EINE ÜBERSICHT DER WICHTIGSTEN KREATIVITÄTS-

TECHNIKEN UND DEREN EINSATZ IN DER PRAXIS

HOCHSCHULE FÜR TECHNIK UND WIRTSCHAFT

HTW Chur

BACHELOR-STUDIUM BETRIEBSÖKONOMIE

Teilzeitlehrgang 2006 - 2010

SEMESTERARBEIT 2

Dozent:

Professor für Projektmanagement und Statistik

Bachmann Matthias

Kühne Thomas

2. September 2008

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Eine Übersicht der wichtigsten Kreativitätstechniken

Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

INHALTSVERZEICHNIS

1

GENERELLE ASPEKTE ZUR KREATIVITÄT

3

1.1

Einleitende Gedanken

3

1.1.1

Einleitung

3

1.1.2

Definition von Kreativität

3

1.1.3

Ist Kreativität erlernbar?

4

1.1.4

Kreativität als Gruppen- oder Einzelleistung

4

1.2

Kreativitätstechniken in der Betriebswirtschaftslehre

5

1.2.1

Einordnung in die St. Galler Entscheidungsmethodik

5

1.2.2

Kreativität und Unternehmenskultur

6

2

ÜBERSICHT DER WICHTIGSTEN KREATIVITÄTSTECHNIKEN

7

2.1

Auswahl der untersuchten Kreativitätstechniken

7

2.2

Brainstorming

7

2.3

Methode 635

8

2.4

Bionik

9

2.4.1

Bionik und Technik

9

2.4.2

Bionik und Management

11

2.5

Morphologische Analyse

12

2.6

Hutwechsel-Methode

13

3

EINSATZ DER KREATIVITÄTSTECHNIKEN IN DER PRAXIS

14

3.1

Brainstorming

14

3.2

Methode 635

15

3.3

Bionik

16

3.3.1

Technische Bionik

16

3.3.2

Schwarmintelligenz

17

3.4

Morphologische Analyse

18

3.5

Hutwechsel-Methode

19

4

FAZIT

20

VERZEICHNISSE UND ANHANG

21

Literaturverzeichnis

21

Abbildungsverzeichnis

26

Anhang

27

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Eine Übersicht der wichtigsten Kreativitätstechniken

Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

1 GENERELLE ASPEKTE ZUR KREATIVITÄT

1.1 Einleitende Gedanken

1.1.1

Einleitung

,,Für eine Idee braucht man keinen Krieg

,,Heureka!" (griech.: ,,Ich hab′s (gefunden)")

zu führen: Ideen kommen ohne Pulver

Archimedes, (287 - 212 v. Chr.), griechischer Physiker, Mathematiker

und Blei durch die Welt."

und Mechaniker, als er das Archimedische Prinzip entdeckt hatte.

Paul Anton de Lagarde, (1827 - 1891), deutscher Orientalist

und Kulturphilosoph, eigentlich Paul Anton Bötticher

Geniale Ideen hatten die Menschen schon im antiken Griechenland, wie das oben erwähnte Zitat von

Archimedes beweist. Auch in der griechischen Mythologie war es Odysseus, der mit seiner Idee vom tro-

janischen Pferd den jahrzehntelangen Krieg entschied. Im Laufe der Geschichte gab es noch eine ganze

Reihe berühmter Persönlichkeiten, die ebenfalls geniale Ideen hatten. Newton erkannte der Anekdote

nach das Prinzip der Gravitation durch einen auf ihn hinunter fallenden Apfel. Ob diese Geschichten nun

exakt stimmen oder nicht ­ wir verbinden grundsätzlich einzelne Genies mit den genialen Einfällen im

Laufe der Geschichte.

Diese Studienarbeit handelt im Grundsatz ebenfalls von genialen Ideen, genauer gesagt vom Prozess zur

Generierung solcher Ideen. Denn jede Idee ist ein Produkt der Kreativität. Aber ist Kreativität wirklich den

wenigen Genies vorbehalten? In welchen Fällen ist eine einzelne Person tatsächlich kreativer als eine

Gruppe? Was gilt es bei den Kreativitätstechniken zu beachten? Und wie werden diese Techniken in der

Praxis eingesetzt? Diese Fragen werden wir in den nächsten Kapiteln beantworten.

Unser Fokus liegt dabei auf der Präsentation der wichtigsten Kreativitätstechniken und deren Einsatz in

der Praxis. Zusätzlich dazu erläutern wir in den nächsten Kapiteln kurz einige generelle Aspekte zur Kreati-

vität und ordnen die Kreativitätstechniken in ein bekanntes Problemlösungsschema ein.

1.1.2

Definition von Kreativität

Keiser (2003) ist der Auffassung, dass Kreativität im Kopf stattfindet und sich als schöpferische Kraft äus-

sert (S. 2). Gleichzeitig betont sie aber, dass keine abschliessend richtige Definition von Kreativität existie-

re. Styhre und Sundgren (2005) haben sich intensiv mit der Definition von Kreativität befasst. Im Zusam-

menhang mit der Definition von Kreativität erscheint uns im Bezug auf den Gebrauch von Kreativität in

Kreativitätstechniken vor allem die Klärung der Beziehung zwischen der Kreativität einer Person und der

(Kreativitäts-) Technik wichtig:

,,In a humanist, subject-centred epistemology, creativity is what is safely located within the human sub-

ject; his or her abilities to conceive of new ideas and new statement of empirical investigations are only

supported by the use of technology and tools." (S. 46).

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1.1.3

Ist Kreativität erlernbar?

Wie im ersten Kapitel erwähnt, entsteht häufig der Eindruck, Kreativität sei eine angeborene Gabe und

darum nur wenigen Personen vorbehalten. Die anderen Leute müssten sich damit abfinden, dass sie nicht

kreativ sind. Edward de Bono ist ein bekannter Autor und Dozent im Themenbereich der Kreativität. Er

bestreitet vehement, dass Kreativität nicht lernbar ist:

Wir können kreatives Denken genauso lernen wie Mathematik, Kochen oder Tennisspielen. Das be-

deutet nicht, dass jeder, der sein kreatives Potential weiterentwickelt, gleich ein schöpferisches Ge-

nie sein muss. Es kann ja auch nicht jeder, der Tennis spielen lernt und sich dabei einigermassen ge-

schickt anstellt, Wimbledon gewinnen. Es gibt zahlreiche Abstufungen, die auf der Kreativitätsskala

zwischen genial und im Alltag nützlich angesiedelt sind. (1996, S. 257)

Dazu muss man festgefahrene Denkmuster bei sich selber erkennen und systematisch durchbrechen. De

Bono nennt diesen Prozess ,,laterales Denken" (S. 51). Eine Möglichkeit, laterales Denken zu fördern, sieht

de Bono in der so genannten ,,Hutwechsel-Methode" (S. 73), die in späteren Kapiteln dieser Studienarbeit

noch ausführlicher behandelt wird. Laterales Denken kann aber auch schon durch eine kreative Grundhal-

tung (S. 146) gefördert werden:

...die Bereitschaft, konstruktiv und mit offenem Blick neue Wege zu erforschen, statt auf der Stelle

zu treten und zu beurteilen, ob ein Lösungsansatz richtig oder falsch ist. Kreativität beinhaltet das

Interesse, praktische, nützliche und stichhaltige Ideen zu entwickeln. Der Kreative geht im Unter-

schied zu den ,,Eingleisigen" davon aus, dass viele Wege zum Ziel führen. Nicht jeder Schritt in die-

sem Prozess muss die Hürde des Urteils nehmen und von der Vernunft akzeptiert werden.

1.1.4

Kreativität als Gruppen- oder Einzelleistung

Um die beiden Formen des kreativen Prozesses übersichtlich zu vergleichen, haben wir zwei Tabellen mit

Vor- und Nachteilen erstellt, die auf de Bonos Erkenntnissen (S. 218) basieren:

Tabelle 1: Die Kreativität des Einzelnen

Vorteile

Nachteile

Kann viele Marschrouten gleichzeitig erkunden.

