. Herstatt, von Hippel 1992: 2f).

Am Anfang stand die Suche nach Unternehmen die Hängevorrichtungen für Rohre einsetzten.

Nach Kontaktaufnahme zu diesen Unternehmen, folgten Telefoninterviews mit den direkten

Benutzern der Hängevorrichtungen oder deren Vorgesetzten. Wichtig war es, dass sich die

Befragten sehr gut in der Materie auskannten. Die Interviewfragen sollten ermitteln, ob die

Befragten die Charakteristiken eines Lead Users aufwiesen. Dabei bezogen sich die Fragen auf

die vorher spezifizierten Trends und ob diese, wenn es nach dem Befragten ginge, wichtig sei-

en. Hinzu kam die Frage, ob sie selber Ideen zur Verbesserung des Produktes hätten. Um si-

cherzugehen, dass sich die Befragten einen hohen Nutzen von den Neuerungen versprachen,

wurden sie gefragt, ob sie in der Vergangenheit schon einmal Produkte modifiziert hätten oder

Prototypen neuer Produkte gebaut hätten, um sie ihren Wünschen anzupassen. Es gab eine

starke Korrelation zwischen den beiden Charakteristiken. D.h., wenn sich die Befragten mit den

aktuellen Trends identifizierten, hatten sie meist auch schon selber Produkte modifiziert oder

Prototypen neuer Produkte gebaut.

Auf diesem Wege identifizierte das Unternehmen 22 Lead User von Hängevorrichtungen für

Rohre, die den Vorgaben entsprachen. Im nächsten Schritt folgte ein Auswahl von 14 Lead

Usern, die ihre Bedürfnisse klar ausdrücken konnten und eine starkes Interesse an einem neu-

en Produkt hatten, um diese User mit Experten von Hilti in einem Workshop zur Konzeptent-

wicklung zusammenzubringen (cf. Herstatt, von Hippel 1992: 4f).

Der Workshop über drei Tage analysierte noch einmal die wichtigen Trends und Probleme.

Kleingruppen diskutierten bestimmte einzelne Problemfelder. Am zweiten Tag nutzten die

Teilnehmer Rollenspiele und Teambildungsaufgaben zur Bearbeitung globalerer Probleme.

26

---

Dies zielte auch auf Stärkung des Gruppenzusammenhalts ab. Am dritten Tag erfolgte eine

Bewertung der Ideen, die in den Kleingruppen entstanden. Dabei gab es drei Hauptkriterien:

Originalität, Umsetzbarkeit und Umfassendheit. Nach einer Umbesetzung der Kleingruppen,

entwickelten die Teilnehmer die vielversprechendsten Konzepte weiter und fertigten erste

Skizzen. Schließlich wurden die vielversprechendsten Konzepte diskutiert, modifiziert und in

ein Gesamtkonzept gebracht. Nach diesem Workshop kam es zu einer erneuten Prüfung der

Umsetzbarkeit sowie der Wirtschaftlichkeit des Konzepts (cf. Herstatt, von Hippel 1992: 7f).

Um abschließend zu prüfen, ob das Konzept neben der Gruppe der Lead User auch für den

durchschnittlichen Benutzer attraktiv war, befragte Hilti die Benutzer, die bei den Telefon-

interviews nicht als Lead User identifiziert wurden. Die Reaktion der Mehrheit der Befragten

war sehr positiv. Verglichen mit den traditionellen Methoden der Konzeptentwicklung bewer-

teten die Verantwortlichen bei Hilti diese neue Vorgehensweise als schneller und kostengüns-

tiger.

Beim Vergleich mit einer vorherigen Konzeptentwicklung kam folgendes Ergebnis heraus:

Methode

Zeit

Kosten

Konzeptentwicklung mit der Lead User Methode

9 Monate

51 000 $

Konzeptentwicklung mit der konventionellen Methode

16 Monate

100 000 $

(Herstatt, von Hippel 1992: 10)

Durch den frühen Kontakt der Hilti Mitarbeiter mit den späteren Benutzern hatten sie einen

besseren Einblick in die Bedürfnisse der Benutzer als bei der konventionellen Methode. Durch

die Teamarbeit während des Workshops gab es zusätzlich das nicht vorhergesehene Ergebnis,

dass es eine Verbesserung der Teamarbeit gab. Scheinbar führte die frühe Zusammenarbeit zu

einer gemeinsamen Grundlage von Ingenieuren und Marketingspezialisten (cf. Herstatt, von

Hippel 1992: 9f).

8.2

Die Persona Methode

Die Vorlieben und das Verhalten der Nutzerschaft zu kennen, ist essentiell bei der Entwicklung

neuer Produkte. An dieser Stelle wird eine auf Alan Cooper zurückgehende Methode vorge-

stellt, die das Verständnis über den Nutzer innerhalb des Entwicklungsteams verbessern soll:

27

---

Die Persona Methode.

Als Persona bezeichnet man das imaginäre Modell einer Person mit konkreten Eigenschaften

und Nutzerverhalten (cf. Pruitt, Adlin 2006: 11). Der Vorteil dieser Methode gegenüber Ziel-

gruppen-Definitionen ist, dass sie das Verständnis über den Benutzer vertieft und verbessert

und somit auch die Relevanz von benutzergerechter Gestaltung stärker in den Vordergrund

stellt. Im Folgenden wird beschrieben wie Personas entworfen und eingesetzt werden können.

Die vier Phasen einer Persona

Das Leben einer Persona gliedert sich in verschiedene Phasen: Die Planung, die Entwicklung,

die Verbreitung und den Einsatz.

1. Phase: Family Planning

Bevor Personas entwickelt und eingesetzt werden können, müssen wichtige Arbeiten voraus-

gehen:

· Die Aufstellung eines Persona-Kernteams

· Die Untersuchung des eigenen Unternehmens und seiner Arbeitsweise

· Die Aufstellung der Ziele/ eines Zeitplans

· Die Beschaffung von Daten über die Nutzerschaft

(Pruitt, Adlin 2006: 70)

Idealerweise besteht das Persona-Team aus drei bis fünf aktiven Personen und weiteren Bera-

tern -mehr als zehn Teammitglieder erweisen sich in der Koordination als schwierig. Für die

Entwicklung von Personas ist es gut, wenn sich das Kernteam aus Mitarbeitern unterschiedli-

cher Abteilungen zusammensetzt, die verschiedene Talente und Charaktereigenschaften ein-

bringen (cf. Pruitt, Adlin 2006: 71f).

Nachdem das Team gebildet wurde, ist es ratsam sich zunächst mit der Arbeitsweise des eige-

nen Unternehmens auseinander zu setzen und sich darüber klar zu werden, wie benutzerfo-

kussiert das Unternehmen bereits ist und wie es sich nach außen darstellt. Wie wird über Be-

nutzer kommuniziert? Welchen Stellenwert hat der Benutzer im Entwicklungsprozess? Ist die

Verwendung von Personas sinnvoll? (cf. Pruitt, Adlin 2006: 84ff).

