Zur Aussagekraft von Kennzahlen im Bildungscontrolling - 
Dargestellt am Beispiel der CENTRAL Krankenversicherung AG

Diplomarbeit zu Erlangung des akademischen Grades
Diplombetriebswirtin (FH)

von

Anke Vollmann

Tag der Abgabe: 21.10.2002

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung ... 1

2. Theoretische Grundlagen ... 3
2.1 Kennzahlen ... 3
2.1.1 Ziele und Aufgaben von Kennzahlen ... 3
2.1.2 Arten von Kennzahlen ... 4
2.1.3 Bildung von Kennzahlen ... 7
2.1.4 Aussagekraft von Kennzahlen ... 8
2.2 Bildungscontrolling ... 10
2.2.1 Therminologische Grundlagen ... 11
2.2.2 Aufgaben und Ziele ... 13
2.2.3 Instrumente ... 15
2.3 Bildungscontrollingrelevante Kennzahlen (BcK) ... 16
2.3.1 Ziele und Aufgaben von BcK ... 16
2.3.2 Interpretation von BcK ... 19

3. Konzeptionsrahmen von Kennzahlen im Bildungscontrolling ... 21
3.1 Die Kosten als konzeptionelle Größe ... 22
3.2 Die Qualität als konzeptionelle Größe ... 26
3.3 Der Erfolg als konzeptionelle Größe ... 30

4. Entscheidungsrahmen von Kennzahlen im Bildungscontrolling ... 32
4.1 Prozesskomponente der Kennzahlen ... 32
4.2 Informationsquellenkomponente von Kennzahlen ... 36
4.3 Methodenkomponente der Kennzahlen ... 39

5. Darstellung eines Kennzahlensystems im Bildungscontrolling am Beispiel der CENTRAL ... 40
5.1 Relevante Kennzahlen zur Auswertung der Kosten ... 40
5.2 Relevante Kennzahlen zur Auswertung der Qualität ... 47
5.3 Relevante Kennzahlen zur Auswertung des Erfolges ... 49

6. Zusammenfassung ... 58

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

[...]

ABBILDUNGSVERZEICHNIS SEITE
Abb. 1 Arten von Kennzahlen ... 5
Abb. 2 Statistisch- Methodische Kennzahlen ... 6
Abb. 3 Bildungscontrolling ... 13
Abb. 4 Vergleich bisheriger Bildungsarbeit mit Bildungscontrolling ... 14
Abb. 5 Die Ziele des Bildungscontrollings ... 15
Abb. 6 Phasen des betrieblichen Bildungsprozesses ... 19
Abb. 7 Bildungscontrolling in der Praxis ... 17
Abb. 8 Festlegung der Erfolgskriterien ... 19
Abb. 9 Beispiel-Kennzahlenblatt ... 20
Abb.10 Abgrenzung der Kostenarten ... 23
Abb.11 Darstellung der Kostenarten von VAW ... 24
Abb.12 Qualitätssicherung im Bildungssystem der CENTRAL ... 28
Abb.13 Qualitätssicherung und -management von Bildungsmaßnahmen ... 29
Abb.14 Ablauf von betrieblichen Bildungsprozessen ... 32
Abb.15 Beispiel für Kennzahlenbildung der Seminarplanung ... 34
Abb.16 Kennzahlensystem zum Thema Weiterbildung ... 39
Abb.17 Kennzahl Nr. 1; Weiterbildungkosten pro Tag und Teilnehmer ... 41
Abb.18 Kennzahl Nr. 2; Kosten der Weiterbildung je Kopf nach Mitarbeitergruppen ... 42
Abb.19 Kennzahl Nr. 3; Weiterbildungskosten pro Teilnehmer ... 43
Abb.20 Kennzahl Nr. 4; Realisierungsgrad der geplanten Weiterbildungsaktivitäten ... 44
Abb.21 Kennzahl Nr. 5; Durchschnittkosten interner bzw. externer Maßnahmen ... 45
Abb.22 Kennzahl Nr. 6; Anteil Trainer mit X-Trainerjahren ... 47
Abb.23 Kennzahl Nr. 7; Zielerreichungsgrad ... 49
Abb.24 Kennzahl Nr. 8; Transferwert ... 50
Abb.25 Kennzahl Nr. 9; Teilnehmerzufriedenheit ... 51
Abb.26 Kennzahl Nr. 10; Seminarbeurteilungsquote ... 52
Abb.27 Kennzahl Nr. 11; Bestehensquote ... 53
Abb.28 Kennzahl Nr. 12; Struktur des Prüfungsergebnisses ... 54
Abb.29 Kennzahl Nr. 13; Trainerbeurteilungsquote ... 55
Abb.30 Kennzahl Nr. 14; Anteil Seminarabrecher ... 56
Abb.31 Kennzahlenblatt der CENTRAL ... 59

