1. Problemstellung und Gang der Arbeit 2

2. Grundlagen zum Verwaltungscontrolling 3

2.1 Begrifflichkeit, Ziele und Aufgaben 3

2.2 Strategisches und operatives Verwaltungscontrolling 3

2.3 Instrumente des Verwaltungscontrolling 4

3. Neues Öffentliches Rechnungswesen als notwendige Reform der Kameralistik 6

3.1 Kameralistik: Defizitäres Informations- und Steuerungssystem für wirtschaftliche

Verwaltungsführung 6

3.1.1 Begriff, Ziele und Zwecke der Kameralistik 6

3.1.2 Struktur der Kameralistik als Geldeinnahme- und Geldverbrauchsrechnung 6

3.1.3 Stärken und Schwächen der Kameralistik aus Sicht der Betriebswirtschaft 7

3.2 Veränderungsbedarf der Kameralistik und Anforderungen an das neue öffentliche

Rechnungswesen nach International Federation of Accountants (IFAC) 9

3.3 Doppik: Neues öffentliches Rechnungswesen als Antwort auf Informations- und

Steuerungsdefizite 10

3.3.1 Begriff, Ziele und Zwecke der Doppik 10

3.3.2 Struktur der Doppik 10

4. Die Rolle des Controlling im neuen öffentlichen Rechnungswesen 11

4.1 Nutzen des Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung 11

4.2 Der Weg zu einem wirkungsvollen Verwaltungscontrolling nach KGSt 12

4.3 Reporting: Berichtswesen zur Wirtschaftlichkeitssteuerung 14

4.4 Kennzahlen als Frühwarnindikator 15

5. Zusammenfassung und Ausblick 17

Quellenverzeichnis 19

Anhang 21

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1. Problemstellung und Gang der Arbeit

In den vergangenen Jahren sind Kommunen und deren Wirtschaftlichkeit in den Focus

politischer Betrachtung gerückt. Eine Kommune muss effektiv, effizient und vor allem

finanzierbar sein. Bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt wird als Planungs- und

Kontrollinstrument das kamerale Rechnungswesen eingesetzt. Dieses reicht jedoch bei

weitem nicht mehr aus, um modernen Informations-, Planungs-, Kontroll- und

Steuerungsanforderungen zu genügen. Ein gängiges Schlagwort in der gegenwärtigen

politökonomischen Diskussion ist Controlling im

neuen öffentlichen Rechnungswesen1

.

Diese Arbeit setzt sich kritisch mit der Thematik ,,Die Rolle des Controlling im neuen

öffentlichen Rechnungswesen" auseinander, indem in Kapitel zwei zunächst das

Verwaltungscontrolling sowie dessen Instrumente vorgestellt werden. In Kapitel drei wird die

Kameralistik und insbesondere deren Schwächen betrachtet, aus denen der

Veränderungsbedarf, ebenso wie die Anforderungen an das neue öffentliche Rechnungswesen

abgeleitet werden, welche ihrerseits zwingend zum System der Doppik führen. In Kapitel vier

findet eine logische Überleitung aus der Doppik zu öffentlichem Controlling statt. In diesem

Zusammenhang wird zum einen der Nutzen des Controlling in der öffentlichen Verwaltung

analysiert, zum anderen ein möglicher Weg zu einem wirkungsvollen Verwaltungscontrolling

dargestellt und ergänzend die Relevanz des Berichtswesen und der Kennzahlen hinterfragt.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick.

1 Die Bezeichnung für das neue öffentliche Rechnungswesen variiert in deutschen Kommunen von Bundesland zu

Bundesland. So machte bspw. Nordrhein-Westfalen mit dem NKF-Gesetz (Neues kommunales Finanzmanagement) den

Anfang. In Hessen wird die Bezeichnung NKRS (Neues Kommunales Rechnungs- und Steuerungssystem) verwendet.

Vgl. hierzu z.B.: NKF-Netzwerk Nordrhein-Westfalen. In: http://ps02.mummert.de/nkf-netzwerk/ (letzter

Zugriff: 19.04.2006).

Demzufolge wird im weiteren Verlauf der Arbeit auf die Bezeichnung ,,neues öffentliches Rechnungswesen"

zurückgegriffen und nicht auf die Bezeichnung ,,NKF".

2

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2. Grundlagen zum Verwaltungscontrolling

2.1 Begrifflichkeit, Ziele und Aufgaben

Bezogen auf die Rahmenbedingungen von Politik und öffentlicher Verwaltung bezeichnet K.