28

---

Ist sich das Team über den Einsatz von Personas einig, so sollten Ziele und Erwartungen schrift-

lich festgelegt werden. Für eine bessere Akzeptanz und ein besseres Verständnis kann ein Do-

kument erstellt werden, das alle eventuell aufkommenden Fragen über den Sinn und Zweck

von Personas beantwortet. Ein Zeitplan gibt für alle Beteiligten einen guten Überblick über die

Dauer der einzelnen Planungsphasen. (cf. Pruitt, Adlin 2006: 100ff.).

Um eine imaginäre Person zu entwickeln, benötigt man zunächst reale Daten. Diese können

entweder neu erhoben oder aus bestehenden Studien genutzt werden. Alan Cooper interview-

te für die Entwicklung eines Flug-Entertainmentsystems für Sony beispielsweise Passagiere,

kreierte aus ihren Darstellungen etwa 30 verschiedene Personas und reduzierte diese letztend-

lich auf die vier gegensätzlichsten (cf. Cooper 1999: 142).

Ein Interview könnte man um weitere Methoden wie z.B. das Erstellen lassen von Collagen zu

einem typischen Tag im Leben des Befragten oder zu seinen Gefühlen über Vergangenheit und

Zukunft ergänzen. (cf. Sanders 2006: 135f)

Steve Mulder stellt die Vor- und Nachteile qualitativer und quantitativer Erhebungen gegenü-

ber:

Qualitative Personas: Der größte Vorteil qualitativer Personas liegt darin, dass es nicht beson-

ders kosten- und zeitaufwendig ist 10-20 Benutzer zu interviewen. Auch wird es einfacher sein

diesen Interviews Personas aufzuerlegen. Der Nachteil liegt in der Glaubwürdigkeit der Perso-

nas - es ist einfacher auf Fakten als auf einen zufällig ausgewählten, kleinen Personenkreis zu

vertrauen. Risiken bestehen in der Möglichkeit keine repräsentativen Interviewpartner gefun-

den zu haben oder aber auch in der Voreingenommenheit der Interviewführer, die durch un-

beabsichtigte Frageweisen, beabsichtigte Ergebnisse erzielen. Diese Methode eignet sich gut

für kleinere Projekte und um die Persona Methode auszuprobieren.

Quantitative Personas: Die Glaubwürdigkeit der Personas ist bei dieser Methode höher und die

Voreingenommenheit der Wissenschaftler hat den geringsten Einfluss auf das Ergebnis. Die

Möglichkeiten zur Erschaffung der Persona erhöhen sich mit der Datenmenge und es entste-

hen Kombinationsmöglichkeiten von Eigenschaften, an die man ansonsten nicht gedacht hätte.

Nachteilig gegenüber der qualitativen Methode ist wiederum der hohe Zeitaufwand (ca. 7-10

Wochen). Die Tatsache, dass es für die Erhebung von quantitativen Daten eines ,,Statistik-

Experten" bedarf, der, dem zu Folge, auch bezahlt werden muss erschwert die Verwendung

29

---

quantitativer Verfahren. Des Weiteren kann es sehr kompliziert sein die erhobenen Daten ge-

schickt in einer Persona zu vereinen.

Qualitative Personas gestützt durch quantitative Erhebungen: Eine weitere Möglichkeit ist die

Vereinigung beider Techniken. Dies hat zum Vorteil, dass die auf einem kleinen Personenkreis

aufbauenden Personas nichts an Glaubwürdigkeit einbüßen, da sie durch quantitative Informa-

tionen gestützt und bereichert werden. Die Persona bekommt keine Eigenschaften, die durch

die Kombination verschiedener quantitativ erhobener Interessen entstand und ist somit gege-

benenfalls vertrauenserweckender und einfacher zu verstehen (cf. Mulder 2007).

2. Phase: Conception and Gestation

Die während der ersten Phase erhobenen Daten können nun für die Entwicklung der Personas

verwendet werden. Für die Verarbeitung der Daten gibt es verschiedene Möglichkeiten und

Software. Pruitt und Adlin schlagen vor, sich zunächst im Team verschiedene Benutzerkatego-

rien auszudenken und diese mit Hilfe der Assimilationsmethode zu untermauern. Hierzu filtert

das Kernteam die relevantesten Informationen für das Entwicklungsteam und das zu entwi-

ckelnde Produkt heraus. Die Fakten werden im nächsten Schritt auf Kärtchen notiert und an

der Wand zu den, in Frage kommenden, Benutzerkategorien gefügt. (cf. Pruitt, Adlin 2006:

189ff.) Anschließend kann über die einzelnen Kategorien und mögliche Unterkategorien disku-

tiert werden. Sind bestimmte Benutzerkategorien gefunden, so wird für jede einzelne Katego-

rie ein, alle Eigenschaften zusammenfassender, Steckbrief erstellt.

Beispiel für einen Steckbrief:

Boy, age 10-13

Computer use at school

-

Has access to a shared computer in his class-

room or a computer "lab" shared by the whole

school

-

Has at least one computer-related assignment

a week

-

Finds computer use at school "boring"

Internet use at home

-

Shares a home computer with family

-

Uses internet to play games and (sometimes)

do schoolwork

Interests/Activities

-

Likes to talk about games with friends

(cf. Pru

- itt, LA

ik d

e lsi n

vi 2

de0

o 0

g6

a :

m2

e 0

s 8)

m

ore than computer games

-

Participates in multiple organized sports

30

---

Diese Steckbriefe dienen später zum Vergleich und dem gegenseitigen Abwägen unterschiedli-

cher Eigenschaften und sollten deshalb einheitlich gegliedert und gestaltet sein (cf. Pruitt, Ad-

lin 2006: 205ff).

Im nächsten Schritt wird ermittelt, welche der Steckbriefe sich zur Entwicklung von Personas

eignen und welche zu vernachlässigen sind. Idealerweise begrenzt sich die Anzahl der Personas

auf ein Minimum. Die schlussendlich ausgewählten Personas sollen die Ziele und Verhaltens-

muster der möglichen Benutzer widerspiegeln (cf. Goodwin 2001). Zur Entscheidungsfindung

tragen beispielsweise die Häufigkeit der Nutzung oder die größte Benutzergruppe bei.

Sind die zukünftigen Benutzerkategorien bestimmt, so kann mit der Erschaffung der Personas

begonnen werden: Jeder Persona wird ein umfangreiches Dokument zu Grunde gelegt, das alle

wichtigen Details enthält. (cf. Pruitt, Adlin 2006: 213ff).

Kim Goodwin legt fest, dass jede Persona drei oder vier wichtige Ziele besitzen soll: Die Le-

bensziele, Erfahrungsziele und Endziele. Lebensziele sind nur in einigen Fällen von Nöten und

beschreiben die Absichten der individuellen Person.

Die Erfahrungsziele beschreiben, wie sich die Persona fühlen möchte, wenn sie das Produkt

benutzt. Gerade Personen, die nicht so sehr mit moderner Technik vertraut sind, möchten sich

nicht unsicher oder dumm fühlen. Die meisten Ziele der Persona sollten Endziele darstellen:

Was möchte die Persona durch die Benutzung des Produktes erreichen? Welche Vorteile kann

sie aus der Nutzung ziehen (cf. Goodwin 2001)?

