Mitarbeiterbefragungen und ihre Folge-

maßnahmen im Jahres- und Branchenver-

gleich

Masterarbeit

angefertigt im Masterstudiengang

Arbeits- und Organisationspsychologie

von

Matthias Schrameier

Kurt-Levin-Institut

Fernuniversität Hagen

Abgabetermin 31. Juli 2008

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 2

Tabellenverzeichnis 4

1 Einleitung 5

2 Theorie 7

2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung 7

2.2 Formen, Zweck und Ziele von Mitarbeiterbefragungen 8

2.3 Juristische Rahmenbedingungen 9

2.4 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung 10

2.4.1 Planung 11

2.4.2 Durchführung 13

2.4.3 Datenauswertung 16

2.4.4 Ergebnisdarstellung 18

2.5 Begriffsbestimmung Folgeprozesse 19

2.6 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung 19

2.6.1 Veränderungen durch das Instrument 19

2.6.2 Organisationsentwicklungsprozesse 20

2.6.3 MAB-Workshops 21

2.6.4 Aktionsmanagement 22

2.6.5 Prozessevaluation 23

2.7 Mögliche Widerstände und deren Überwindung 24

3 Forschungsfrage 26

4 Methoden 26

4.1 Untersuchungsdesign 26

4.2 Stichprobe 27

4.3 Durchführung der quantitativen Dokumentenanalyse 28

4.3.1 Erhebungsmethode 28

4.3.2 Erhebungsinstrumente 28

4.3.3 Nutzbare Datenbasis 29

4.4 Durchführung der qualitativen Untersuchung 29

4.4.1 Erhebungsmethode 29

4.4.2 Kurzfragebogen und Interviewleitfaden 30

4.4.3 Auswahl der Interviewpartner 32

4.4.4 Vorbereitung und Durchführung der Interviews 32

4.4.5 Datenaufbereitung und Auswertung 32

4.4.6 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering 33

5 Ergebnisse 35

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5.1 Die Dokumentenanalyse relevanter Veröffentlichungen 35

5.1.1 Ableitung der Problemkategorien 35

5.1.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche 37

5.2 Ableitung der Arbeitshypothesen für die Untersuchung 41

5.3 Ergebnisse der Untersuchung mit Interview 44

5.3.1 Verbreitung und Vorkenntnisse zur MAB 44

5.3.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche 46

5.3.3 Ergebnisse zur MAB allgemein 49

5.4 Überprüfung Arbeitshypothesen mit Interviewergebnissen 51

5.5 Maßnahmenbündelung nach Problemkategorie 54

6 Diskussion der Ergebnisse 57

7 Zusammenfassung und Schlussbemerkung 61

Literaturverzeichnis 64

Anlage 1: MAB-Veröffentlichungen der Studie 68

Anlage 2: Kurzfragebogen zur Person 69

Anlage 3: Interviewleitfaden 70

Anlage 4: Auswertungstabelle Interview Teil A 71

Anlage 5: Auswertungstabelle Interview Hauptteil 72

Anlage 6: Auswertungstabelle Interview Teil C 77

Anlage 7: Maßnahmenaufstellung und -zuordnung 78

3

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB 8

Tabelle 2: Verteilung der Quellen nach Jahren 29

Tabelle 3: Verteilung der Quellen nach Sektoren 29

Tabelle 4: Veröffentlichte Organisationsprobleme 35

Tabelle 5: Nennungen innerhalb der Jahresbereiche 35

Tabelle 6: Nennung innerhalb der Wirtschaftssektoren 36

Tabelle 7: Maßnahmenverteilung nach Problembereichen 37

Tabelle 8: Maßnahmenverteilung Arbeit/Arbeitsmittel 38

Tabelle 9: Maßnahmenverteilung Information/Kommunikation 39

Tabelle 10: Maßnahmen nach Kommunikationsmedien 40

Tabelle 11: Maßnahmenverteilung Führung 40

Tabelle 12: Maßnahmenverteilung Weiterbildung/Perspektive 41

Tabelle 13: Grunddaten Interviewpartner 44

Tabelle 14: Vorkenntnisse zur MAB 45

Tabelle 15: Maßnahmenverteilung nach Problembereichen Teil 2 46

Tabelle 16: Maßnahmenverteilung Arbeit/Arbeitsmittel Teil 2 47

Tabelle 17: Maßnahmenverteilung Kommunikation/Information Teil 2 47

Tabelle 18: Maßnahmen Medien Teil 2 48

Tabelle 19: Maßnahmenverteilung Führung Teil 2 48

Tabelle 20: Maßnahmenverteilung Weiterbildung/Perspektive Teil 2 49

Tabelle 21: Gründe für und gegen eine MAB 50

Tabelle 22: Maßnahmengruppierung je Problembereich 55

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1 Einleitung

Gerade in Zeiten steigenden internationalen Wettbewerbes, einer zunehmenden

Vernetzung und Komplexität der volkswirtschaftlichen Produktion bei gleichzeitigem