Hängt vom kreativen Potential des Einzelnen ab.

Schnell, da er nicht reden und zuhören muss.

Fehlende Akzeptanz in der Gruppe , da der Vor-

schlag ,,nur" von einem Einzelnen erarbeitet wur-

de.

Kann einem ,,Hirngespinst" nachhängen und solan-

ge daran feilen, bis es Sinn macht.

Zeitlich und örtlich flexibel: braucht keine Grup-

pensitzung (z.B. kann man auch am Feierabend

plötzlich einen genialen Einfall haben1).

1 Diese Einfälle während dem Feierabend sind der so genannten Phase der Inkubation zuzuordnen. Gemäss

Keiser (2003) stellt die Inkubation die zweite von insgesamt vier Phasen des kreativen Prozesses dar, bei der

man das Unterbewusstsein arbeiten lässt. Es ist empfehlenswert, sich während der Inkubation nicht mit dem

Problem zu befassen. Aus diesem Grund hat man geniale Einfälle relativ häufig während dem Feierabend.

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Tabelle 2: Die Kreativität in der Gruppe

Vorteile

Nachteile

Grosse Akzeptanz der Vorschläge, da gemeinsamer

Trotz klarer Regeln kann manchmal ein Vorschlag

,,Besitzerstolz".

aus Schüchternheit nicht gesagt werden.

Ideen können sehr gut weiterentwickelt werden.

In der Gruppe ist der gesamte Prozess zeitintensi-

ver.

Die Gruppensitzung ist zeitlich und räumlich be-

schränkt, nur Ideen während dieser Zeit werden

berücksichtigt.

Konklusion

De Bono sieht die Kreativität des Einzelnen vor allem dann angebracht, wenn völlig neue Wege gefunden

werden müssen. Diese Ideen können dann sehr gut in der Gruppe weiterentwickelt werden (S. 218). Wo

eine grosse Akzeptanz der Idee gefragt ist, sollten möglichst alle Gruppenmitglieder einbezogen werden.

Auch Collins (2001) ist der Ansicht, dass gerade Führungskräfte motivierter sind, wenn sie in die Ideenfin-

dung einbezogen werden und nicht aufgrund einer Idee eines Einzelnen vor vollendete Tatsachen gestellt

werden.

1.2 Kreativitätstechniken in der Betriebswirtschaftslehre

1.2.1

Einordnung in die St. Galler Entscheidungsmethodik

Abbildung 1: Die St. Galler Entscheidungsmethodik im Überblick (Nikitin, 2007)

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Kreativitätstechniken kommen gemäss Abbildung 1 als integrierter Bestandteil der St. Galler Entschei-

dungsmethodik erst dann zum Einsatz, wenn das Problem bereits erfasst ist und eine Ist-Analyse durchge-

führt wurde. Kreativitätstechniken dienen im Rahmen dieses Modells ausschliesslich zur Entwicklung von

Varianten, die Bewertung der ausgearbeiteten Varianten wird danach zum Beispiel mit einer Nutzwert-

analyse vollzogen. Diese Abgrenzungen erscheinen uns wichtig, da zum Beispiel das Ursache-Wirkungs-

Diagramm2 in der Literatur teilweise auch als Kreativitätstechnik bezeichnet werden (Boche, 2003, S. 118).

Mit dem Ursache-Wirkungs-Diagramm von Kaoru Ishikawa können aber wohl eher Probleme erfasst als

Lösungsvarianten entwickelt werden. Um eine optimale Integration der von uns untersuchten Kreativi-

tätstechniken in die St. Galler Entscheidungsmethodik zu gewährleisten, selektionierten wir nur diejeni-

gen Kreativitätstechniken, die auch tatsächlich einen Beitrag zur Entwicklung von Lösungsvarianten leisten

können.

1.2.2

Kreativität und Unternehmenskultur

Gemäss De Bono (1996) sollte jede Unternehmung ein grosses Interesse daran haben, in das kreative

Potential der Mitarbeiter zu investieren. Dabei sei nicht einmal die tatsächliche monetäre Investition ent-

scheidend, sondern der Stellenwert, der dem kreativen Potential beigemessen wird: David Tanner grün-

dete als Prozessmanager bei Du Pont ein Kreativitätszentrum, das sich unweit des Büros des CEO`s be-

fand. ,,Das ist genau die Ernsthaftigkeit, mit der man das Thema Kreativität im Unternehmen angehen

sollte. Die Investition in das kreative Potential hat Ähnlichkeit mit der Investition in die Forschung ­ sie

kostet nur weniger." (S. 243)

Ein Kreativitätszentrum organisiert Seminare und Schulungen für die Belegschaft. Schliesslich spielt es

aber keine Rolle, ob man die Mitarbeiter mit einem Kreativitätszentrum oder auf andere Wege (z.B. mit

externen Seminaren, Intranetmitteilungen oder Lernprogrammen) mit dem Thema Kreativität konfron-

tiert, es sollte letztlich jeder einzelne Mitarbeiter auf das Thema Kreativität sensibilisiert worden sein:

,,Der Kreativität im Job stehen viele Hindernisse im Weg, zuallererst die Unternehmenskultur. Kreativität

muss man zulassen und fördern", erklärt Lilo Endriss, Psychologin und Inhaberin der Hamburger Beratung

"Kreatives Management". Das sei eine Führungsaufgabe. Auch Beatris Uhlig, Berliner Psychologin, Wirt-

schaftswissenschaftlerin und Trainerin bei Eisberg-Seminare teilt diese Ansicht: "Gutes Arbeitsklima und

Führungsverhalten sind die Voraussetzungen. Und ,,gut" heisst in diesem Zusammenhang, dass Andersar-

tigkeit toleriert wird." (Pawlik, 2006, S. 69)

Unter Zulassen und Fördern von Kreativität könnte man beispielsweise eine einfache Möglichkeit zur De-

ponierung von Verbesserungsmöglichkeiten mit entsprechender Honorierung von später umgesetzten

Vorschlägen verstehen. Thomas Kühne weiss aus seiner Tätigkeit bei der UBS, dass dieser Prozess dort so

festgelegt und verankert ist. Als abschliessende Bemerkung zu diesem Kapitel bleibt zu erwähnen, dass

2 Cf. Figure 1 in Berry, P. H. & Dahl, J.L (2000). The new JCAHO pain standards: Implications for pain

management nurses, Pain Management Nursing, 1(1), 3-12. Retrieved May 12, 2008 at

http://www.sciencedirect.com/science/article/B6WP6-45SR86H-2/1/4971e19b88e3cddd7c2bc4ce053e229a.

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selbst die beste Unternehmenskultur nichts nützt, wenn die Kreativitätstechniken nicht bekannt sind oder

falsch angewendet werden. Im nächsten Kapitel werden wir Ihnen darum einen Überblick über die Funk-

tionsweise von fünf ausgewählten Kreativitätstechniken verschaffen.

2 EIN ÜBERBLICK ÜBER DIE WICHTIGSTEN KREATIVITÄTSTECHNIKEN

2.1 Auswahl der untersuchten Kreativitätstechniken

Da wir im Rahmen dieser Semesterarbeit eine formelle Einschränkung von maximal 15 Textseiten einhal-

ten müssen, haben wir uns entschieden, wenige Kreativitätstechniken ausführlich zu behandeln. Alterna-

tiv dazu wäre uns auch die Möglichkeit offen gestanden, sämtliche oder die meisten bekannten Kreativi-

tätstechniken vorzustellen. Bei einer solch umfassenden Präsentation hätten wir aber nicht vertieft auf

die einzelnen Techniken eingehen können und auch der Praxiserfahrung hätte ein jeweils kleinerer Rah-

men beigemessen werden müssen. Zur Vervollständigung ist aber eine ausführliche Auflistung diverser

Kreativitätstechniken nach Keiser (2003) im Anhang unter Abbildung 1 aufgeführt.