Die umfangreichste Übersicht über den Aufbau dieses Dokuments stammt von Pruitt und Ad-

lin:

Erkennungsmerkmale:

-

Name, Titel

-

Alter und Geschlecht

-

Kurzbeschreibung

-

Zitat

-

Foto oder kurze Beschreibung des Aussehens

Rollen und Aufgaben:

-

Firma oder Branche

-

Berufsbezeichnung

-

Typische Aktivitäten

-

Untypische Aktivitäten

31

---

-

Herausforderungen oder Versagen, Schwächen

-

Verantwortung

-

Beziehung zu den anderen Personas, zu anderen Produkten

Ziele:

-

kurzeitig, langzeitig

-

Motivation

-

Berufsbezogene Ziele

-

Produktbezogene Ziele

-

Generelle Absichten, Sehnsüchte

-

Erwartungen an das Produkt

Demographische Daten

-

Einkommen und Kaufkraft

-

Ort, Region, Land

-

Bildungsstand

-

Familienstand

-

Staatsangehörigkeit

Fähigkeiten und Wissen:

-

Computer und Internetnutzung im allgemeinen

-

Häufig genutzte Produkte

-

Erfahrungsdauer

-

Spezifische Kenntnisse

-

Fortbildungen

-

Konkurrenzbewusstsein

Umfeld:

-

technische Ausstattung

-

Beschreibung eines typischen Tagesablaufs

-

Arbeitsabläufe

-

Freizeitverhalten

-

Beziehung zu anderen Menschen

Persönliche Details:

-

Charakterzüge

-

Werte ( politische Meinung, Religion)

-

Ängste, Hemmungen, Lieblingsärgernisse

-

Besitztümer ( Automarke etc.)

(Pruitt, Adlin 2006: 230ff)

32

---

Wohlgemerkt handelt es sich bei diesem Dokument nicht um eine bloße Auflistung von Fakten,

sondern um deren Einbettung in eine Erzählung, weil diese fesselnder und leichter zu merken

ist (cf. Goodwin 2006).

Jede Persona braucht ein oder mehrere Fotos um vom Team verstanden und zugeordnet wer-

den zu können. Pruitt und Adlin vertreten die Meinung, dass professionelle Fotos mit Models

nicht ,,echt" genug wirken, da diese eher wie Werbung scheinen oder zum Teil auch aus Wer-

beanzeigen bekannt sind. Fotos von Menschen aus der Nachbarschaft hingegen, sehen zugäng-

licher aus und es ist einfacher, sie bei Bedarf um weitere Aufnahmen zu bitten (cf. Pruitt, Adlin

2006: 247f).

Das Cisco Team untersuchte, ob gezeichnete Personas besser wahrgenommen werden als fo-

tografierte Menschen. Dazu erschufen sie vier gezeichnete und vier fotografierte Persona-

Poster, stellten sie jeweils zwei unterschiedlichen Entwicklungsteams sowie Einzelpersonen

vor, sprachen über die Charakteristika der Personas und baten anschließend die Poster eine

Woche während der Entwicklung der Produkte im Büro hängen zu haben.

Nach dieser Woche befragten sie die Entwicklungsteams über die Personas. Das Ergebnis war,

dass das Team, das die gezeichneten Personas im Büro hängen hatte, mehr Zeit damit ver-

brachte über die Figuren Witze zu machen und sich an ihnen erfreute. Mehr als 2/3 der Fragen

zu den Personas wurden im Fall der Zeichnungen richtig beantwortet und auch wurde angege-

ben, dass das Vertrauen zu den Zeichnungen größer war als zu den Fotos (cf. Nieters, Ivaturi,

Ahmed 2007).

Der Name, den die Persona erhält, ist ebenfalls von großer Bedeutung. Keineswegs sollte es

ein Name sein, der bereits innerhalb des Teams vertreten wird oder einer, der negative Asso-

ziationen weckt. Empfehlenswert ist ein Name, der von einer illustrativen Alliteration begleitet

wird z.B.

,,Toby the Typical Teenager", " Abe the Active Administrator

" oder

" Connie the Cons-

cientious Consumer".

(Pruitt, Adlin 2006: 252f)

3. Phase: Birth and Maturation

Die nun einsetzende Phase ist besonders kritisch: Die entwickelten Personas sollen von allen

Kollegen akzeptiert und genutzt werden.

33

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,,Personas are effective only if you can make them come alive for your colleagues. "

(Pruitt, Adlin 2006: 275)

Um bei der Einführung der Personas Erfolg zu haben, ist es von größter Wichtigkeit wohlüber-

legt und Schritt für Schritt vorzugehen. Bevor die einzelnen Personas vorgestellt werden, em-

pfiehlt es sich zunächst, die Persona Methode im Allgemeinen und den Nutzen für die Firma im

Besonderen zu erläutern. Um die Akzeptanz der neuen Methode innerhalb des Kollegenkreises

zu gewinnen, sollten sie von den Vorteilen überzeugt werden, die da wären:

1.

Die Persona Methode wird die Kommunikation über den ,,Nutzer" vereinfachen, in

dem der konkrete Name der Persona verwendet wird, für die eine Funktion Vorteile

hat.

2.

Daten werden leichter zu erinnern sein, da sie sich in der Persona vereinen.

3.

Die Entscheidungsfindung wird vereinfacht, da sie anhand der Personas leichter eva-

luierbar wird.

4.

Personas werden die Arbeit inspirieren, in dem sich das technische Wissen ihren Be-

dürfnissen anpasst.

(cf. Pruitt, Adlin 2006: 294)

Im Folgenden werden einige Möglichkeiten der Einführung und der Präsentation der bereits

entwickelten Personas vorgestellt:

Poster zur Einführung der Methode

Eine gute Idee ist es, vor der Einführung der Personas, die Neugier auf die Methode zu wecken.

Dies kann geschehen, in dem Poster aufgehängt werden, die ankündigen, dass ,,die Personas

kommen". Sie werden automatisch die Frage aufwerfen, was Personas sind und wozu sie ge-

nutzt werden. (cf. Pruitt, Adlin 2006: 312)

Poster zur Vorstellung der Personas

Poster, die eine bestimmte Persona vorstellen, sind die häufigste Methode, um sie in das Be-

wusstsein der Kollegen zu bekommen. Sie sollten neben dem Namen und den Interessen ein,

oder mehrere Fotos der Persona darstellen und zu dem gut sichtbar in Räumen mit hohem

Durchgangsverkehr aufgehängt werden.

34

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(Pruitt, Adlin 2006: 314)

Merchandising-Artikel

Bedruckte Tassen, Gläser, T-Shirts oder Mauspads sind eine gute Idee um die Personas von

sich reden zu machen. Dabei geht es weniger um den Informationsgehalt als darum die Kom-

munikation über die Artikel am Laufen zu halten. (Pruitt, Adlin 2006: 316)

Lebensgroße Papp-Personas

Bei IconMedialab wurden gute Erfahrungen mit

lebensgroßen Personas aus weißer Pappe ge-

sammelt, die in den Büroräumen aufgestellt

wurden. Auf ihren Rücken klebten die Beschrei-

bungen, Ziele und Arbeitsweise. Durch die Nähe

und Präsenz der Figuren veränderte sich die

Arbeitsatmosphäre; den Mitarbeitern wurde der

Umgang mit den Personas vertrauter. Sie inter-

agierten mit den Figuren, in dem sie sie ihnen

Schmuck oder Tücher umhängten oder mit ihnen sprachen (cf. Guðjónsdóttir).

