Hamburger Fern-Hochschule
Studiengang Betriebswirtschaft

Studienschwerpunkt Unternehmensführung
 

Hausarbeit zum Thema:
Überbrückung von Distanzen.
Zur Koordination ausländischer Tochtergesellschaften.


von

Helfried Zimmermann

Inhaltsverzeichnis Seite

Abbildungsverzeichnis 3
Abkürzungsverzeichnis 3
 

1 Abgrenzung der Themenstellung 4
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung 4
1.2 Gang der Untersuchung 4
 

2 Begriff liche Vorklärungen 5
2.1 Internationales Unternehmen und Tochtergesel schaft 5
2.2 Koordination 5
 

3 Einflussfaktoren der internationalen Koordination 6
3.1 Strategien als Bedarfsverursacher 6
3.2 Tochtergesel schaften als Koordinationspartner 7
3.2 Distanzen als Koordinationserschwernisse 9
 

4 Koordinationsinstrumente 11
4.1 Systematik der Koordinationsinstrumente 11
4.2 Wirkung der Unternehmenskultur 13
4.3 Empfehlungen für den Einsatz der Koordinationsinstrumente 14
 

5 Fallbeispiel 15
5.1 Die Dukorpus AG als ein internationales Unternehmen 15
5.1.1 Internationalisierungsprofil 15
5.1.2 Produkt- und Branchenmerkmale 15
5.1.3 Internationaler Strategietyp 16
5.2 Überbrückung von Distanzen 16
5.2.1 Strategische und kognitive Distanzen 16
5.2.2 Physische Distanzen 18
5.2.3 Institutionel e Distanzen 19
5.2.4 Kulturel e Distanzen 20
 

6 Fazit und Ausblick 22
 

7 Quellenverzeichnis 23
 

8 Anlagenverzeichnis 25
 

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Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1: Strategietypen internationaler Unternehmen 6
Abb. 2: Rollentypologie von Tochtergeselschaften 8
Abb. 3: Systematik der Koordinationsinstrumente 11
Abb. 4: Empfohlener Einsatz der Koordinationsinstrumente 14
Abb. 5: Internationalisierungsprofil von Dukorpus 15
Abb. 6: Erweiterte integrierte Regionalorganisation von Dukorpus 16
Abb. 7: Internationale Zeitzonenproblematik 18

Abkürzungsverzeichnis
akt. aktualisiert(e)
Abb. Abbildung
Anl. Anlage(n)
Anm. Anmerkung
Aufl.
Aufl.
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d. h. das heißt
ed. Edition
erw. erweitert(e)
et al.
et ali (und andere)
etc. et cetera (und so weiter)
f. und folgende (Seite)
ff. und folgende (Seiten)
Hrsg. Herausgeber
Jg. Jahrgang
m. E. meines Erachtens
MNU Multinationales Unternehmen
RHQ Regional Headquarter
s. siehe
S. Seite
TNC Transnational Corporation
u. und
u. a. und andere
überarb. überarbeitet(e)
UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development
vollst. vollständig
vgl. vergleiche
vs. versus (gegenüber)
z. B. zum Beispiel
 

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1 Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
Die Bedeutung internationaler Unternehmungen als engines of growth und An-trieb der globalen Verflechtung der Unternehmensaktivitäten ist ungebrochen. Der World Investment Report 2008 der UNCTAD schätzt ihre weltweite Zahl auf annähernd 79.000, die im Verbund mit 790.000 ausländischen Tochterunternehmen Umsätze in Höhe von 31 Bil ionen US-$ generieren, was einer Steigerung von 21% gegenüber 2006 gleichkommt (UNCTAD 2008: XVI). Die Internationalisierungsstrategien dieser global players bilden weltumspannende Wertschöpfungs-Netzwerke, in denen Auslandstöchter eine differenzierte und zunehmend wettbewerbskritische Rol e übernehmen.
Infolgedessen hat sich ihre Zahl seit Mitte der 1990er Jahre annähernd verdreifacht (Kutschker, Schmid 2008: 240). Mit dieser weltweiten Zunahme der Arbeitsteilung geht ein erhöhter Koordinationsbedarf in den globalisierten Unternehmen einher. Als tendenziel ,,polyzentrische" Netzwerke (vgl. Ringlstetter, Morner 1998) können sie kaum noch zentralisiert gesteuert werden. Die vielfältigen Formen von Distanzen zwischen Muttergesel schaft und Tochterunternehmen tun ihr Übriges, die Koordination zu erschweren. Dabei stel t die Überwindung dieser Distanzen ein wesentliches Erfolgskriterium für das gesamte Auslandsengagement dar. Koordinationsinstrumente dienen der Überbrückung von Distanzen und der Deckung des internationalen Koordinationsbedarfs. Ziel dieser Arbeit ist die Vorstel ung dieser Instrumente und der Bedingungen ihres Einsatzes. Wie sich zeigen wird, ist Koordination eine mehrdimensionale Gestaltungsaufgabe (1).
 