Mangel an gut ausgebildeten Mitarbeitern und hohem Rationalisierungsdruck, nimmt

das Interesse an der Wahrnehmung, Einschätzung und den Impulsen der eigenen

Mitarbeiter im Unternehmen zu. Eine ausgereizte Produktivität mit immer weniger

Steigerungspotenzial zwingt Unternehmen zum Umdenken in Richtung Human Re-

source und der Idee, das Wissen der eigenen Mitarbeiter über ihre Organisation zu

nutzen und so Schwachstellen und Stärken aufzudecken und Ansatzpunkte für Ver-

besserungen und Organisationsentwicklungen zu finden. Gerade die deutschen Un-

ternehmen können sich durch ein hohes Lohnniveau immer weniger über Produkti-

onskostenvorteile und müssen sich immer mehr über Qualitätsvorteile profilieren

und der Gedanke, dass zufriedene Mitarbeiter sich mehr engagieren und so für bes-

sere Ergebnisse sorgen, ist nicht neu. Auf der anderen Seite verlangen gut ausge-

bildete und damit selbstbewusste Mitarbeiter nach immer mehr Partizipation in der

Unternehmensentwicklung und aktive Einflussnahme, um so eigene Vorstellungen

einbringen zu können. Diese Entwicklungen und der aktuelle Schwerpunkt auf lang-

fristige Kundenbindungen und Qualitätsoffensiven haben der Mitarbeiterbefragung

einen Bedeutungszuwachs verschafft. Da es allerdings nicht um die einfache Befra-

gung nach dem Befinden der Mitarbeiter, sondern eher um die Organisationsdia-

gnostik geht, ist der Fokus auf die Folgeprozesse zunehmend ausschlaggebend.

Hier ist das Kernproblem und der Hauptkritikpunkt der Mitarbeiterbefragungen, da

es genau darauf ankommt, wie die gewonnenen Informationen und Impulse zielge-

richtet und für den Mitarbeiter transparent umgesetzt werden.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, genau diese Problematik der oft unzurei-

chenden Umsetzung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung aufzugreifen und

auf die initiierten Folgeprozesse des Instruments zu fokussieren und dies sowohl im

Jahres- als auch Branchenvergleich. Da Mitarbeiterbefragungen bereits einige Tra-

dition haben, stellt sich die Frage, ob es in den Befragungsergebnissen Unterschie-

de zwischen Unternehmen aus dem Bereich der Industrie oder Dienstleistung gibt

und ob sich diese Ergebnisse im Verlauf der letzten 30 Jahre gewandelt haben.

Hierzu werden zunächst die Grundlagen des Befragungsinstrumentes definiert und

kurz dessen geschichtliche Entwicklung vorgestellt. Im folgenden Kapitel wird der

Ablauf einer Mitarbeiterbefragung mit den wesentlichen Phasen Vorbereitung, Da-

tenerhebung und Datenauswertung aufgezeigt. Nach diesen Ausführungen zum In-

strument selbst, bildet die Forschungsfrage (Kapitel 3) den Übergang zum Metho-

5

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denteil. Zunächst werden die relevanten Grundlagen der für diese Arbeit herange-

zogenen Untersuchungsmethoden vorgestellt. Der Forschungsfrage dieser Arbeit

soll sich mit einer kombinierten Methode aus sowohl eher quantitativer als auch

qualitativer Forschung genähert werden. Um Aussagen über einen möglichen Wan-

del der Befragungsergebnisse und deren Ausprägung im Branchenvergleich zu er-

halten, wird im ersten Teil der quantitativen Untersuchung eine umfangreiche Analy-

se der bestehenden Literatur und Befragungsveröffentlichungen vorgenommen. In

den zusammengefassten Ergebnissen der Veröffentlichungen wird dann versucht,

Muster und Strukturen zur Ableitung verschiedener Arbeitshypothesen zu erkennen.

Im zweiten Teil der Untersuchung werden acht Interviews mit Mitarbeiter verschie-

dener wirtschaftlicher Branchen durchgeführt, mittels qualitativer Inhaltsanalyse

ausgewertet und dann deren Ergebnisse denen aus dem ersten Teil gegenüberge-

stellt. In einem weiteren Schritt werden dann die aus Teil 1 der Untersuchung abge-

leiteten Arbeitshypothesen mittels Interviewergebnisse überprüft. Die Diskussion der

Ergebnisse bildet dann den Übergang zum Abschluss der Arbeit, welcher aus der

Zusammenfassung und Schlussbemerkung besteht.