Poster, das die Beziehungen unter den Personas angibt

Auf diesem Poster soll auf einen Blick zu erkennen sein, wie die Personas miteinander und mit

dem Produkt verknüpft sind (cf. Pruitt, Adlin 2006: 322).

PowerPoint-Präsentationen

Kurze, zusammenfassende Präsentationen, die jeder selbstständig aufrufen kann (cf. Pruitt,

Adlin 2006: 323).

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Zielgerichtete, detaillierte Poster oder Handouts

Um spezifische Informationen (z.B. den Gebrauch von PC und Internet) kundzumachen, bietet

es sich an, diese separat darzustellen, ggf. auch zum Vergleich mit den zuvor in der quantitati-

ven Analyse gewonnenen, prozentualen Daten derselben (Alters-)Gruppe (cf. Pruitt, Adlin

2006: 333f.).

E-Mail Kampagne

Für eine E-Mail Kampagne gibt es verschiedene Möglichkeiten: Einen monatlichen Newsletter,

eine ,,Info der Woche" oder sogar eigens den Personas gehörende E-Mail Adressen. Im min-

destens einmal monatlich erscheinenden Newsletter können kurze, unterhaltsame Themen

behandelt werden, wie beispielsweise ,,Wie verbringen die Personas ihre Freizeit" oder aber

auch Themen zur Installation oder Sicherheit des Programms und den damit verbundenen

Ängsten einer Persona. Die ,,Info der Woche" soll helfen eventuell auftretende Fragen oder

Probleme vorwegzunehmen. Empfehlenswert ist es, neben der kurzen Information, einen Link

für weitere Details anzubieten.

Über die Generierung von E-Mail Adressen gibt es geteilte Meinungen, Pruitt und Adlin haben

gute Erfahrungen sowohl mit der Bearbeitung von Anfragen an einen sich hinter der E-Mail

Adresse verbergenden Experten für die Persona als auch mit dem Versenden von E-Mails

durch die Persona-Experten gesammelt (cf. Pruitt, Adlin 2006: 336f).

Goodwin findet das Versenden von E-Mails durch Personas zu extrem, meint jedoch, dass es

immer kultur- und unternehmensabhängig ist, welche Kampagnen vom Entwicklungsteam

akzeptiert werden und letzen Endes zum Erfolg führen (cf. Goodwin 2007).

Website

Auf einer eigens angelegten Website können alle, die Personas betreffenden, Informationen

gesammelt werden: Die den Personas zu Grunde liegenden Daten sollten ebenso einsehbar

sein, wie weiterführende Informationen über die Persona Methode (cf. Pruitt, Adlin 2006:

340f).

4. Phase Persona Adulthood

Personas können in verschiedenen Entwicklungsphasen eingesetzt werden: In der Vorausent-

wicklung des Produktes, während dessen Designprozesses und in der Evaluierung. Um Heraus-

zufinden, was sich die Persona wünscht, kann beispielsweise versucht werden ein ähnliches

36

---

Produkt der Konkurrenz aus der Sicht der Persona zu bedienen. Hierzu nimmt ein Teammitg-

lied die Rolle einer Persona ein und spricht deren Gedanken, Wünsche und Gefühle während

seines Umgangs mit dem Produkt offen aus.

Im Anschluss werden die gewünschten Funktionen gesammelt und mittels einer ,,Persona-

Matrix" nach dem Empfin-

den der einzelnen Persona

gewichtet: 2 = sehr beliebt

bis -1 die Persona fühlt sich

von dieser Funktion ge-

nervt. Die Gewichtung er-

folgt nach der Größe und

Wichtigkeit der Benutzerkategorie, die die einzelne Persona vertritt. Zur Berechnung, wie

wichtig eine Funktion den Personas ist, werden die erzielten Funktionspunkte mit der jeweili-

gen Gewichtung multipliziert. Danach werden die Ergebnisse der einzelnen Personas addiert

und man erhält ein Gesamtergebnis für jede mögliche Funktion des Produktes (cf. Pruitt, Adlin

2006: 362ff).

Mit Hilfe von auf Personas basierenden Szenarios lassen sich Design Lösungen sowohl illustrie-

ren als auch konstruieren. Die auf John Caroll zurückgehende Methode des ,,scenario-based

design" kann, laut Cooper und Reimann, durch den Einsatz von Personas erheblich profitieren,

da der Benutzer und dessen Ziele klar formuliert und verstanden werden.

,,Context scenarios" oder ,,day-in-the-life scenarios" beschreiben die Situationen, in denen die

Persona das Produkt benutzt. Sie geben Auskunft darüber, wann und wo und zu welchem

Zweck es genutzt wird und machen deutlich was die Persona wie und warum braucht

(cf. Cooper, Reimann 2003: 75ff).

In so genannten ,,walkthrough scenarios" durchläuft die Persona eine bestimmte Situation mit

einer festen Absicht - beispielsweise das Bestellen von Konzertkarten unter Berücksichtigung

eines geteilten Kalenders, der Auskunft über mögliche gemeinsame Termine von Freunden

gibt. Die einzelnen Schritte, Erfolge und Misserfolge werden erzählt, graphisch illustriert oder

durch ein Teammitglied dargestellt. So lässt sich gut erkennen, welche Funktionen erkannt

werden und welche Überlegungen erfolgen um eine bestimmte Funktion auszuführen (cf.

Pruitt, Adlin 2006: 379ff).

37

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Personas können auch beim Layout des Produktes mitwirken: Zu diesem Zweck wird eine Col-

lage erstellt, die das Lebensgefühl der Persona illustriert. Dazu dienen beispielsweise Aus-

schnitte aus Zeitschriften, die die Lieblingssportart, -kunst, -musik, -kleidung etc. der Persona

zeigen. Die Collage inspiriert das Team bei der Gestaltung des Layouts (cf. Pruitt, Adlin 2006:

393f).

Eine Evaluierung aus der Perspektive der Persona hilft nicht nur beim Testen auf Benutzer-

freundlichkeit, sondern zeigt, ob die gegebenen Funktionen gebraucht werden bzw. ob die

Erfüllung von bestimmten Annahmen und Wünschen nicht gegeben ist. Sie ersetzt jedoch kei-

nesfalls Usability Tests mit echten Benutzern (cf. Pruitt, Adlin 2006: 398ff).

Von dem mit der Zeit gesammelten Wissen über die Personas kann letztendlich auch die tech-

nische Redaktion profitieren. Die Personas erhöhen das Verständnis über den Benutzer und

somit auch über den Leser von Anleitungen. Die Anleitung sollte nicht bloß beschreiben, was

das Produkt ermöglicht, sondern sich an bestimmten Zielen orientieren und den Lösungsweg

Schritt für Schritt erklären (cf. Calde 2004).

Die Persona Methode erfreut sich seit ihrer Entwicklung 1999 einer stetig wachsenden Belieb-

theit. Gab es anfangs noch erhebliche Zweifel über die Ernsthaftigkeit der Methode, so lassen

sich, die Basierung auf seriösen Daten vorausgesetzt, gute Erfolge verzeichnen. Besonders

hervorzuheben ist, dass sich nicht nur das Verständnis über den konkreten Benutzer verbes-

sert hat, sondern auch das Bewusstsein über benutzergerechte Gestaltung. Die Identifikation

mit dem ,,Nutzer" nimmt deutlich zu, Personas sind interessant, wirken motivierend und ver-

bessern die Kommunikation innerhalb des Entwicklungsteams.