Zwei massgebliche Selektionskriterien waren eine möglichst problemlose Eingliederung in die bereits

erläuterte St. Galler Entscheidungsmethodik (Kapitel 1.2.1) und eine häufige Erwähnung in der wissen-

schaftlichen und praxisbezogenen Literatur. Als Indikatoren für unseren Entscheid können zum Beispiel

Higgins und Wiese (1996, S. XI), Boche (2003, S. 111), Rizzi (2007), Nöllke (2006, S. 5) oder Zeller (2005, S.

47) angeführt werden. Ausserdem achteten wir auf eine diversifizierte Auswahl von verschiedenen Arten

von Kreativitätstechniken sowie auf den Einbezug von expliziten Gruppentechniken und solchen Techni-

ken, die auch von einer Einzelperson angewendet werden können. Im Weiteren verzichten wir aus Platz-

gründen auf die explizite Begründung, warum die jeweilige Kreativitätstechnik unsere Selektionskriterien

erfüllt hat.

2.2 Brainstorming

Eine weit verbreitete Kreativitätstechnik ist das Brainstorming. Diese Technik gehört zu den intuitiven

Methoden. Intuitive Methoden haben gemäss Keiser (2003) vor allem zum Zweck, die Phase der Inkubati-

on zu beschleunigen, während die Qualität der Vorschläge vorerst im Hintergrund steht. Die Ideen wer-

den in dieser Phase auch nicht ausgearbeitet und Kritik ist prinzipiell verboten. Intuitive Methoden wer-

den meistens in Gruppen angewendet, wobei sich die Gruppenmitglieder gegenseitig anregen sollten (S.

8).

Das Brainstorming findet in beinahe allen Schulstufen sowie in der Praxis häufig ihre Anwendung und

auch die Literatur hat sich bereits intensiv damit beschäftigt. Zweck dieser Kreativitätstechnik war ur-

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sprünglich eine Steigerung der Qualität sowie Quantität verkaufsfördernder Ideen (Osborn, 1953, S. 297 -

304, zit. in Higgins und Wiese, 1996, S. 126).

Voraussetzung für den Einsatz des Brainstormings ist eine lockere Atmosphäre, welche kreatives Denken

ermöglicht. In einer ersten Phase werden jegliche Gedanken und Lösungsvorschläge in Bezug auf das

Thema aufgenommen und schriftlich festgehalten. Die Teilnehmer sollen dabei möglichst wenig einge-

schränkt werden. Letter (2008) erklärt dazu, dass es keine schlechten Ideen gibt und somit jegliche Ansät-

ze notiert werden. Higgins und Wiese (1996) betonen ausserdem, dass die Quantität der Beiträge im Zent-

rum steht und über die einzelnen Wortmeldungen nicht diskutiert wird (S. 126). Bayerl (2003) bestätigt

ebenfalls, es sei verboten, einen Vorschlag zu kritisieren.

Eine wichtige Rolle kommt dem Moderator zu. Zu Beginn der Sitzung notiert er das Wort zentral auf der

Schreibfläche. Anschliessend nimmt er erste Ideen auf und hält seinerseits kritische Aussagen bereit, falls

das Brainstorming und die Quantität der Beiträge abzuflachen droht. Werlen (2003) fügt hinzu, dass sich

auch die Teilnehmer vorzubereiten haben und ihre Ideen somit gut durchdacht sind. Mittels professionel-

ler Führung der Sitzung strebt der Moderator einen strukturierten Ablauf an. Kürten (1997) führt dazu als

wichtige Regel aus: ,,Die absolute Trennung zwischen der Phase der Ideenproduktion und der Phase der

Bewertung."

Der anschliessende Bewertungsprozess umfasst hauptsächlich die Gliederung der Inputs in übergeordnete

Gruppen sowie deren Priorisierung. Letter (2008) stellt dabei das realistische Denken in den Vordergrund

und schreibt, dass am Ende der Bewertung lediglich die umsetzbaren Ideen übrig bleiben sollten.

2.3 Methode 635

Die Methode 635 gehört gemäss Jungbluth (1998) zu den Brainwriting-Methoden und ist ebenfalls eine

intuitive Methode. Mit dieser Kreativitätstechnik können sich die Teilnehmer dank dem einfachen Vorge-

hen innert kürzester Zeit auseinandersetzen. Die drei Buchstaben stehen dabei für je eine wichtige Kom-

ponente des Verfahrens:

Sechs Teilnehmer werden benötigt, um je

drei Ideen innert

fünf Minuten auszuarbeiten.

Die Ideen werden jeweils auf einem Stück Papier, welches nach fünf Minuten zum nächsten Teilnehmer

weitergereicht wird, notiert. Dabei können die auf dem vorliegenden Papier festgehaltenen Ideen laufend

weiterentwickelt werden. Die Teilnehmer erhalten durch die Zirkulation der Ideen stets neue Inputs. Hig-

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gins und Wiese (1996) weisen darauf hin, dass die erste Runde auch auf zwei Minuten begrenzt werden

kann, da in dieser Runde noch keine bestehenden Ideen gelesen und weiterentwickelt werden müssen (S.

133). In einer Runde werden somit 18 Ideen notiert, was nach sechs Runden und somit 30 Minuten folg-

lich zu 108 Ideen führt. Letter (2008) hält fest, dass anschliessend die nicht vermeidbaren Doppelungen zu

löschen sind sowie danach die verbleibenden Ideen auf deren Realisierbarkeit geprüft werden müssen.

Gemäss Higgins und Wiese (1996) verbleiben anschliessend rund 60 gute Ideen (S. 133).

Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass trotz etlicher Doppelungen viele brauchbare Ideen übrig

bleiben sollten. Jungbluth (1998) schreibt jedoch, dass die Ideen bezüglich Spontaneität und Phantasie

qualitativ nicht dasselbe Niveau wie das Brainstorming erreichen. Zudem macht Jungbluth auf den wach-

senden Zeitdruck während des Verfahrens aufmerksam. Dies mag insofern stimmen, da wie oben erwähnt

mit exakten Zeitvorgaben gearbeitet wird, was beispielsweise beim Brainstorming nicht der Fall ist. Dem

gegenüber kann es möglicherweise ein Vorteil sein, dass jeder Teilnehmer stets drei neue Ideen zu entwi-

ckeln hat. Eine vergleichbare Vorgabe an Quantität fehlt hier jedoch beim Brainstorming.

2.4 Bionik

,,Natura nihil est callidius"

(lat.: ,,Es gibt nichts Erfinderischeres als die Natur"),

Marcus Tullius Cicero (106-43 v. Chr.)

2.4.1

Bionik und Technik

Die Bionik gehört zu den recherchebasierten Methoden. Recherchebasierte Methoden werden gemäss

Keiser (2003) vor allem in der ersten Phase der Problemlösung angewendet und können auch als Vorbe-

reitung auf eine andere Kreativitätstechnik eingesetzt werden.

Abbildung 2: Der ,,Smartfish"

Dabei befasst man sich intensiv mit dem Problem und versucht mit

orientiert sich an der Form

Hilfe von empirischen Forschungsmethoden eine Lösung des

des Thunfischs

Problems zu finden. In der Bionik kommen dabei vor allem die

Literaturrecherche, das Experiment und die Beobachtung zur

Anwendung. Eine recherchebasierte Methode kann in der Regel

sowohl von einer Einzelperson wie auch von mehreren Personen

durchgeführt werden.

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Der Begriff Bionik ist ein Kunstwort zwischen Biologie und Technik. Die Bionik sucht in der Natur Lösungen

oder Lösungsansätze für (technische) Probleme. Nachtigall (1991, zit. In Gramann, 2003, S. 67) beschreibt

die Bionik als Synthese betreibende Disziplin, bei der die

Vorarbeit von der technischen Biologie3 geleistet wird.