1.2 Gang der Untersuchung
Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil (2). Zunächst werden die Einflussfaktoren analysiert, die Koordination bestimmen - hier reduziert auf drei wesentliche Größen: Strategien als Verursacher des Koordinationsbedarfs, Auslandstöchter in der Rol e als Koordinationspartner und Distanzen als Koordinationserschwernisse. Mit den Koordinationsinstrumenten werden anschließend die Mittel vorgestel t, die den Koordinationsbedarf in spezifischer Weise decken. Der praktische Teil befasst sich mit dem Fal beispiel einer konkreten Koordinationsgestaltung in einem internationalen Unternehmen. Al e dabei verwendeten Eigennamen und Werte sind fiktiver Natur.

^{(1) Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Großunternehmen, wobei der Sog der Globalisierung und
Internationalisierung auch auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nicht übersehen werden soll.
(2)Teile der verwendeten Literatur wurden in der Originalsprache belassen. Übersetzungen
stammen, soweit nicht offensichtlich aus anderen Quellen, vom Verfasser.}
 

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2 Begriff liche Vorklärungen

2.1 Internationales Unternehmen und Tochtergesellschaft
Die synonymen Begriffe ,,internationales" und ,,multinationales" Unternehmen (3) bezeichnen einen Verbund von Muttergesel schaft und Auslandstöchtern mit grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten (vgl. Fayerweather 1989: 927). Tochtergesel schaften (4) sind im Gegensatz zu Betriebsstätten und Repräsen-tanzen rechtlich selbstständig, unterliegen aber wirtschaftlich der Verfügungsgewalt der Muttergesel schaft (vgl. Welge, Holtbrügge 2006: 128). Ihre materiele Basis bilden kapitalmäßige Direktinvestitionen, die das Interesse an einer dauerhaften wirtschaftlichen Integration im Gastland signalisieren (5).
Auf dem Ent-wicklungspfad des Internationalisierungsprozesses repräsentieren sie den größten Anteil an Kapital- und Managementleistungen im Gastland (s. Anl. 1). Den globalen Netzwerkcharakter multinationaler Unternehmen (vgl. Ral 2002) bestätigen Aussagen der UNCTAD: im Durchschnitt verfügen die größten unter ihnen über Auslandseinheiten in 41 Ländern (UNCTAD 2008: 28) (6). Mehr als 70% ihrer Niederlassungen liegen im Ausland (vgl. UNCTAD 2008: 29). Das Maß der wirtschaftlichen Verflechtung mit dem Ausland wird häufig durch die Angabe eines Internationalisierungsgrades oder ­profils veranschaulicht (7). Rund ein Drittel des Welthandels besteht aus Intrafirmenhandel (intra-firm trade) (8).
 

2.2 Koordination
Als ,,Komplement zur Arbeitsteilung" meint Koordination die ,,zielgerichtete Abstimmung interdependenter Systeme" eines Unternehmens (Bufka 1997: 41). Interdependenzen entstehen, wenn durch die ,,Aktivitäten einer Unternehmenseinheit die Handlungen einer anderen beeinflusst werden" (Macharzina 1993: 81. Als planungsbezogene ,,Vorauskoordination" wirkt Koordination im Vorfeld, während sie als ,,Feedbackkoordination" auf eingetretene Ereignisse wie z. B. Störungen reagiert (vgl. Kieser und Walgenbach 2007: 105 f). Die Koordination ist an die Verwendung von Instrumenten gebunden (vgl. Bufka 1997: 41), deren Funktion in der Deckung eines vorhandenen Koordinationsbedarfs besteht. Von Steuerung unterscheidet Koordination die Wechselseitigkeit der Abstimmung.