Bei aller Euphorie darf jedoch nicht vergessen werden, dass Personas nur ein Werkzeug sind,

das mit der Akzeptanz und Unterstützung durch das Entwicklungsteam einhergehen muss. Gibt

es Zweifel über die Glaubwürdigkeit der Personas oder ist deren Anwendung und Nutzen nicht

klar kommuniziert, so kann der Versuch sie zu verwenden, scheitern. Meiner Meinung nach

liegt auch eine besondere Gefahr in der Auswahl der Personas; wurde sich für die falschen

Repräsentanten entschieden, so wird das Produkt womöglich an der Käuferschicht vorbeient-

wickelt. Besondere Vorsicht ist bei Befragungen zu walten: Was Interviewte angeben zu tun, ist

nicht notwendigerweise das, was sie letztendlich wirklich tun.

38

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Beispielsweise gaben bei einer Befragung von Sony alle Beteiligten an, dass die neue Boom Box

in gelb hergestellt werden solle. Als sie jedoch selbst vor der Wahl einer gelben oder einer

schwarzen Ausführung standen, wählten Sämtliche eine schwarze

(cf. Mulder 2007).

9.

Benutzerzentrierte Methoden in Unternehmen

9.1

Nokia

Während des Maypole Projekts 1997-1999, einer Kooperation zwischen der Nokia Corporati-

on, der Helsinki University of Technology (HUT) und weiteren Projektpartnern, wurden benut-

zerzentrierte Methoden entwickelt und überprüft, die bereits in frühen Phasen der Produkt-

entwicklung und der Produktkonzeptgestaltung angewendet werden können. Spezifisches Ziel

dieser Arbeit war die Entwicklung neuer Kommunikationsproduktkonzepte, die die Bedürfnisse

von Kindern und Jugendlichen in ihrem sozialen Umfeld befriedigen.

Das Design-Team hatte die Aufgabe eine Hypothese zu entwickeln, die

die Erfahrungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Nutzer umschreibt.

Auch der Nutzenskontext in dem das Produkt angewendet wird und

eine veränderte Erwartung nach Erfahrungszunahme der Benutzer flie-

ßen in das Konzept mit ein. Die Konzeptentwicklung für ein Produkt, das

alle diese Faktoren berücksichtigt und schließlich eine hohe Produktbe-

wertung und User Experience bei der Zielgruppe erreicht, erfordert

mehrere Stufen der Produktentwicklung. Nach einer kurzen und weit

gefassten Beschreibung des Hauptzwecks (design brief), den das neue

Produkt erfüllen soll, folgt eine erste Nutzerbedarfsanalyse. Nach der

anschließenden Erstellung von Produktkonzepten sowie dem Aufbau

und der Evaluation von ersten Prototypen (Low-Fidelity-Prototypes),

werden ausgewählte Modelle optimiert und diese Prototypen (High-

Fidelity-Prototypes) erneut von potentiellen Benutzern getestet. Die

daraus entstandenen Erkenntnisse werden der weiteren Verfeinerung

der konzeptuellen Prototypen vor der abschließenden Konzeptauswahl

dienen (cf. Kankainen 2003: 3ff).

In der ersten Analysephase (User research for motivational level needs)

liegt der Fokus auf den Beweggründen, die einen Benutzer zu einer User centered design process

39

---

Handlung veranlassen. Aufgrund des unscharfen Designauftrags bei Maypole wurden Benut-

zererlebnisse gesammelt, die in Beziehung zum Projektthema standen. Die Benutzer wurden

aufgefordert Situationen und ihre damit Verbundenen Erlebnisse und mentalen Zustände zu

beschreiben. Als wichtige Hilfsmittel erwiesen sich von den Benutzern gemachte Fotos, Tage-

bucheinträge oder situationsbeschreibende Fotos, die von den Interviewern vorgegeben wur-

den. Diese Mittel eignen sich als Ausgangspunkt für eine Erzählung. Aus den gesammelten

Erzählungen wurden Szenarios extrahiert, die die Nutzermotivation beschreiben.

Die zweite Analysephase (User research for action level needs) befasst sich mit dem konkreten

Benutzerverhalten bzw. der Produktnutzung im Kontext einer Situation. Aufgabe des Design-

Teams ist festzulegen, an welchen Stellen in diesen Situationen der Prototyp ansetzt. Bei neu-

en und innovativen Produkten ist es ratsam, Analogien zu suchen, die die gewählten Nutzer-

bedürfnisse bisher befriedigt haben. In Maypole hieß das herauszufinden wie der Informati-

onsaustausch und die Kommunikation der Zielgruppe bisher verlaufen ist. Die Prototypen soll-

ten dann erneut in Feldtests von der gewünschten Zielgruppe getestet und abschließend in

narrativen Interviews bewertet werden.

oben:

Rollenspiel mit Miniaturfiguren(Bild 1). Idee eines Multime-

diaterminals in einer Bushaltestellensäule (Bild 2).

links:

Social-Map mit Benutzern, Aufenthaltsorten und Bedürfnis-

sen

Als Schlüsselstufe ist die Erstellung der Produktkonzepte vor den ersten Prototypen zu sehen.

Die Ergebnisse aus der ersten Bedürfnisanalyse müssen unter Berücksichtigung des Benutzer-

standpunktes in ein Designkonzept transferiert werden. Im Projekt bedienten sich die Designer

dazu verschiedener Methoden, um sich in die Rolle der Nutzer hineinzuversetzen und Ideen

für innovative Lösungen zu generieren.

40

---

Die verwendeten Techniken lassen sich in die bereits im Kapitel Zukunftsforschung genannten

Kategorien ,,partizipativ" und ,,nicht-partizipativ" einordnen. Für letztere, die ohne direkte

Benutzerbeteiligung nur innerhalb des Design-Teams angewendet wurde, gab es zwei Metho-

den:

1.

Ideengenerierung durch Zeichnung einer Social-Map, unter Einbeziehung von primär

und sekundär Benutzern und ihren Aufenthaltsorten

2.

Rollenspiel mit Spielzeugfiguren, die mobile Benutzer darstellen und sich in einer

typischen Benutzerumgebung bewegen

Die erste Methode übernimmt die bei der Benutzerbefragung gewonnenen Daten, die reale

Lebenssituationen und Bedürfnisse der Zielgruppe darstellen grafisch in eine Social-Map.

Zu dieser Übersicht halten sich die Produktdesigner Fotos der Personen und ihrer Umgebung

vor Augen, um herauszufinden, welche möglichen Produkte diese Benutzer an diesen Orten

verwenden könnten.