Abbildung 3: Ansatz von Gramann (2003) zur

Lösung von technischen Problemen mit

Die Idealvorstellung, dass die technische

Vorlagen aus der Natur

Forschungsabteilung einer Unternehmung mittels Litera-

turrecherche auf die Forschungsergebnisse aus

Beobachtungen und Experimenten der technischen Biolo-

gie zugreifen und entsprechende Analogien finden kann,

scheitert gemäss Gramann (2003, S. 67-71) einerseits am

Zeitdruck und andererseits an den Informationsbarrieren

zwischen Biologie und Technik. Die Informationsbarriere

besteht nach Gramann vor allem darin, dass die meisten

Techniker nicht über das erforderliche Fachwissen für

eine intensive Literaturrecherche im Bereich der

technischen Biologie verfügen. Um also für technische

Problemstellungen Lösungen aus der Natur zu finden,

drängen sich systematische Arbeitsmethoden förmlich

auf (S. 71). Als Beispiele von solchen Methoden lassen

sich gemäss Gramann die Ansätze nach Zerbst4 (1987)

oder Hill5 (1997) aufführen. Beim Ansatz nach Zerbst handelt es sich um eine algorithmische Suchstrate-

gie. Eine entsprechende Grafik des Ansatzes von Zerbst ist im Anhang (Abbildung 2) aufgeführt. Während

Gramann beim Ansatz von Zerbst vor allem die zu eng gefasste Definition von Ähnlichkeit zwischen Natur

und Technik bemängelt, kommentiert er das Vorgehen von Hill als unspezifisch und zu kurz greifend, da er

keine Hilfestellung zur Überschreitung der erwähnten Informationsbarriere bietet.

Der Ansatz von Gramann ist in Abbildung 3 dargestellt und wird durch eine Assoziationsliste6 ergänzt, die

den Zugang zur Fachliteratur erleichtern und somit die Informationsbarriere überschreiten soll. Die Asso-

ziationsliste zeichnet sich insbesondere durch die wissenschaftlichen Bezeichnungen der biologischen

Organismen aus, die den ,,Technikern" ansonsten meistens völlig unbekannt sind. Damit wird einerseits

die Anzahl an irrelevanten Suchergebnissen verkleinert und andererseits auch in allen Sprachen gesucht,

3 Die technische Biologie ist eine eigene Wissenschaftsdisziplin und sollte nicht mit der Biologie im Allgemeinen

verwechselt werden. Sie untersucht und beschreibt gem. Nachtigall (1991, zit. In Gramann, 2003, S. 67) Kon-

struktionen und Verfahrensweisen der Natur unter Einbezug der Analyse- und Deskriptionsverfahren der Physik

und Technik.

4 Vgl. Zerbst, E. (1987). Bionik: biologische Funktionsprinzipien und ihre Anwendung. Stuttgart: Teubner.

5 Vgl. Hill, B. (1997). Innovationsquelle Natur: Naturorientierte Innovationsstrategie für Entwickler, Konstrukteu-

re und Designer. Aachen: Shaker.

6 Ein Ausschnitt aus der Assoziationsliste ist im Anhang unter Abbildung 3 aufgeführt. Die vollständige Liste

kann in der im Literaturverzeichnis aufgeführten Dissertation von Gramann (2003) konsultiert werden.

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da die wissenschaftlichen Bezeichnungen lateinischen oder griechischen Ursprungs sind. Beispielsweise

erhält man auf der Suchmaschine Google (www.google.ch) für den englischen Begriff für Gepard (,,Chee-

tah") über 12′700′000 Suchtreffer, während man für die wissenschaftliche Bezeichnung ,,Acinonyx juba-

tus" nur 92′200 Suchresultate erzielt (12.04.2008). Die Suchresultate betragen also nur noch 0.7 % der

ursprünglichen Ergebnisse.

2.4.2

Bionik und Management

Malik (2000, S. 176) geht davon aus, dass eine Unternehmung ein selbstorganisierendes System ist, das

sich nur in wesentlich geringerem Ausmass beherrschen lässt, als allgemein angenommen ist. Daraus

abgeleitet geht er davon aus, dass man ein besseres Regulierungssystem zum Management einer Unter-

nehmung ebenfalls von der Natur ableiten kann (2006, S. 91). Er stützt

Abbildung 4: Titelblatt des

sich dabei vor allem auf das ,,Viable Systems Management7 (VSM)" des

Magazins ,,Nature" vom

britischen Kybernetikers8 Stafford Beer. Wippermann und Helden (2006,

03. Februar 2005

S. 102) betonen die mit empirischen Methoden erhaltenen Ergebnisse,

die besagen, dass viele Organisationsformen der Natur nicht (wie früher

angenommen) über eine Hierarchie verfügen, sondern selbstlenkende

Systeme sind.

Als Beispiele lassen sich Vögel- oder Fischschwärme wie auch die

teilweise riesigen Herden von Gnus, Gazellen und anderen Herdentieren

anführen. Die Erforschung dieser so genannten ,,Schwarmintelligenz"

obliegt primär Biologen wie Hens Krause. Dessen mit I.C. Couzin, N.R.

Franks und S.A. Levin verfasster Artikel über die Schwarmintelligenz war

2005 auf dem Titelblatt des renommierten naturwissenschaftlichen

Magazins ,,Nature" ersichtlich (siehe Abbildung 4). Gemäss diesem Artikel lassen sich bei der Entschei-

dungsfindung dieser Schwärme demokratische Muster und Kompromisslösungen erkennen. Dass sich

mittlerweile auch Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler wie Peter Wippermann, Jörg Helden oder Steffan

Heuer mit der Schwarmintelligenz und somit mit Inhalten des ,,Nature" beschäftigen, verdeutlicht nicht

nur die Parallelen zwischen der ,,menschlichen" und der ,,natürlichen" Gesellschaft, sondern bedeutet im

wissenschaftlichen Kontext auch die schleichende Auflösung der seit ungefähr 200 Jahren üblichen Tren-

nung der Wissenschaftsdisziplinen. Dazu Malik (2006, S.83): ,,Diese Art der Organisation wissenschaftli-

cher Arbeit hat zweifellos zum Fortschritt der Wissenschaft beigetragen; aber sie ist auch ein ständiges

Problem, und dürfte wahrscheinlich ebenso oft für Stagnation und Irrelevanz der Wissenschaft verant-

wortlich sein." Wippermann und Helden (2006, S. 106) erkennen in den durch die Technik ermöglichten

Kommunikationsformen wie Blogging, Online-Communities (z.B. MySpace.com) oder Wikipedia klare Ähn-

7 Vgl. Beer, S. (1981). Brain of the firm (2nd ed.). London: John Wiley & Sons

8 Kybernetik beinhaltet gemäss Hetzler (2006, S. 96) die Erforschung komplexer Systeme, ihres Verhaltens und

ihrer Regulierung.

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Eine Übersicht der wichtigsten Kreativitätstechniken

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und deren Einsatz in der Praxis

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lichkeiten zum Schwarmintelligenz-Modell der Biologie und betonen, dass sich statt des bisherigen Top-

down-Prinzips ein Bottom-up-Ansatz etabliert (S. 107). Von diesem Bottom-up-Ansatz spricht in impliziter

Art auch Böhm (2007), der fordert, dass man das kreative Potential sämtlicher Mitarbeiter besser fördern

und verknüpfen sollte, um Schwarmintelligenz-Effekte zu erzielen. Er verweist hierzu darauf, dass einige

grosse Unternehmungen ihre Hierarchiestufen bereits massiv verflacht hätten, ohne allerdings Namen zu

nennen. Abschliessend lässt sich sagen, dass die Nutzung der Schwarmintelligenz eine sehr junge Metho-

de ist, denn Bonabeu und Meyer stellten die wirtschaftliche Integration der Schwarmintelligenz 2001 als

etwas völlig Neues dar (S. 106).

2.5 Morphologische Analyse

Die morphologische Analyse, welche zu den diskursiven Methoden gehört, unterscheidet sich in einem

wesentlichen Punkt von vielen anderen Kreativitätstechniken. Die Anwendung dieser Technik setzt nicht

zum Ziel, neue Ideen zu generieren, sondern die optimale Kombination verschiedener Möglichkeiten zu

erreichen. Jungbluth (1998) bestätigt, dass sich die morphologische Analyse hauptsächlich mit Analyse-

sowie Konstellationsproblemen beschäftigt. Backerra (2005) fügt hinzu, dass der griechische Begriff Mor-

phologie frei übersetzt ,,Lehre des geordneten Denkens" bedeutet. Zudem erklärt er, dass diese Technik

vom Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky entwickelt wurde.