^{(3) Im englischsprachigen Raum entsprechen ihnen die Termini ,,Transnational Corporation" (TNC)
oder ,,Multinational Corporation" (MNC). Davon zu unterscheiden sind Organisationskonzepte wie
etwa das ,,transnationale" oder ,,multinationale" Unternehmen von Bartlett und Ghoshal (2002).
(4) Unter Tochtergesel schaften sind in dieser Arbeit immer ausländische zu verstehen. Die engli-
schen Bezeichnungen sind " foreign affiliates" oder "foreign subsidiaries".
(5) Zu Motiven und Gründen von Direktinvestitionen vgl. u. a. Welge, Holtbrügge 2006: 23 ff.
(6) Angeführt übrigens von der Deutschen Post AG mit Auslandseinheiten in 111 Ländern
(7) Siehe Kutschker, Schmid 2008: 271 ff.; Transnationalitäts-Index der UNCTAD (2008: 28)
(8) Siehe UNCTAD im Internet: ,,URL: http://www.unctad.org/Templates/
StartPage.asp?intItemID=2527&lang=1 [Stand: 07.12.2008]"}
 

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3 Einflussfaktoren der internationalen Koordination

3.1 Strategien als Bedarfsverursacher
Strategien sind im Al gemeinen auf Wettbewerbsvorteilen aufbauende Maßnahmenbündel oder Handlungsentwürfe zur Erreichung definierter Ziele (9). Internationalisierungsstrategien sind entsprechende Konzeptionen zur Gestaltung des Auslandsengagements (10). Sie können auf der Ebene des Gesamtunternehmens oder auf der Bereichsebene mit durchaus eigenständigen Besonderheiten angesiedelt sein. Multinationale Unternehmen weisen in Teilbe-reichen durchaus unterschiedliche Stadien im Internationalisierungsprozess auf.
Dann liegen multiple Internationalisierungsstrategien eines Unternehmens vor. Für diese Arbeit ist der Zusammenhang von Strategie und Interdependenz entscheidend: Strategien bestimmen die geographische Verteilung der Wertschöp-fungsaktivitäten und damit die Intensität der reziproken Leistungsverflechtung und wechselseitigen Abhängigkeiten. Solche Interdependenzen erzeugen Koor-dinationsbedarfe (vgl. Macharzina 1993: 80). Coordination follows strategy. Unterschiedliche geographische Verteilungsmuster der Wertschöpfung ergeben sich heutzutage aus dem strategischen Dilemma, Globalisierungs- und Lokalisierungsanforderungen genügen zu müssen (11). Abb. 1 enthält idealtypische Lösungsvarianten dieses Problems:

Abb. 1: Strategietypen internationaler Unternehmen (vgl. Bartlett, Ghoshal 2002) (12)
Abbildungen leider nur in der Downloadversion verfügbar· Die internationale Strategie zielt auf die reine Übertragung heimischer Pro-
dukte auf andere Märkte. Die Wertschöpfung ist im Stammland konzentriert. Es
bestehen kaum Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens.
Der Koordinationsbedarf ist folglich gering.

^{(9) Zum hier verwendeten Strategiebegriff vgl. Perlitz 2004: 64; Kutschker, Schmid 2008: 824
(10) Außerhalb des Blickfelds dieser Arbeit liegen strategische Komponenten wie die Markteintritts-
und bearbeitungsstrategien, Timing- und Zielmarktstrategien. Vgl. dazu Welge, Holtbrügge 2006:
95 ff; Kutschker, Schmid 2008: 821 ff.
(11) Vgl. etwa Bartlett und Ghoshal 2002: 9 ff.; Scherm, Süß 2001: 127 ff. Lokalisierungszwänge
erscheinen oft in Form staatlicher ,,local-content"-Vorschriften und durchkreuzen so global aus-
gerichtete Strategien.
(12) Vgl. die Darstellung der Strategieinhalte bei Welge, Holtbrügge 2006: 138ff; Macharzina 1993}
 

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