Durch das Rollenspiel der zweiten Technik können die Designer eine noch tiefergehende Iden-

tifikation mit den Benutzern und ihren Bedürfnissen erreichen. Sie liefert zugleich eine objekti-

ve Sicht aus einer Metaebene auf die Situation. Die Teammitglieder bekommen Rollen zuge-

wiesen, die sie in bestimmten Situationen nachspielen sollen, die wiederrum auf den vorheri-

gen realen Benutzerbefragungen basieren. Das Spiel findet in einer Miniaturwelt statt und die

Designer haben auch hier die Freiheit sich neue, noch nicht existierende Produkte auszuden-

ken, die die Bedürfnisse der gespielten Benutzer im jeweiligen Kontext der Spielumgebung und

auch mit anderen gespielten Benutzern befriedigen könnten.

Für die partizipativen Methoden mit Benutzerbeteiligung wurden Rollenspiele simuliert oder

eine Marktsituation (Projektname Maymarket) geschaffen. Beim Rollenspiel wird eine Benut-

zergruppe, die sich aus dem realen Leben schon bekannt ist, zu einem Rollenspiel eingeladen.

Jeder Teilnehmer erhält eine Rolle zugewiesen, die einer Person aus der vorherigen realen

Benutzerbefragung entspricht. Danach werden den Spielern Bilder von aktuellen Technologie-

entwicklungen gezeigt. Diese neuen Produkte dürfen die Teilnehmer nicht in ihrem Rollenspiel

verwenden, aber sie sind dazu angehalten sich Produkte auszudenken, die auf diesen Techno-

logien basieren könnten und welche die gegebene Situation verbessern könnten oder zu einer

Lösung des Bedarfs beitragen (cf. Kankainen 2003: 3ff).

41

---

Die Technik der Marktsimulation setzt auf eine Weiterentwicklung von bestehenden Ideen.

Den Teilnehmern werden Produktstudien zu neuen Konzepten vorgelegt. Die Benutzer sollen

dann, jeweils im Team, ein Produkt auswählen und mit einem vorher festgelegt Spielgeldbud-

get erwerben. Dann statten die Teilnehmer die gekauften Produkte mit weiteren fiktiven Fea-

tures ihre Wahl aus und präsentieren das neue Produkte, wie in einem Werbespot den ande-

ren Teilnehmern der Marktsimulation. Abschließend können die Benutzer über das beste Pro-

duktkonzept abstimmen (cf. Kankainen 2003 S. 5 ff).

Die Informationsgewinnung über die Benutzerbedürfnisse und die Umsetzung in benutzerge-

rechte Lösungen ist, nach wie vor, ein großes Thema in der Entwicklung innovativer Produkte

bei der Firma Nokia. Beispielsweise wird von Nokia gegenwärtig eine neue Strategie am Markt

der Mobiltelefone eingeführt, die unter dem Namen der Marke ,,OVI"6 bestehende und be-

sonders erfolgreiche Web2.0 Internetapplikationen in die Software des mobilen Endgerätes

integriert und für den Benutzer überall verfügbar macht. Der Bedarf und die Nachfrage nach

populären social networks, Bilderverwaltungsdiensten, Nachrichten- und Videoportalen sind

vorhanden und müsste lediglich an die einfache mobile Nutzung adaptiert werden (cf. Adolf

2007).

Zusätzlich steht OVI für ein mobiles Spieleportal, Navigationsdienst und einen Musikladen.

Laut Nokia ist die Fixierung nur auf die Geräteproduktion nicht mehr ausreichend um am

Markt zu bestehen.

,,[The mobile-phone business] is moving so rapidly, thanks to the democratisation of

the internet, that we must innovate or die."

(Niklas Savander7 in The Economist 2007)

Das breite Publizieren von eigenen Fotos und Videos im Internet ausgehend direkt vom Mobil-

telefon, das ist Nokias Vision. Hohe Datentransferpreise der deutschen Netzbetreiber haben

die Akzeptanz von mobilen Internetdienste, wie auch die erfolglose MMS8, bisher begrenzt,

doch die Tarife passen sich langsam dem Konkurrenzdruck an und werden günstiger (cf. Frank-

furter Allgemeine Zeitung 2007).

6 Wort aus der finno-ugrischen Sprachenfamilie. Deutsche Übersetzung: Tür

7 Executive Vice President of Nokia Technology Platforms

8 Multimedia Messaging Service. Versendung einer Bildnachricht mit Text.

42

---

Eine weitere Strategie, die derzeitig von Nokia verfolgt wird, ist der Test von Software im Beta-

stadium

durch

die

zukünftigen

Benutzer.

Über

das

Nokia

beta

labs

Portal

(www.nokia.com/betalabs) steht jedem Internetnutzer der Zugang zu ausgewählten neuen

Entwicklungen offen. Nokia erhofft sich dadurch direktes und frühzeitiges Nutzerfeedback und

eine Abschätzung des Produktnutzens. Dem Benutzer wird als Gegenleistung die Möglichkeit

einer aktiven Teilnahme am Entwicklungsprozess geboten und die Chance neue Produkte

schon vor der Markteinführung begutachten zu dürfen (cf. Vilkamo 2007).

Kritisch ist dabei zu bemerken, dass wahrscheinlich vor allem die so genannten Poweruser

oder early innovators, also nur ein Teil der Zielgruppe im Mobilfonmarkt, der intensivste Nut-

zung betreibt, an diesem Programm teilnehmen werden.

Dennoch spricht eine Gesamtanzahl von über 900 Millionen verkauften Mobiltelefonen seit

Gründung des Unternehmens für eine breite Nutzerakzeptanz und erfolgreiche Forschung und

Entwicklung (cf. Adolf 2007).

9.2

Google

Die Produktentwicklung des Unternehmens Google verfolgt einen stark partizipativen Ansatz

durch den Benutzer. Google wird oft als Paradebeispiel für benutzergerechte Informationsge-

staltung und Entwicklung neuer innovativer Produkte genannt. Das amerikanische Wirt-

schaftsmagazin Fastcompany schreibt dazu:

,,Google understands that its two most important assets are the attention and trust of

its users."

(Hammonds 2003)

Um Herauszufinden welche Dienste der Benutzer akzeptiert und favorisiert, verfolgt das Un-

ternehmen schon seit langem eine Produktpolitik, die Nokia mit den Beta Labs erst seit ver-

gleichsweise kurzer Zeit eingeführt und eventuell von dort übernommen hat. Auf der Webseite

von Google Labs (http://labs.google.de/) wird ständig neue Software zum Test angeboten. Es

handelt sich dabei meist um Prototypen und Betaversionen von denen viele niemals in den

finalen Status kommen oder eingestellt werden. Die Plattform fungiert allein als eine Feed-

backmaschine, die durch Benutzerkommentare frühzeitig im Designprozess eine Rückmeldung

über die Akzeptanz liefert. Durch diese Methode lässt sich auch Fehlentwicklungen vorbeugen.

43

---

Die Kommentare der Benutzer zu den Produkten können zu interessanten Veränderungen und

Weiterentwicklungen führen, die die Designer selbst, auch durch Gebundenheit an ihr Erfah-

rungsspektrum, so nicht in Erwägung gezogen hätten. Um die Identifikation mit Google und

den Produkten aufrecht zu erhalten sind die Entwickler auf Konsistenz in der Gestaltung be-

müht. Der typische Googlecharakter definiert sich unter anderem durch besonders einfache

Bedienung, hohe Seitenladegeschwindigkeit und wenig störende Werbung. Die gesamte Pro-

duktpalette geht auf das Basisprodukt Suchmaschine zurück (cf. Hammonds 2003).