6

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Theoretische Grundlagen

2 Theorie

2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung

Der Begriff ,Mitarbeiterbefragung′ (MAB) beschreibt in sich schon, in welche Rich-

tung dieses Instrument zielt, jedoch ist für eine intensivere Auseinandersetzung mit

diesem Thema eine weitere Konkretisierung notwendig. Die MAB wird auch als

Maßnahme zeitgemäßer und partizipativer Führung und Zusammenarbeit zur Ge-

winnung repräsentativer und valider Daten zu verschiedenen Themen in Organisati-

onen bezeichnet, wobei ,Betriebsumfragen′, ,soziologische Betriebsuntersuchungen′

oder ,innerbetriebliche Einstellungsuntersuchung′ synonyme Begriffe dazu sind

(Domsch/Siemers, 1995, S. 40). Dieses erfolgt unter Zuhilfenahme standardisierter

und abgesicherter Methoden, wobei sich der Fokus von reinen Meinungs- und Ein-

stellungsumfragen in Richtung methodische Unternehmensentwicklung verschiebt

(Borg, 2000, S. 16) und die Folgeprozesse zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Bereits 1880 wurde die Mitarbeiterbefragung von Karl Marx genutzt, um damit eine

,,... genaue, zuverlässige Kenntnis der Bedingungen [...] unter welchen die Arbeiter-

klasse [...] arbeitet" zu erlangen und so ,,aller Welt zu zeigen, wie es um euch be-

stellt ist" (zitiert nach Pauli, 1992), wobei es sich hier noch um sozialwissenschaftli-

che Forschung mit politischer Absicht handelte (Borg, 2002, S. 9). Dieser Fokus än-

derte sich im Laufe der Entwicklung und in den 1950er Jahren wurde die Thematik

Arbeitszufriedenheit noch relativ undifferenziert gemessen, da diese nur mit einer

einzigen Frage als eine Art mentale Durchschnittsbewertung zu den Zufriedenheiten

mit verschiedenen Aspekten der Arbeit ermittelt wurde (Borg, 2002, S. 9). In den

folgenden 1960er und 1970er Jahren wurde die Zufriedenheit intensiver erforscht

und das Thema ,Betriebsklima′ hinzugenommen. In den 1980er Jahren erfolgte

dann eine Ausweitung im Rahmen der Organisationskulturforschung (Bungard/Jöns,

1997, S. 7). In diesen psychometrisch geprägten Jahren wurde durch Standardin-

strumente mit mathematisch-statistischen Methoden alles detailliert und differenziert

gemessen, um so möglichst objektive und valide Aussagen zu erhalten, allerdings

noch relativ psychologiefrei (Borg, 2002, S. 9). Der Schwerpunkt hat sich in den

1990er Jahren weiterentwickelt und das Ziel war nun, laufende Prozesse zu be-

schreiben, neben den individuellen Einstellungen und Bewertungen, auch innerbe-

triebliche Prozesse zu evaluieren (Bungard/Jöns, 1997, S. 7). Aktuelle Themen, wie

technologische Innovation, zunehmender internationaler Wettbewerb, Rationalisie-

rungsdruck, schwindende Akzeptanz der Mitarbeiter für immer neue Veränderungs-

prozesse, der Siegeszug der Total-Quality-Management(TQM)-Philosophie und die

Qualitätsbestrebungen der European Foundation for Qualitiy Management (EFQM)

7

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Theoretische Grundlagen

haben der Mitarbeiterbefragung eine Renaissance verschafft und sie zu einem wich-

tigen Managementinstrument gemacht (Bungard/Jöns, 1997, S. 8-9). Ende der

1990er Jahre hatten sich letztlich die folgenden fünf verschiedenen Typen heraus-

gebildet, die auch heute noch nebeneinander oder in Mischformen bestehen und

jeweils auf die Zielrichtung der Maßnahme abgestimmt ihre Berechtigung haben

(Borg, 2002, S.11).

2.2 Formen, Zweck und Ziele von Mitarbeiterbefragungen

Die Anzahl der verschiedenen Formen von Mitarbeiterbefragung ist vermutlich ähn-

lich hoch wie die individuellen Ziele der Initiatoren. Eine strikte Trennung der Typen

erscheint hier durch die vielen Mischformen nur theoretisch sinnvoll, wobei die po-

pulären Formen sicher die Befragung nach der Arbeitszufriedenheit oder auch die

Vorgesetztenbeurteilung sind (zur Vorgesetztenbeurteilung expl. Ebner/Krell, 1991;

Bahners, 2005; Hofmann et al, 1995; sowie zur Arbeitszufriedenheit Neuber-

ger/Allerbeck; 1978; Neuberger, 1974). Einen Überblick über eine große Anzahl an

Variationen gibt die Darstellung als Morphologischer Kasten z.B. bei

Domsch/Ladwig (2006, S.7). Borg (2000, S. 22) differenziert Mitarbeiterbefragungen

in fünf Haupttypen, welche in der folgenden Tabelle neben einigen ihrer vitalen

Merkmale dargestellt sind.