Mittels Tabelle werden in der ersten Spalte je nach Angelegenheit die Teilprobleme oder beispielsweise

auch die einzelnen Komponenten eines neuen Produktes aufgeführt. TriSolver Consulting (2002) erklärt,

dass der Ursprung des Namens dieser Technik mit dessen Vorgehen zusammenhängt. Die in den Zeilen

aufgeführten Bestandteile (Morpheme) stehen dabei im Zentrum.

In den weiteren Spalten folgen die entsprechenden Lösungsvorschläge, respektive die verschiedenen

Ausprägungen der in der ersten Spalte aufgeführten Merkmale. Wird eine dritte Dimension hinzugefügt,

spricht man gemäss TriSolver Consulting von einem morphologischen Kasten9. Anschliessend besteht die

Aufgabe darin, aus jeder Zeile die optimale Variante zu wählen, um letztendlich alle besten Varianten

miteinander kombinieren zu können. Somit konnte beispielsweise ein Problem in Teilprobleme gegliedert

werden, die wiederum bestmöglich gelöst wurden.

Higgins und Wiese (1996) schreiben, dass die grosse Zahl entwickelter Ideen der grösste Vorteil einer

morphologischen Analyse sei. Ein morphologischer Kasten der Grösse 10*10*10 zeigt beispielsweise be-

reits 1`000 Ideen (S. 153).

9 Zur Veranschaulichung sind Im Anhang unter Abbildung 4 und 5 Beispiele von einer morphologischen Matrix

und einem morphologischen Kasten aufgeführt.

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und deren Einsatz in der Praxis

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Kasan, Sander und Puri (2002) sehen in der morphologischen Analyse einen bedeutenden Nachteil. Sie

halten fest, dass die Informationen in den einzelnen Zellen der Tabellen doch sehr beschränkt sind und

folglich keine vertiefte Analyse zulassen. Mit dieser Kreativitätstechnik könne lediglich eine Strukturierung

erreicht werden. Dies mag insofern stimmen, dass die Tabelle meist dicht erstellt wird und für Ausführun-

gen folglich der nötige Platz fehlt.

2.6 Hutwechsel-Methode

Die Hutwechsel-Methode ist auch unter den Namen ,,Denkhüte" oder ,,Sechs Hüte" bekannt. Sie gehört

zu den Kombimethoden. Der Begriff Denkhüte stammt von der englischen Redewendung ,,to put one′s

thinking hat on" ab, was ,,über ein Problem nachdenken" bedeutet (Fey & Weichbrodt, 2005, S. 38). Da

der in einem früheren Kapitel bereits erwähnte Erfinder der Methode, Edward de Bono, die Methode als

Hutwechsel-Methode bezeichnet (1996, S. 73), werden wir uns der besseren Lesbarkeit halber ebenfalls

an diesen Begriff halten. Die sechs Hüte widerspiegeln folgende Eigenschaften:

Tabelle 3: Hutwechsel-Methode

Daten und Informati-

Weisser Hut

Fehlende Informationen

Informationsbeschaffung

onen

Gefühl, Intuition, In-

Gefühle ohne Entschuldigung oder Rechtfertigung of-

Roter Hut

stinkt & Emotionen

fenbaren

Realisierbarkeit, Legalität

Schwarzer Hut

Zur Vorsicht mahnen

Kritische Stellungnahme

und Rendite aufzeigen

Optimistische Grund-

(Rationale) Vorteile suchen Realisationsmöglichkeiten

Gelber Hut

einstellung

und hervorheben

suchen

Grüner Hut

Kreatives Denken

Neue Ideen

Zusätzliche Alternativen

Blauer Hut

Moderationsrolle

Objektive Prüfung

Methodische Prüfung

Der Zweck der Hutwechsel-Methode ist weniger derjenige der unermüdlichen und quantitativ hohen

Ideengenerierung, als viel mehr derjenige der Blockadenlösung. Während Hans das Projekt meistens

befürwortet, Peter es strikt ablehnt, Heidi immer schwarz malt und die Debatten endlos lang werden,

können mit der Hutwechsel-Methode verschiedene Standpunkte von der gleichen Person vertreten wer-

den. Der Teilnehmer,,schützt" seine Argumente vor Angriffen auf seine Person, da er ,,nur" die Denkweise

des jeweiligen Hutes wiedergibt (de Bono, 1996, S. 77). Somit sollte die Diskussion sachlicher und dank

den Hutwechseln auch weniger festgefahren sein, was der Ideengenerierung selbstverständlich förderlich

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ist. Ausserdem wird der häufig übervertretene Standpunkt der Schwarzmalerei auf diese Art beschränkt

(S. 75) und es wird sichergestellt, dass kein Standpunkt ausser Acht gelassen wird (S. 77).

Anwendung der Technik

Fey und Weichbrodt (2005) sehen in der eindimensionalen Reihenfolge der Hüte einen möglichen An-

wendungsprozess: Man teilt dem Diskussionsleiter den blauen Hut zu, den er nur bei Bedarf einsetzt.

Danach wenden sich sämtliche Teilnehmer (inklusive Diskussionsleiter) einem spezifischen Hut zu. Dabei

sollte man beachten, dass jedem Hut schon in Vornherein eine bestimmte Zeitdauer (als Standarddauer

können vier Minuten gelten) eingeräumt wird. Meistens beginnt man mit dem weissen Hut, um die In-

formationslage abzuklären. Dabei stellt sich oft heraus, dass man die weitere Diskussion verschieben

muss, da noch zu wenige Informationen vorhanden sind. So erspart man sich lange Diskussionen, bevor

man einsieht, dass mehr Informationen benötigt werden. Danach ist die Reihenfolge relativ offen: Der

gelbe Hut sollte immer vor und der grüne immer nach dem schwarzen Hut angewendet werden. Damit

können erstmals die Vorteile genannt werden und die negativen Aspekte des schwarzen Hutes nachher

kreativ gelöst werden (S. 39).

Neben diesem strukturierten Prozess kann es aber auch schon genügen, im Rahmen einer gewöhnlichen

Diskussion jemandem zum Beispiel den gelben oder grünen Hut zuzuteilen, um bei den Beteiligten ein

generelles Umdenken auszulösen (de Bono, 1996, S. 80).

3 KREATIVITÄTSTECHNIKEN IN DER PRAXIS

3.1 Brainstorming

Das Brainstorming ist äusserst simpel anzuwenden. Folglich haben sich in der Vergangenheit bereits zahl-

reiche Unternehmungen dieser Kreativitätstechnik bedient. Da die Technik keine Vorkenntnisse erfordert

und zudem kaum Moderationsmaterial benötigt wird, ist das Einsatzgebiet des Brainstormings grundsätz-

lich nicht beschränkt.

Barodte, Boutellier und Montagne (2008) berichten von einem Projekt zur Einführung eines Risiko-

managements, in welchem das Elektrizitätswerk Obwalden (EWO) vom ETH RMT [Risiko-Management-

Team der Eidgenössisch Technischen Hochschule Zürich] unterstützt wurde. Dabei diente ein Brainstor-

ming dazu, Ursachen für verschiedene Risikofaktoren des EWO zusammenzutragen. Barodte et al. kom-

mentieren das Vorgehen:

. . . jeder Teilnehmer die häufigsten Ursachen zu jedem Toprisiko notierte und anschliessend der

Gruppe präsentierte. Dadurch wurden pro Toprisiko fünf bis 12 Ursachen identifiziert, welche der

Workshopmoderator inklusive Beschreibung festhielt. Zur Bewertung der Ursachen erhielt jeder

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Teilnehmer pro Risiko fünf Punkte, welche er nach Häufigkeit vergeben konnte. Das Resultat zeigte

die Ursachen der internen Toprisiken und deren Bewertung nach Häufigkeit auf. (S. 139)

Dieses Praxisbeispiel zeigt die professionelle Anwendung des Brainstormings in einer Unternehmung. Die

Technik kann folglich ohne weiteres in einen grösseren Prozess, in diesem Beispiel in die Einführung eines

Risikomanagements, integriert werden.