Beim Versuch die Geheimnisse für Goolges Wachstum festzustellen, hat der CEO des Unter-

nehmens Dr. Eric Schmidt in Zusammenarbeit mit den Projektverantwortlichen der Produkte

fünf Regeln9 erarbeitet. An erster Stelle unter dem Motto: ,,The user is in charge" steht die

Zufriedenheit und das Erlebnis der Benutzers. Alles was dieses verbessern könnte, wird umge-

setzt. Beispielsweise existieren wechselnde Anforderungen der Suchanfragebearbeitung in

unterschiedlichen Ausgangssprachen. Einige Sprachen, wie Finnisch, tendieren zu Suchanfra-

gen in kompletten Sätzen. Eine japanische Anfrage kann auch ohne Leerzeichen zwischen den

Wörtern vorkommen. Die Optimierungsansätze zu Gunsten des Benutzers umfassen aber ge-

nerell alle Bereiche des Googlesystems. Dazu zählt auch die Ladezeitenoptimierung, Werbege-

staltung oder die ausführliche Bearbeitung und Analyse von Feedback-Emails der Benutzer. Die

zweite Regel beschreibt die bereits einleitend beschriebene Produktstrategie der Prototypen-

veröffentlichung. ,,The world is your R&D lab" verhilft nicht nur zu einer frühzeitigen Produkt-

erfolgsabschätzung, sondern trägt auch nachhaltig zu Googles positivem Image bei. Eine weite-

re Stufe in diesem Prozess war die Einführung von development kits, die es jedem ermöglichen

die Googlesuche in eigene Softwareanwendungen10 einzubauen. Ein unerschöpflicher Ideen-

pool zur Ausschöpfung der Technologie steht den Designern damit zur Verfügung. ,,Failures are

good. Good failures are better" steht für die dritte Vorgehensweise des Unternehmens. Die

frühzeitige Veröffentlichung neuer Produkte oder die Modifikationen bestehender Dienste

ohne den Anspruch eine perfekte Lösung zu bieten. Durch die Reaktionen der Tester kann ent-

schieden werden, ob das Produkt Potenzial hat und was optimiert werden sollte. Fehler sollten

bevorzugt früh und in kleinem Ausmaß entstehen, so dass eine Problemlösung nicht zu kom-

plex erscheint und Kosten für Fehlinvestitionen gering ausfallen. Die Perfektion einer Web-

suchmaschine und das exakte Eingrenzen der vom Benutzer benötigten Information sind nicht

immer erreichbar. Der Benutzer erwartet auch nicht das Google keine Fehler macht. Somit

9 Damit ist nicht die 10 Punkte Philosophie des Unternehmens gemeint

10 Diese Programmart wird auch als Mashups bezeichnet. Einbindung von bestehender Software über

offene API-Schnittstellen in neue Software oder webseiten.

44

---

erfordert der Weg zu einer stetigen Adaption an die Benutzerbedürfnisse auch konsequentes

Fehlermanagement:

,,Fail before you invest more than you have to or before you needlessly com-

promise your brand with a shoddy product."

(Hammonds 2003)

Die vierte Regel lautet: ,,Great people can manage themselves". Google sucht gezielt Mitarbei-

ter, die den Mut haben kreativ zu sein und etwas Neues auszuprobieren, aber auch Spezialis-

ten, die Kenntnis von der Umsetzbarkeit und Machbarkeit solcher Ideen haben, um Fehler

frühzeitig zu vermeiden. Zur Innovationsförderung wird den Angestellten viel Entscheidungs-

und Handlungsspielraum eingeräumt. Die letzte der fünf Regeln erklärt gleichzeitig Googles

Verdienststrategie: ,,If users come, so will the money". Bei Google gibt es keine eigene Abtei-

lung für strategisches Management. Die verstärkte Produktentwicklung erfolgt nach einem

System, das an die Nachfrage und die Popularität einer Anwendung gekoppelt ist. Sobald ein

Dienst viele Benutzer hat, erkennbar auch am Datentransfervolumen(traffic), kann der Dienst

von den Entwicklern besser betreut und mit dezenter Werbung11 externer Auftraggeber aus-

gestattet werden. Zusätzlich werden die Nutzungsrechte solcher Dienste an große Internetpor-

tale vermietet. Diese Einnahmen durch Werbung und Vermarktung stellen für den Benutzer

lediglich einen geringen Nachteil dar, denn die grundsätzliche Funktion bleibt weiterhin kos-

tenlos. Die Win-win-situation für Google und den Benutzer erzeugt einen stabilen Kreislauf.

Solange der Internetnutzer mit den gebotenen Diensten zufrieden ist, solange kann Google an

Werbekunden und Wiederverkäufern verdienen (cf. Hammonds 2003).

Nicht nur die positiven Seiten dieser Entwicklung sind dabei zu berücksichtigen. Google hat

eine sehr große Marktmacht und besitzt immer mehr Daten über die Benutzer. Der Email-

dienst GoogleMail, der virtuelle Globus GoogleEarth, die lokale Suchmaschine GoogleDesktop,

der GoogleKalender und die Bilderverwaltung Picasa sind einige der populärsten der rund 80

Dienste, die dem Kunden zurzeit kostenlos angeboten werden und durch deren Benutzung der

Internetnutzer viele persönliche Daten offenlegt. Der Weg zum gläsernen Internetnutzer ist für

Google durch Benutzerdatenverbindung in den verschiedenen Programmen in greifbare Nähe

gerückt. Fraglich ist, wie viele Daten über einen Benutzer wirklich benötigt werden, um diesem

die gewünschte Leistung oder benötigte Information zu erbringen. Außerdem ist umstritten,

wie lange die gewonnenen Daten gespeichert werden dürfen und ob ein Recht besteht, sie

11 AdWords: gezielte Werbung passend zu den Sucheranfragen der Benutzer; AdSense: gezielte Werbe-

banner auf Fremdseiten

45

---

noch zu anderen Zwecken einzusetzen. Diese und weitere informationsethische Fragen wer-

den in Zukunft, generell aber speziell bei personalisierten Produkten und gezielten Marke-

tingmaßnahmen, noch weiter an Bedeutung gewinnen. Das Unternehmen Google betont mit

den Daten sorgsam umzugehen, äußert sich aber nicht weiter zu den Verarbeitungs- und Nut-

zungsverfahren der Daten. Zukünftige Projekte, wie z.B. die geplante Erstellung einer weltwei-

ten Gendatenbank, benötigen exakte Regeln zur Datenverarbeitung und Speicherung (cf. Ren-

ner 2007).

Die Marktforschungsgruppe Millard Brown führt Google in einem Ranking der wertvollsten

Marken der Welt auf Platz eins vor General Electric und Microsoft (cf. Spiegel Online 2007).

10.

Benutzerzentrierte zielgruppenorientierte Methoden am

Beispiel seniorengerechter Technik

Eine Produktfamilie, in der eine hohe Benutzerintegration bei der Vorausentwicklung neuarti-

ger Produkte eine hohe Priorität haben sollte und im Vergleich zu anderen Produkten auch

einnimmt, ist die der seniorengerechten Produkte. Voß et al. (2003) beschreiben eine Vielzahl

von Methoden um gebrauchstauglichere Produkte für Senioren zu entwickeln und eine gute

User Experience zu gewährleisten.