1. Einleitung
„Ein wesentliches Problem der Informationsaufbereitung besteht in der sinnvollen und aussagefähigen Verdichtung und Gegenüberstellung des vorhandenen Zahlenmaterials.“¹

Ein Unternehmen, wie groß oder klein es auch sei, liefert eine Unmenge an Informationen, die erfaßt oder nicht erfaßt, aufbereitet oder nicht aufbereitet, ausgewertet werden oder unberücksichtigt bleiben.

Fehlentscheidungen aufgrund mangelnd aufbereiteter, ausgewerteter und interpretierter Informationen sind besonders ärgerlich, denn sie kosten Geld und können das Unternehmen im schlimmsten Fall in den Konkurs führen. Um aber wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, braucht der Entscheidungsträger Informationen: von der Konkurrenz, der direkten oder ferneren Umwelt und aus dem eigenen Unternehmen. Es ist wohl leicht vorstellbar, das diese Informationsflut kaum zu bewältigen wäre, wenn nicht zuvor selektiert würde, d.h. ausgewählt wird, welche Informationen wirklich gebraucht werden und was diese komprimierten Informationen in Form von Kennzahlen für das Unternehmen bedeuten. Mit Hilfe
von Kennzahlen, die aus solchen Informationen gebildet werden, ist ein schnelles Reagieren, also Steuern im Sinne der unternehmenseigenen Zielerreichung möglich.

Im Bildungscontrolling sollen Kennzahlen zum Aufbau eines aussagefähigen Controlling-Instrumentariums genutzt werden.² Entwicklungen im Bildungsbereich werden so dokumentiert und durch eine systematische Erfassung und Analyse als Steuerungsinstrument eingesetzt.³ Ein wichtiges Kriterium für den Einsatz von Kennzahlen im Bildungscontrolling ist, daß Bildungsmaßnahmen Kosten verursachen und man so versucht, das Restrisiko für diese Ausgaben möglichst gering zu halten.⁴

Die Herausforderung für Kennzahlen im Bildungsbereich bilden die zwar beobachtbaren aber nicht quantifizierbare Größen, d.h. Informationen, die nicht numerisch erfaßbar und aufbereitbar sind, jedoch nicht vernachlässigt werden dürfen.

Ziel dieser Arbeit ist es, am Beispiel der CENTRAL, ein Konzept über die Aussagekraft von bestehenden und noch neu zu bildenden Kennzahlen im Bildungscontrolling zu entwickeln.

Mittels dieses Konzeptes soll es möglich sein, die Kosten, Qualität und den Erfolg der Bildungsmaßnahmen und somit des Bildungssystems im Rahmen der Abteilung Vertriebliche Aus- und Weiterbildung (VAW) und dem neuentwickelten Bildungscontrolling aussagekräftiger abzubilden und anhand von wenigen ausgewählten Kennzahlen entsprechend der Zielvorgaben zu lenken und zu steuern.

Vor allem mit Hilfe einschlägiger Literatur soll dargestellt werden, in wieweit und in welcher Form bereits Kennzahlen für das Bildungscontrolling existieren und wie hoch die Aussagekraft selbiger ist. Die Auswahl und Adaption von Kennzahlen richtet sich nach der Relevanz und Übertragbarkeit in die betrieblichen Gegebenheiten eines Versicherungsunternehmens.

Es wird zunächst theoretisches Wissen als Grundlage dargestellt und anschließend dieses in Bezug zur Durchführbarkeit, Nutzung und Aussagekraft für ein Unternehmen überprüft und bewertet.

2. Theoretische Grundlagen
Ziel dieses Kapitel ist es, einen Überblick über die Begrifflichkeiten und grundlegenden Gedanken dieser Arbeit vorzustellen. Zum Abschluß wird versucht, ein Abgleich mit den Vorstellungen der CENTRAL herzustellen.

[...]

1 Horvárth, Controlling, 1994, S. 554

2 Vgl. Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, 1989, S.6

3 Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S. 85

4 Vgl. Gmelin, Effizientes Personalmanagement durch Personalcontrolling, 1995, S. 18f und Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S.80f