Des Weiteren verweisen Higgins und Wiese (1996) auf andere konkrete Praxisverwendungen des Brain-

stormings. Zwecks Qualitätssicherung setzte beispielsweise FedEx zur Erörterung verschiedener Probleme

in der Unternehmung erfolgreich ein Brainstorming ein. Ausserdem fand die Kreativitätstechnik bei AT&T

Anwendung. Um die Schwächen der Strategie zu eruieren, wurden die wirtschaftsstrategischen Szenarien

des nächsten Jahrhunderts mittels eines Brainstormings ermittelt (S. 129). Die beiden Beispiele zeigen,

dass sich auch international renommierte Unternehmungen des Brainstormings bedienen und dessen

Anwendungen äusserst vielfältig sind.

Als weitere Anwendungsmöglichkeit schreiben Craig, Davis und Samuelson (2006), dass der Harvard Busi-

ness Review zusammen mit dem Weltwirtschaftsforum Ideen zu Trends, Produkten und Strategien des

Jahres 2006 durch den Einsatz eines Brainstormings sammelte. Die weltweit 20 besten Inputs wurden

daraufhin weiterverfolgt. Dieses Beispiel zeigt somit, dass das Brainstorming nicht nur in kleinen Gruppen,

sondern auch global eingesetzt werden kann.

3.2 Methode 635

Da die Methode 635 grundsätzlich eine Weiterentwicklung des Brainstormings ist und somit noch nicht

gleich lange existiert, sind Praxisbeispiele bedeutend schwieriger zu finden. Zudem ist diese Kreativitäts-

technik nicht im gleichen Mass verbreitet.

Blum (2001) berichtet jedoch von einem Projekt der Sommeruniversität Blossin, wo sich 30 Schülerinnen

und Schüler verschiedenen Alters- und Schulstufen aus diversen EU-Staaten mit einer Unternehmens-

gründung beschäftigten. Die Methode 635 diente dabei dazu, Ideen zur Umsetzung bereits erarbeiteter

Einzelprojekte auszuarbeiten. Das Beispiel zeigt, dass die Methode 635 bereits während der obligatori-

schen Schulzeit ihre Anwendung findet und zudem, wie in diesem Beispiel, auch als Mosaikstein eines

grossen Projektes eingesetzt werden kann.

Einen weiteren interessanten Ansatz dokumentieren Dill, Scharer und Spath (2001). In einem Artikel, wel-

cher sich mit der methodischen Unterstützung beim Prozess der Entstehung von neuen Produkten be-

schäftigt, wird die Methode 635 explizit erwähnt. Dill et al. betonen dabei einen in diesem Fall entschei-

denden Vorteil dieser Kreativitätstechnik: Sie bietet insbesondere die Möglichkeit einer anonymen Durch-

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führung. Beim Brainstorming ist dies beispielsweise nicht möglich. Auch ein Moderator ist bei der Anwen-

dung der Methode 635 nicht erforderlich. Im oben erwähnten Beispiel wurde der Vorteil der Anonymität

ausgeschöpft und das Verfahren computerunterstützt durchgeführt.

Es ist gut denkbar, dass die Möglichkeit der anonymen Anwendung oft den Ausschlag zugunsten der Me-

thode 635 geben könnte. Wird heute doch nicht selten beobachtet, dass sich einzelne Individuen mit

ihren Positionen nicht gerne öffentlich äussern, ist dieser Vorteil gross. Durch das Fehlen eines Modera-

tors fällt zudem eine offene hierarchische Gliederung weg, was wiederum eine entspanntere Atmosphäre

schafft und somit den Grundstein für kreatives Denken legt.

3.3 Bionik

3.3.1

Technische Bionik

Das Atlantic-Hotel in Hamburg wurde gemäss Rudelt (2007) mit einem Oberflächenmaterial bemalt, das

den Lotus-Effekt beinhaltet. Das Blatt der Lotusblüte ist dank mikroskopisch kleiner Noppenstruktur voll-

ständig wasserabweisend und selbstreinigend. Reye (2007) erklärt, dass der von Willhelm Barthlott (Uni-

versität Bonn) patentierte Lotus-Effekt mittlerweile bei Autolackierungen, Dachziegeln, Spezialgläsern bei

Kameras an Autobahnen und Textilien verwendet wird.

Auch im Spitzensport hält die Bionik Einzug: Bei den Olympischen Spielen in Athen 2004 gewannen Athle-

ten mit dem Schwimmanzug von Speedo gemäss Beck (2008) insgesamt 46 Medaillen. Die stromlinien-

förmige Oberflächenstruktur dieses Schwimmanzugs orientiert sich an der Haut von Haien. Die Unter-

nehmung Speedo weiss um den enormen Marketingeffekt in einem Markt, der gemäss Beck alleine in den

USA auf 4.3 Billionen USD Marktvolumen geschätzt wird.

Die Unternehmung Gottlieb Binder entwickelt gemäss Gorb (2007) zusammen mit dem Max-Planck-

Institut einen Haftstoff, der dasselbe Prinzip nutzt wie Fliegen, Bienen oder Geckos, wenn sie an den De-

cken und Wänden krabbeln. Der Schweizer de Mestral hat gemäss Barthlott und Cerman (2006) den heu-

te weltbekannten Klettverschluss aufgrund des Klett-Labkrauts mit seiner Unternehmung Velco 1951

patentieren lassen. Leishman (2004) weist darauf hin, dass auch der Gyrocopter10 den Flug der Ahornsame

technisch umsetzte. Allgemein lassen sich aus einer historischen Perspektive vor allem die Aviatik und die

Nautik als Paradebeispiele für Bionik anführen. Von Da Vinci bis Lilienthal nutzten viele Erfinder ihre Er-

kenntnisse aus der Natur.

10 "The Gyrocopter [...] is characterized [...] as an aircraft having an overhead, freely turning rotary wing (rotor

blades). The aircraft flies in constant autorotation, powered by an engine-driven propeller that provides

forward thrust. Lift is created by air flowing aft and upward through the moving rotor blades, which are tilted

back on their mast mount. A variable pitch mechanism allows the Hawk to make smooth vertical takeoffs by

increasing rotor pitch via the collective and adding power. At liftoff, the prerotation system automatically

disengages, enabling normal, autorotative forward flight." (Scott, 1992)

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3.3.2

Schwarmintelligenz

Heuer (2006, S. 155) nennt im Rahmen der Schwarmintelligenz Icosystem und BiosGroup als die beiden

einzigen bekannten Unternehmen, die eine Beratung aufgrund der Schwarmintelligenz anbieten. Bi-

osGroup wurde unterdessen von NuTech übernommen. Eric Bonabeau (zit. In Heuer, 2006, S. 155), Vor-

standsvorsitzender von Icosystem, erklärt, dass neben dem US-Militär Vertreter beinahe sämtlicher Bran-

chen zu ihren Kunden gehören. Gleichzeitig betont er das grosse Bedürfnis nach Geheimhaltung und er-

klärt damit die spärliche Informationsbereitschaft seiner Unternehmung und seiner Klienten: ,,This is

competitive intelligence". Bei seiner Konkurrenz sieht die Situation etwas anders aus: Hier stehen gleich

mehrere Case Studies zur Verfügung11. Ausserdem kann die Plattform des eigentlichen Kernstücks der

Optimierungsprozesse, des Agentenmodells, sogar als Software heruntergeladen werden12. Die in der

Software integrierten Beispiele zeigen zwar das immense Potential dieser Art von Modellen auf, aber für

den Laien nützt das Programm aus unserer Sicht kaum etwas. Vielmehr erkennt man nun die eminente

Relevanz des bestimmten Algorithmus, den man für das entsprechende Problem anwenden muss.