Einen hohen Stellenwert nimmt in diesem Bereich die direkte Befragung von Endbenutzern

ein. Nachdem ausgesuchte Testpersonen aus der Zielgruppe sich mit dem Produkt vertraut

gemacht haben, wird eine Befragung durchgeführt, in der die Testpersonen die von ihnen

wahrgenommenen Probleme an die Testleiter weitergeben. Neben dem Erkenntnisgewinn der

Testleiter findet auch eine Annäherung der Senioren an neue Technologien statt. Die Hemm-

schwelle, derartige Produkte später zu kaufen, sinkt. Neben dieser Methode der Selbstbeo-

bachtung und anschließenden Befragung. ist Fremdbeobachtung in speziellen Usability Labo-

ren oder die Kombination von Selbst- und Fremdbeobachtung eine Möglichkeit zur Verbesse-

rung des Produktes.

Neben der direkten Befragung der Endbenutzer ist auch die Befragung von Technikvermittlern

eine häufig genutzte Methode. Durch den engen Kontakt mit Endkunden haben diese einen

guten Überblick über die Bedürfnisse der Endbenutzer. Ergänzend zu den soeben genannten

46

---

Methoden werden in der heute gängigen Praxis auch Ergebnisse aus Studien der Altersfor-

schung herangezogen.

Zum heutigen Zeitpunkt werden derartige Methoden hauptsächlich kurz vor oder kurz nach

der Markteinführung des Produktes angewendet. Dies wirft das Problem auf, dass nur kleine

bis gar keine Änderungen mehr am Produkt durchgeführt werden können, da die Entwicklung

des Produktes bereits abgeschlossen ist. Eine frühere Integration der späteren Benutzer ist

demzufolge erstrebenswert (cf. Voß et al. 2003: 63).

Voß et al. schildern weiterhin einige Erfahrungen, die bei der benutzerzentrierten Vorausent-

wicklung für seniorengerechte Produkte gemacht wurden und welche größtenteils auch auf

andere Zielgruppen übertragbar sind. Durch die Skepsis vieler älterer Menschen bezüglich

neuer Produkte, sei eine Benutzerintegration in den Entwicklungsprozess umso früher vonnö-

ten, je tiefer ein Produkt in den Problemlösungsprozess eingreife. Während bei einem automa-

tischen Staubsauger das Konzept des Staubsaugers schon bekannt sei, sei bei der Benutzung

eines Seniorencomputers ein hohes Maß an Einarbeitung für den Benutzer notwendig. Um

diese zu vereinfachen, sei eine frühe Benutzerintegration sinnvoll.

Betrachtet man Vorausentwicklungen, die sich über einen langen Zeitraum erstrecken, kann

die Integration der späteren Benutzer auch zu früh geschehen. Als Beispiel wird ein Roboteras-

sistent angeführt, der seine Marktreife erst in 15 Jahren erreichen wird. Befragt man hierzu

Senioren zum jetzigen Zeitpunkt könne die Resonanz negativ ausfallen. Personen aus der glei-

chen Zielgruppe in 15 Jahren aber haben möglicherweise durch vorherige Erfahrungen eine

positivere Einstellung gegenüber derartigen Roboterassistenten. Hier kann es sinnvoller sein,

Experten heranzuziehen um eine höhere Prognosesicherheit zu erlangen. Die Interdisziplinari-

tät dieser Expertenteams garantiert eine möglichst genaue Prognose. Neben Vertretern aus

Marketing und Innovationsmanagement sind in Bezug auf seniorengerechte Technik vor allem

Vertreter aus der Altersforschung unverzichtbar.

Schließlich weisen Voß et al. auf die Tatsache hin, dass durch die Benutzerintegration im Ent-

wicklungsprozess zwar eine höhere Produktakzeptanz erzielt werden kann, aber dies nicht

zwangsläufig zu einer höheren Nachfrage führen muss. Es ist zu beachten, ob es bereits vor-

handene Alternativen auf dem Markt gibt, die dem neuen Produkt vorgezogen werden könn-

ten und durch Gewöhnung besonders bei Senioren den Kauf eines neuartigen Produktes ver-

47

---

hindern. Der Problemdruck muss ausreichend hoch sein, damit sich ein neues Produkt am

Markt behaupten kann (cf. Voß et al. 2003: 63ff).

11.

Fazit

Die in dieser Arbeit vorgestellten Ansätze und Beispiele für eine Fokussierung bzw. Integration

des Benutzers in den Entwicklungsprozess eines neuen Produktes zeigen, dass dieser Ansatz

neben vielen Vorteilen auch einige Probleme mit sich bringt. Betrachtet man beispielsweise

das Prinzip der Open Innovation sieht man, dass dem höheren Ideeninput, der besseren Kennt-

nis der Benutzerbedürfnisse und dem niedrigeren Zeit- und Kostenaufwand im Falle Hilti auch

das Risiko entgegensteht geistiges Kapital zu verlieren und dadurch von Nachahmern überholt

zu werden.

Anhand von Normen wie der DIN EN ISO 13407 und Beispielen großer Unternehmen wie Goog-

le und Nokia zeigt sich aber, dass der noch recht junge Ansatz der benutzerzentrierten Voraus-

entwicklung viele Chancen bietet. Auch wenn es anfänglich zu höheren Aufwendungen bei der

Umsetzung eines benutzerzentrierten Prozesses kommen kann, bringt dieser Ansatz in Bran-

chen, wo Innovationen unerlässlich sind, den entscheidenden Vorteil gegenüber Konkurren-

ten. Aufbauend auf den Methoden der Zukunftsforschung gibt es inzwischen ein weites Spek-

trum an partizipativen und nicht-partizipativen Methoden. Besonders die Kombination ver-

schiedener Verfahren, wie der Benutzung von Personas für die Erstellung von Benutzungssze-

narien können die User Experience mit dem späteren Produkt signifikant verbessern. Neben

der höheren Kundenzufriedenheit durch bessere Usability und der Verringerung von Fehlerra-

ten bzw. Anrufen bei Kundenhotlines spricht vor allem der hohe Einfluss auf den Absatz für

einen benutzerzentrierten Entwicklungsprozess.

Anhand des Beispiels der Entwicklung seniorenspezifischer Produkte wurde gezeigt, dass ins-

besondere in Märkten in denen Konsumenten eine grundsätzliche Skepsis gegenüber innovati-

ven Produkten haben, eine frühe Integration des Endbenutzers in den Entwicklungsprozess

Barrieren abbauen kann. Letztendlich fordert der Trend zu benutzeradaptiven und benutzer-

adaptierbaren Anwendungen eine genaue Kenntnis über die Bedürfnisse und vorherigen Er-

fahrungen der späteren Benutzer. Eine intensive Beschäftigung mit ,,Motivational-Level-

Needs" und ,,Action-Level-Needs" kann die Erfolgschancen von Produkten erhöhen und Unter-

nehmen sogar den Ruf als besonders innovatives Unternehmen verschaffen, wie das Beispiel

48

---

Google zeigt. Der bisherige Erfolg dieses Ansatzes spricht dafür, dass er sich zumindest in spe-

ziellen Branchen durchsetzen wird.

12.

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