F E R N U N I V E R S I T Ä T in Hagen

Fachbereich WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Diplomarbeit

im wirtschaftswissenschaftlichen Diplomstudiengang

Bearbeitungszeit

18 Wochen als Teilzeitstudierender

Thema

Evaluation innovativer Projekte:

Eine Organisations- und Gestaltungsaufgabe

des Controllings?

Lehrstuhl

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,

insb. Unternehmensrechnung und Controlling

Verfasser

Claudia Trabold

Themenausgabedatum

15.05.2008

Abgabedatum

23.09.2008

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Inhaltsverzeichnis

Seite

Abbildungsverzeichnis

III

Abkürzungsverzeichnis

IV

1

Einführung

1

1.1 Grundlagen

1

1.2 Begriffsklärungen

2

1.3 Einordnung der Arbeit in das Fachgebiet Controlling

3

1.4 Aufbau der Arbeit

4

2

Das Konzept der Evaluation

4

2.1 Grundlagen, Ziele und Anwendungsfelder

4

2.2 Evaluation in den Wissenschaftsbereichen

6

2.2.1 Evaluation in den Sozialwissenschaften außerhalb

der Betriebswirtschaftslehre

6

2.2.2 Evaluation in Technik und Naturwissenschaften

7

2.2.3 Evaluation in der Betriebswirtschaftslehre

8

2.3 Gemeinsamkeiten von Evaluationsvorhaben

9

3

Controlling im Unternehmen

11

3.1 Controllingkonzeptionen

11

3.1.1 Zur Auswahl der Controllingkonzeptionen

11

3.1.2 Koordinationsorientierte Controllingansätze

12

3.1.2.1 Der Ansatz von Horváth

12

3.1.2.2 Der Ansatz von Küpper

13

3.1.3 Rationalitätssicherung der Führung:

Der Ansatz von Weber

13

3.2 Funktionen des Controlling

15

3.3 Organisations- und Gestaltungsaufgaben des Controlling

15

3.3.1 Grundlagen der organisatorischen Gestaltung

15

3.3.2 Gestaltungsvariablen und -dimensionen des

Controlling

17

3.3.3 Koordination als zentrale Controllingaufgabe

18

I

---

4

Evaluation als Controllingaufgabe im Innovationsprojekt

19

4.1 Eigenschaften von Innovationsprojekten

19

4.1.1 Innovationsprojekt

19

4.1.2 Innovationsprozess

21

4.1.3 Besonderheiten von Innovationen

22

4.2 Ziele und Aufgaben des Innovationscontrolling

23

4.3 Evaluation im innovativen Projekt

25

4.3.1 Zur Notwendigkeit der Evaluation innovativer Projekte 25

4.3.2 Ziele als Grundlagen der Erfolgsbewertung

28

4.3.3 Evaluation als Messung, Bewertung und Beurteilung 30

4.4 Zwischenfazit

31

5

Ausgestaltung der Evaluation im Innovationsprojekt

32

5.1 Aspekte der funktionalen Dimension

32

5.1.1 Zielbildung

32

5.1.2 Messsystem der Evaluierung

33

5.2 Aspekte der institutionalen Dimension

35

5.2.1 Aufgabenverteilung zwischen Manager und Controller 35

5.2.2 Selbstevaluation vs Fremdevaluation

37

5.3 Aspekte der instrumentalen Dimension

38

5.3.1 Evaluierungszeitpunkte im Innovationsprozess

38

5.3.2 Auswahl geeigneter Evaluierungsinstrumente

39

6

Ausgewählte Instrumente zur Evaluation innovativer Projekte 41

6.1 Auswahl der zu prüfenden Instrumente

41

6.2 Kriterien zur Beurteilung der Eignung der Instrumente

42

6.3 Entwicklungsbezogene Instrumente: GERT-Netzpläne

42

6.4 Marktbezogene Instrumente: Target Costing

44

6.5 Entwicklungs- und marktbezogene Instrumente

46

6.5.1 Innovationsergebnisrechnung

46

6.5.2 Realoptionen

48

7

Zusammenfassende Würdigung der Ergebnisse

51

Literaturverzeichnis

53

II

---

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Entwicklungskosten und Lebenszyklusdauer neuer Produkte