Aus der Case Study von NuTech (2003) über die Optimierung des Frachtgeschäfts der Fluggesellschaft

Southwest Airlines wird ersichtlich, dass dort ein Algorithmus analog einer Ameisengemeinschaft ange-

wendet wurde. Vor der Optimierung schickten die Mitarbeiter eine Luftfracht mit dem nächsten verfügba-

ren Flug in die entsprechende Richtung des Zielorts. Dort musste die Fracht dann aber eventuell nochmals

umgeladen werden und verursachte wieder Engpässe und dementsprechend Geld- und Zeitverlust. Nach

der Optimierung wurden die Mitarbeiter angewiesen, sämtliche Frachten nur noch in Flugzeuge zu verla-

den, die den Zielflughafen anfliegen, auch wenn dazwischen noch viele Zwischenstopps liegen und die

Fracht so meistens auch etwas später verschickt werden konnte. Das Resultat:

By using the recommended routing strategy for putting cargo on "same plane" flights, the amount

of freight handled by ground personnel was reduced by 20%, and the amount of freight that was

handled multiple times was reduced by 75%, allowing Southwest to increase its cargo revenues by

$10 million without incurring additional labour costs.

Heuer (2006, S. 155) ergänzt hier, dass der ganze Optimierungsprozess (Recherche und Simulation)

Southwest insgesamt nur 60′000 USD kostete.

Eine ähnliche Optimierung im Transportwesen führte NuTech auch bei der texanischen American Air Li-

quide durch. Bülow (2007) präzisiert hier, dass das Nahrungssuchverhalten der argentinischen Ameise

Linepithema humile als Vorbild genommen wurden. Auch hier können gemäss der Case Study (2005) jähr-

11 Vgl. www.nutechsolutions.com/lit_featured.asp, gefunden am 04. Mai 2008.

12 Vgl. www.nutechsolutions.com/ibe_simulation.asp, gefunden am 04. Mai 2008.

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und deren Einsatz in der Praxis

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lich 6 Millionen USD gespart werden. Heuer (2006, S. 153) nennt Eli Lilly, Schlumberger, Unilever und

General Motors als weitere Anwender der Schwarmintelligenz. Er nennt auch Procter & Gamble als Bei-

spiel, die dank der Produktoptimierung von NuTech über 300 Mio USD eingespart haben. Weder in der

Case Study von NuTech (2003) noch im Text von Heuer selbst findet sich allerdings ein Hinweis, dass diese

Einsparung tatsächlich dank Erkenntnissen aus der Biologie gemacht werden konnten. Vielmehr zeigt sich

hier die Effizienz des komplexen und kybernetischen Ansatzes des Agenten-Modells. Bei einigen Erfolgs-

meldungen ist also Vorsicht geboten.

Trotzdem: In Zukunft werden wohl noch viele weitere Unternehmungen die Erkenntnisse der noch jungen

Schwarmintelligenzforschung nutzen. Zum Abschluss zwei Zitate zweier bekannter Experten auf diesem

Gebiet:

,,Ich vermute, dass wir in Zukunft für die

,,Die Natur ist ein Unternehmen, das in

Führung eines Unternehmens [...] mehr aus

Millionen Jahren nicht Pleite gemacht hat."

den biologischen Wissenschaften als aus den

Frederic Vester (zit. in Nöllke, 2006, S. 246)

Wirtschaftswissenschaften lernen können."

Fredmund Malik (2000, S. 83)

3.4 Morphologische Analyse

Gemäss Higgins und Wiese (1996) findet diese Technik hauptsächlich in Gruppen Anwendung. Sie halten

jedoch fest, dass auch einzelne bereits erfolgreich damit gearbeitet haben. Bevor man die morphologische

Analyse einsetzt, sollte man sich einiger Tatsachen bewusst sein. So erklärt TriSolver Consulting (2002)

beispielsweise, dass zur Erreichung einer optimalen Lösung je Morphem höchstens 100 Varianten zu be-

rücksichtigen sind. Eine höhere Zahl verschiedener Ausprägungen führe oft zu Verwirrung.

In der Literatur sind einige konkrete Praxisanwendungen dokumentiert. Mit der Distributionspolitik hat

sich etwa Kaapke (2003) beschäftigt. Mittels morphologischer Analyse wollte er auf die optimale Kombi-

nation der verschiedenen Parameter (beispielsweise Ort des Kaufes, Initiative zum Interaktionsprozess

etc.) schliessen. Kaapke schreibt jedoch, dass die Gliederung in die verschiedenen Varianten äussert prob-

lematisch ist. Es ergeben sich folglich viele Mischformen. Ein Verkaufswagen beispielsweise, geht einer-

seits auf die Kunden zu, indem er verschiedene Gemeinden ansteuert. Andererseits bewegen sich dabei

auch die Käufer in Richtung Unternehmung, da der Verkaufswagen normalerweise nicht gleich vor dem

Haus hält. Hier liegt also eine Mischform, welche sich schwer in einer morphologischen Matrix fassen

lässt, vor.

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Des weitern empfehlen Aurich, Barbian, Fuchs und Jenne (2002) den Einsatz eines morphologischen Kas-

tens im Serviceproduktentwicklungsprojekt. Aurich et al. sehen diese Kreativitätstechnik als ersten Schritt

in der Projektdurchführung vor. Als Beispiel wird in der Literatur dabei eine zweidimensionale morpholo-

gische Matrix abgebildet. Beschriftet ist diese Tabelle ohne dritte Dimension jedoch als morphologischer

Kasten. Dieser Umstand lässt erkennen, dass der Begriff des morphologischen Kastens im Alltag oft mit

der morphologischen Matrix gleichgesetzt wird, was jedoch nicht korrekt ist.

3.5 Die Hutwechsel-Methode

Als die Hutwechsel-Methode 1986 in japanischer Sprache publiziert wurde, bat der CEO der Nippon Te-

lephone and Telegraph (NTT) seine leitenden Mitarbeiter, das entsprechende Buch13 von Edward de Bono

zu lesen. NTT war mit 350′000 Mitarbeitern eine der grössten Unternehmungen und an der Börse höher

gehandelt als die fünf höchstkapitalisierten amerikanischen Unternehmen zusammen. Nach sechs Mona-

ten seien die Mitarbeiter der Führungsebene dank der Hutwechsel-Methode merklich kreativer und kon-

struktiver geworden.

Bei IBM wurde die Hutwechsel-Methode 1990 als Kernprogramm in Schulungen integriert und stand im

Jahre 1996 unter anderem auch bei Du Pont und Prudential hoch im Kurs, weil sie auf Anhieb anwendbar

sei und spürbare Ergebnisse zeige (De Bono, 1996, S. 73).

Als der bekannte Mars-Riegel seinen grossen Marktanteil immer schlechter verteidigen konnte, wurden

unter anderem mit Hilfe der Hutwechsel-Methode neuere Produktvarianten wie Mars King Size, Mars

Celebrations oder Mars Ice Cream lanciert (Landale, 2005, S. 36). Gemäss Suzik (1999) wird die Hutwech-

sel-Methode bei der ABB Corp Research Oy in Vaasa, Finnland vor allem genutzt, um die Interaktion zwi-

schen verschiedenen Kulturen zu erleichtern. "The Six Thinking Hats is useful for levelling the cultural playing

field in a multinational company like ABB.", sagt Alex D′Anci, Kreativitätstrainer und Schulungsleiter bei ABB.

Gemäss dem Artikel ,,Innovative, creative" (1997) haben auch Unternehmen wie die NASA, Texas Instru-

ments, Siemens oder Federal Express viel in die Hutwechsel-Methode investiert. Gemäss Thompson und

Brooks (1997) haben auch Unternehmen wie Monsanto, Royal Bank, Disney, Thomson Corporation, Bell,

Hewlett Packard, Bank of Montreal oder Ciba Vision Schulungsprogramme für die Hutwechsel-Methode

eingerichtet. Erwähnenswert ist dabei, dass die Hutwechsel-Methode bei Disney, Royal Trust und Cam-

bridge Shopping Centres auch spezifisch zur strategischen Planung angewendet wird.