Typ

Zweck

Methode

Einbettung

Meinungsumfrage

Verstehen, wie die Mit-

Interviews, Fokusgrup-

Einzelaktion zur Be-

arbeiter die Dinge se-

pen, Stichprobenumfra-

standsaufnahme

hen

gen

Benchmarkingumfrage

Weiche Faktoren mes-

Umfrage an repräsenta-

Regelmäßige Wieder-

sen, um die relative Po- tiver Stichprobe

holung zu festen Termi-

sition und Trends zu

nen

erkennen

Klimabefragung mit

Klima und Zufriedenheit Vollbefragung der Basis Einzelaktion

Rückspiegelung

verbessern, Schwach-

mit anschließenden

stellen vor Ort beseiti-

Workshops

gen

Auftau- und Einbin-

Leistung und Zufrie-

Vollbefragung aller Mit-

Zyklische Verbesse-

dungsmanagement-

denheit erhöhen unter

arbeiter aller Ebenen,

rungs- und Verände-

Programm (AEMP)

Einbindung aller Mitar-

integrierte Vorlauf- und

rungsprogramm

beiter

Folgeprozesse

Systemische MAB

Führen mit Kennzahlen Wie AEMP, aber inhalt-

Integraler Bestandteil

lich und zeitlich verzahnt der Systeme

mit anderen Systemen

Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB

(entnommen aus Borg, 2002, S. 12)

8

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Theoretische Grundlagen

Nicht zuletzt durch die zunehmende Dynamik an den relevanten Märkten und der

daraus resultierenden notwendigen Flexibilität der Mitarbeiter verfolgen MAB zu

speziellen Themen zunächst das Ziel, die Umsetzung erforderlicher Veränderungs-

prozesse durch die Partizipation der Mitarbeiter zu verbessern (Bungard/Jöns, 1997,

S. 8) und hierfür notwendige Informationen zu sammeln. Gerade bei komplexen

Entwicklungs- oder Produktionsprozessen kann die Wahrnehmung aus der Per-

spektive der Mitarbeiter in Folge des unterschiedlichen Informationsniveaus oder ei-

ner eher operativen Orientierung z.T. erheblich von der Sicht der Unternehmensfüh-

rung abweichen. Diese wohl eher kritische Sichtweise der Belegschaft kann für den

Unternehmenserfolg von großem Interesse sein und lässt sich mit einer Meinungs-

umfrage (ehrliche Antworten der vorausgesetzt) erheben. Wie Tabelle 1 zeigt, gibt

der Zweck einer anstehenden Befragung u.U. bereits die Form der zu wählenden

Methode vor. Zu den oben genannten Zwecken stellt Domsch/Ladwig (2006, S. 4)

folgende Funktionen der Befragung fest:

Die Erhebung ist Diagnoseinstrument und damit Grundlage von gestalteri-

schen Maßnahmen.

Das Instrument an sich stellt bereits einen gestalterischen Eingriff in die Or-

ganisation dar, da die Beteiligung der Mitarbeiter die Kommunikation verbes-

sern kann und den Abstand zwischen Management und Mitarbeiter verringert.

Die Befragung kann Grundlage mitarbeiterorientierter Personal-, Organisati-

ons- und Unternehmensentwicklung sein.

Sie ist strategisches Managementinstrument, z.B. in Form der Mitarbeiterdi-

mension im Kennzahlensystem der Balanced Scorecard, da zufriedene und

motivierte Mitarbeiter die Leistung des Unternehmens entschieden verbes-

sern können.

Das Ziel und der Inhalt der jeweiligen Befragung hängen von den verfolgten Interes-

sen des Unternehmens ab. Es können dabei sowohl Schwerpunkte der Unterneh-

mensführung, der Organisationsentwicklung als auch der Personalvertretung und

der Mitarbeiter einfließen. Klassische Themen von MAB sind z.B.: Arbeitsplatzbe-

dingungen, Entwicklung und Aufstieg, Führung und Vorgesetzte, Arbeitszufrieden-

heit oder Information und Kommunikation (Borg, 2000, S. 79-80).

2.3 Juristische Rahmenbedingungen

Eine Mitarbeiterbefragung findet in einem bestehenden Rechtsverhältnis statt und

die Frage ist hier, inwieweit das Unternehmen das Recht zum Stellen welcher Fra-

gen hat, inwieweit der Mitarbeiter zur Beantwortung verpflichtet ist und inwieweit der

Betriebsrat mitbestimmen darf oder mindestens frühzeitig zu informieren ist. Nach

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