1

Abb. 2: Umsatzentwicklung aus bestehenden Produkten

1

Abb. 3: Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling 16

Abb. 4: Innovationsprozess mit Kooperation relevanter Gruppen

22

Abb. 5: Instrumenteneinsatz im Innovationsprozess

25

Abb. 6: Innovationstrichter

26

Abb. 7: Erfolgsfaktoren und -indikatoren im Innovationsprojekt

34

Abb. 8: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager

und Controller

36

Abb. 9: Instrumente zur Innovationsbewertung

40

Abb. 10: Einteilung der Instrumente

42

Abb. 11: Beispiel eines GERT-Projektnetzplanes

43

Abb. 12: Eignung von GERT

44

Abb. 13: Eignung von Target Costing

46

Abb. 14: Aufbau der Innovationsergebnisrechnung

47

Abb. 15: Eignung der Innovationsergebnisrechnung

48

Abb. 16: Inputvariablen für die Optionsbewertung einer Innovation

49

Abb. 17: Eignung der Realoptionsmethode

51

III

---

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

Bd.

Band

BWL

Betriebswirtschaftslehre

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

d. h.

das heißt

DeGEval

Deutsche Gesellschaft für Evaluation

Diss.

Dissertation

etc.

et cetera

F&E

Forschung und Entwicklung

GERT

Graphical Evaluation and Review Technique

ggf.

gegebenenfalls

Hrsg.

Herausgeber

JC

Joint Committee in Standards for Educational Evaluation

Jg.

Jahrgang

Kap.

Kapitel

o. S.

ohne Seitenangabe

PERT

Project Evaluation and Review Technique

ROI

Return on Investment

s.

siehe

S.

Seite

Sp.

Spalte

u. a.

unter anderem

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

vs

versus

z. B.

zum Beispiel

IV

---

1

Einführung

1.1

Grundlagen

Die

aktuelle Situation von Unternehmen

ist geprägt von steigender Wett-

bewerbsintensität in zunehmend internationalisierten Märkten. Anbieter-

strukturen verändern sich, ständig neue Technologien lassen alte Technolo-

gien verschwinden1; damit entstehen auch neue Märkte, während alte Märk-

te sich ändern oder zerstört werden.2 Hinzu kommt eine beobachtbare steti-

ge Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen bei steigenden

Entwicklungskosten (siehe Abb. 1).3

Entwicklungskosten für neue

Lebensdauer neuer

Kosten

Produktgenerationen

Lebens-

Produktgenerationen

dauer

Zeit

Zeit

Abb. 1: Entwicklungskosten und Lebenszyklusdauer neuer Produkte4

Für bestehende Produkte des Unternehmens sind im Zeitablauf sinkende

Umsatzzahlen zu erwarten (siehe Abb. 2).5 Zur

Erhaltung der Wettbe-

werbsfähigkeit

sind die Unternehmen damit gezwungen, ständig selbst mit

innovati ven Produkten in den Markt zu treten.6

Zielumsatz

Umsatz

Umsatz aus

Planungslücke oder

entwickel-

Umsatz aus

strategische Lücke

ten, noch

eingeführte n

nicht ein-

Produkten geführten

(Basisgesch

ä f t ) Produkten

Planungszeitpunkt

Zeit

Abb. 2: Umsatzentwicklung aus bestehenden Produkten7

1 Vgl. Brockhoff (1999), S. 13 f.

2 Vgl. Beyer (2002), S. 1.

3 Vgl. Gerybadze (1989), S. 44; Vahs/Burmester (2005), S. 10.

4 In Anlehnung an Gerybadze (1989), S. 44.

5 Vgl. Brockhoff (1999), S. 112.

6 Vgl. Weber/Zayer (2007), S. 26.

7 In Anlehnung an Brockhoff (1999), S. 113.

1

---

Für diese zum langfristigen Überleben des Unternehmens notwendigen In-

novationen ist ein hoher Kapitaleinsatz notwendig, die Erfolgsaussichten

aber sind unsicher, so dass Innovationen nicht nur ein Erfolgspotenzial,

sondern auch ein erhebliches Risiko für das Unternehmen darstellen. Dieses

Risiko macht eine Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationsprozes-

se notwendig sowie eine Bewertung von Innovationen hinsichtlich der

Auswirkungen auf das Unternehmen.8 Ein Instrument zur Verminderung

von Unsicherheit und Risiken kann die

Evaluation der Innovationsprojek-

te

sein.9

1.2

Begriffsklärungen

Der Begriff

Evaluation

hat seine Wurzeln im Lateinischen; der heutige

englische Begriff ,,evaluation" wird u. a. übersetzt mit Auswertung, Beurtei-

lung, Bewertung, Einschätzung, Ermittlung, Wertbestimmung.10 Hinsicht-

lich der wissenschaftlichen Verwendung des Begriffes existiert eine Viel-

zahl von Definitionen. Allgemein kann unter Evaluation verstanden werden:

,,Systematic investigation of the merit or worth of an object (program) for

the purpose of reducing uncertainty in decision making."11

Als

Innovationen

werden technologische, ökonomische oder soziale Neue-

rungen in Form von Produkten, Verfahren oder Dienstleistungen bezeich-

net12, die ein Unternehmen zum Erreichen und zur langfristigen Sicherung

seiner Gewinn- und Wachstumsziele hervorbringt.13

Unter einem

Projekt

wird ein Vorhaben von hoher Komplexität und hoher

Bedeutung für das Unternehmen verstanden, das mit einer klaren Zielset-

zung versehen, einmalig und risikobehaftet ist sowie zeitlich und von ande-

ren Vorhaben abgegrenzt arbeitsteilig bearbeitet wird.14 Ein

innovatives

Projekt

liegt vor, wenn diese Projektkennzeichen auf eine Innovation zu-

treffen15, was angesichts der hohen Bedeutung und des hohen Risikos von

Innovationen in der Regel der Fall sein dürfte.

8 Vgl. Granig (2007), S. 1 f.; Stippel (1999), S. 1.

9 Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

10 http://dict.leo.org, zuletzt am 23.08.2008.

11 Mertens (1998), S. 219.

12 Vgl. Corsten (1989), S. 2.

13 Vgl. Weber/Vinkemeier (2002), S. 15.

14 Vgl. Offermann (1985), S. 68 ff.

15 Vgl. Stippel (1999), S 26.

2

---

Die Begriffe

Organisationsaufgabe

bzw.

Gestaltungsaufgabe des Cont-

rolling

werden in der Literatur nicht klar definiert und differenziert und oft

deckungsgleich als

organisatorische Gestaltungsaufgabe

verwendet. Die

Organisationsaufgabe des Controlling bezieht sich hierbei überwiegend auf

die organisatorische Gestaltung des Controlling im Sinne der Organisations-

theorie, also auf Regelungen zu Arbeitsteilung und Koordination bzw. auf

Aufgabenverteilung, hierarchische Ordnung und Ablauf von Prozessen.16

Die Gestaltungsaufgabe des Controlling bezieht sich eher auf die Ausgestal-

tung des Controllingsystems als Subsystem der Führung hinsichtlich der

Aufgaben, der Organisation und der Instrumente des Controlling.17 Da sich

die Begriffe in weiten Teilen überschneiden, sollen im Weiteren die Begrif-

fe Organisationsaufgabe, Gestaltungsaufgabe und organisatorische Gestal-

tung synonym verwendet werden.

Als letztes soll eine Differenzierung zwischen

Controlling und Controller

vorgenommen werden. Controlling bezieht sich auf den funktionalen As-

pekt, auf die Aufgabenstellung unabhängig von einer organisatorischen Zu-

ordnung. Der institutionale Aspekt hingegen bezieht sich auf den Aufgaben-

träger, der das Controlling durchführt; dies ist unter anderem der Controller

bzw. der Controllerbereich.18

1.3

Einordnung der Arbeit in das Fachgebiet Controlling

Innovationsprojekte sind Gegenstand sowohl von Innovationsmanagement

und Innovationscontrolling als auch von Projektcontrolling. Innovationsma-

nager arbeiten bisher wenig mit Controllern zusammen; Manager haben den

Nutzen eines Controllings für das Innovationsprojekt oft noch nicht erkannt

und Controller die komplizierte Materie Innovationsprozess gemieden.19

Eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Manager und Controller ist auf-

grund der in Kapitel 1.1 beschriebenen Situation zunehmend geboten.

Evaluation ist möglicherweise als eine

besondere Aufgabe des Controlling

zu sehen.20 Während Controllingaufgaben üblicherweise kontinuierlich bzw.

periodisch anfallen, wird eine Evaluation abhängig von abgeschlossenen

16 Vgl. Küpper (2005), S. 283; Littkemann/Derfuß (2004), S. 693 f.

17 Vgl. Horváth (2006), S. 132; Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

18 Vgl. Offermann (1985), S. 33; Mörsdorf (1998), S. 26.

19 Vgl. Weber/Zayer (2007), S 28.

20 Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

3

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