Weichbrodt und Fey (2004) berichten ausführlich über die Einführung der Hutwechsel-Methode bei der

Brühne Baustoff und Transport GmbH & Co. KG in Dortmund. So verzichtete man auf das effektive aufset-

13 De Bono, E., (1986). Six Thinking Hats. London: Penguin Books.

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zen der Hüte, um die Vorbehalte gegenüber der Methode möglichst klein zu halten. Mit den Hutfarben

bedruckte Karten lagen aber als Erinnerung jeweils auf dem Tisch. Es genügte, dass der Moderator konse-

quent auf die Einhaltung der Perspektiven beharrte. Die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Me-

thode ist sehr unterschiedlich: Von absoluter Begeisterung bis zur Verurteilung als ,,unseriöses Hüt-

chenspiel" sind alle Meinungen vertreten. Trotzdem zeigte sich sehr schnell, dass die Effizienz von Mee-

tings genau dann stieg, wenn die Hutwechsel-Methode angewendet wurde. Ausserdem ist eine Steige-

rung der Fähigkeit zur Selbstreflexion und zum Perspektivenwechsel bei den Führungskräften feststellbar.

Die Frage ,,welchen Hut haben Sie auf?" taucht mittlerweile ganz selbstverständlich auf oder der Mitarbei-

ter gibt von sich aus automatisch bekannt, welchen Hut er auf hat. Dieser Prozess geschieht völlig unver-

krampft und mit dem nötigen Mass an Humor.

4 FAZIT

Abschliessend kann festgehalten werden, dass Kreativität durchaus lernbar ist, Kreativitätstechniken so-

wohl in Gruppen wie auch von Einzelpersonen angewendet werden können und in der Praxis problemlos

in Ideenfindungs- und Problemlösungsprozessen integriert werden. Sämtliche untersuchten Kreativitäts-

techniken werden in der Praxis vielfältig eingesetzt und finden vom Mikrobetrieb bis zum Internationalen

Grosskonzern Anwendung. In der Literatur werden dabei teilweise äusserst viele Methoden als Kreativi-

tätstechniken bezeichnet, wobei das in unsere Arbeit integrierte St. Galler Problemlöseschema diese Viel-

falt an Methoden aber durch die klare Zielsetzung ,,Entwicklung von (Lösungs-) Varianten" im betriebs-

wirtschaftlichen Kontext unseres Erachtens sinnvoll einschränkt.

In Anbetracht der breiten Verwendung von Kreativitätstechniken in der Praxis erscheint es uns hilfreich,

die Grundlagen dieser Methoden zu kennen. Ausserdem haben wir in unserer Arbeit aufgezeigt, dass dank

den mit Hilfe von Kreativitätstechniken gefundenen Lösungen teilweise beträchtliche Einsparungen ge-

macht werden können. Wir erachten es aber nicht nur darum als fundamental notwendig, dass diese

Techniken entsprechend in der Unternehmenskultur verankert werden; schliesslich können die Kreativi-

tätstechniken auch als Plattform zur Integration von verschiedenen Kulturen genutzt werden , zur Verbes-

serung der Kommunikation innerhalb der Unternehmung dienen und vor allem zur Ausschöpfung des

kreativen Potentials der Mitarbeitenden beitragen. Gerade Letzteres ist heute unerlässlich, da genau jene

gesamtheitliche Nutzung des vorhandenen kreativen Potentials der Mitarbeiter die im hart umkämpften

und globalen Wettbewerb dringend benötigte Innovation fördert. Somit haben Kreativitätstechniken so-

wohl monetär wie auch kulturell einen durchaus positiven Einfluss auf die langfristige Entwicklung der

Geschäftstätigkeit einer Unternehmung.

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

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Eine Übersicht der wichtigsten Kreativitätstechniken

Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1

Die St. Galler Entscheidungsmethodik im Überblick

Nikitin, I. (2007). Die St. Galler Entscheidungsmethodik. Schriftliche Abgabe der Präsenta-

tion im Rahmen des Unterrichts zur Entscheidungsmethodik an der HTW Chur, S. 3.

Abbildung 2

Der ,,Smartfish" orientiert sich an der Form des Thunfischs

Team SmartFish GmbH (2006). SmartFish. Retrieved May 11, 2008 at

http://www.smartfish.ch/index.cfm/fuseaction/show/path/1-2.htm.

Abbildung 3

Ansatz von Gramann (2003) zur Lösung von technischen Problemen mit Vorlagen aus der

Natur

Gramann, J. (2003). Problemmodelle und Bionik als Methode. Dissertation, Technische

Universität München (Abbildung 6-2, S. 98). Gefunden am 05. März 2008 unter

http://tumb1.biblio.tu-muenchen.de/publ/diss/mw/2004/gramann.pdf.

Abbildung 4

Titelblatt des Magazins ,,Nature" vom 03. Februar 2005

Faculty of Biological Sciences, University of Leeds (2008). Leadership by numbers. Retrie-

ved April 25, 2008 at http://www.fbs.leeds.ac.uk/research/nature0502/cover.htm.

Tabelle 1

Die Kreativität des Einzelnen

Basierend auf: De Bono, E. (1996). Serious creativity: die Entwicklung neuer Ideen durch

die Kraft lateralen Denkens (S. 218). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Tabelle 2

Die Kreativität in der Gruppe

Basierend auf: De Bono, E. (1996). Serious creativity: die Entwicklung neuer Ideen durch

die Kraft lateralen Denkens (S. 218). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Tabelle 3

Hutwechsel-Methode

Basierend auf: De Bono, E. (1996). Serious creativity: die Entwicklung neuer Ideen durch

die Kraft lateralen Denkens (S. 74-76). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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Eine Übersicht der wichtigsten Kreativitätstechniken

Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

ANHANG

Abbildung 1

Ausführliche Auflistung diverser Kreativitätsmethoden

Keiser, C. (2003). Ideenfindungs- und Kreativitätsmethoden im analogen und digitalen

Umfeld. Semesterarbeit, Eidgenössische Technische Hochschule, Zürich. (Tabelle B.1, S.

A-3). Gefunden am 15. April 2008 unter http://www.icvr.ethz.ch/vrai_english/projekte/

fertigprojekte/crion/crion_data/components/Kreativit%E4tsmethoden%20Bericht.pdf.

Abbildung 2

Ansatz von Zerbst

Zerbst, E. (1987). zit. in Gramann, J. (2003). Problemmodelle und Bionik als Methode.

Dissertation, Technische Universität München. (Abbildung 4-12, S. 73). Gefunden am 05.

März 2008 unter http://tumb1.biblio.tu-muenchen.de/publ/diss/mw/2004/

gramann.pdf.

Abbildung 3

Ausschnitt aus der Assoziationsliste von Gramann

Gramann, J. (2003). Problemmodelle und Bionik als Methode. Dissertation, Technische

Universität München (S. 145). Gefunden am 05. März 2008 unter http://tumb1.biblio.tu-

muenchen.de/publ/diss/mw/2004/gramann.pdf.

Abbildung 4

Beispiel eines morphologischen Kastens

Eigene Abbildung.

Abbildung 5

Beispiel einer morphologischen Matrix

Karger, P. & Wrobel D. (2008). Morphologie. In Bundesministerium des Innern (Hrsg).

Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung. (Kapitel

6.4.4). Berlin: BMI. Gefunden am 11. Mai 2008 unter

http://www.orghandbuch.de/cln_047/nn_413962/

OrganisationsHandbuch/DE/6__MethodenTechniken/64__Kreativtechniken/

644__Morphologie/morphologie-node.html?__nnn=true

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

Abbildung 1: Ausführliche Auflistung diverser Kreativitätsmethoden

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

Abbildung 2: Ansatz von Zerbst

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

Abbildung 3: Ausschnitt aus der Assoziationsliste von Gramann

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

Abbildung 4: Beispiel eines morphologischen Kastens

Ausprägungsformen einer Flasche:

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Matthias Bachmann

und deren Einsatz in der Praxis

Thomas Kühne

Abbildung 5: Beispiel einer morphologischen Matrix

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