Promberger das Controlling als

,,eine Form der Führungsunterstützung, die durch die

Bereitstellung von Informationen und Methoden den verschiedenen Ebenen des politisch-

administrativen Führungssystems die Steuerung der Effektivität, der Effizienz und des

Finanzmittelbedarfes ermöglicht"

2

.

Controlling sieht er als Unterstützungsfunktion.

Allgemeines

Ziel

ist demnach ,,.. die ständige, nicht situative Unterstützung der jeweiligen

Führung bei der Vorbereitung, Findung und Umsetzung von Entscheidungen"3. Es stellt

Daten über das Verwaltungshandeln und seine Rahmenbedingungen bereit. Analog zur

Privatwirtschaft, schließt das Controlling auch in der öffentlichen Verwaltung ,,... die drei

Teilschritte Planung, Steuerung und Kontrolle ein und ist als ein informatives

Rückkopplungssystem zu verstehen, das rechtzeitige Interventionen bei Zielabweichungen

erlauben soll"4. Diese drei Schritte bilden zusammen den

Controllingprozess -

auch

Controlling-Kreislauf

genannt.

2.2 Strategisches und operatives Verwaltungscontrolling

Die in der Controlling-Literatur vorgenommene Unterscheidung zwischen dem

,,strategischen" und dem ,,operativen" Controlling lässt sich auch auf den öffentlichen Sektor

übertragen. Schlagwortartig wird das strategische Controlling oft mit der Formulierung ,,die

richtigen Dinge tun" und das operative Controlling mit ,,die Dinge richtig tun" charakterisiert.

Unter dem

strategischen

Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung versteht K.

Promberger ,,

die Unterstützung des politisch-administrativen Führungssystems einer

Gebietskörperschaft bei der Steuerung ...

"5 des Politikerzeugungs- und -

durchsetzungsprozesses. Es umfasst demnach alle entscheidungs- und

verantwortungsgerechten Inhalte, die im Zusammenhang mit der Positionierung und der

Entwicklung der betroffenen Verwaltungseinheit stehen. Dabei hat es zwei Haupt

aufgaben

:

,,Zum einen dient es der strategischen Planung als ,Antriebsmotor, Moderator und

2 Promberger, Kurt: Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung. Edition Juristische Literatur. Wien. Verlag

Österreich. Österreichische Staatsdruckerei, 1995. S.17.

3 http://www.olev.de/klr/klr.htm (letzter Zugriff: 26.03.06)

4 ebda.

5 Promberger, K.: a.a.O., S. 31.

3

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Registrator′, zum anderen ist es ,Transmissionsriemen zur Umsetzung der strategischen

Planung in operative Handlungen′."6

Im Vergleich zum strategischen Controlling versteht K. Promberger unter dem

operativen

Controlling ,,

die Unterstützung des politisch-administrativen Führungssystems bei der

Steuerung der Organisationen der öffentlichen Verwaltung und ihrer Subeinheiten

(Verantwortungsbereiche)

"7. Es umfasst demnach jene Inhalte, die mit der Organisation und

Führung der Verwaltung in der Implementationsphase, zusammen hängen. Es unterstützt die

Optimierung des Verwaltungshandelns und damit die Sicherung der Erreichung ihrer Ziele.

Dabei beziehen sich die

Aufgaben

felder ,,auf die informatorische Unterstützung von

Entscheidungen des Managements in allen operativen Führungsphasen, die Etablierung und

Wahrnehmung ökonomischer Steuerungs- und Überwachungssysteme sowie die vertikale und

horizontale Koordination im Rahmen des Managementprozesses"8.

2.3 Instrumente des Verwaltungscontrolling

Zu den wichtigsten Instrumenten der Verwaltungsführung zählen u.a. die strategische Planung

und Zielsetzung, die Kosten- und Leistungsrechung (KLR), sowie die Indikatorenrechnung

und das Berichtswesen.

Die s

trategische Planung und Zielsetzung

verfolgt das Ziel, die eigene Organisation in der

zukünftigen Entwicklung der Umwelt so zu positionieren, dass sie ihre Aufgaben erfolgreich

erfüllen kann. Voraussetzung für eine umfassende strategische Planung sind vor allem die

Standortbestimmung (Soll-Ist-Vergleiche) und die Umweltprognose.9

Kosten- und Leistungsrechnung:

Die in der öffentlichen Verwaltung bereits zum Teil

eingeführte KLR ist die Grundlage für ein funktionierendes Controlling. Im Rahmen der KLR

legt die dynamische Plankostenrechnung den Focus auf die konsequente Ausrichtung auf

Führungsentscheide.10 Zentrales Element ist dabei die Definition von Leistungen (Produkten)

der Verwaltung, die echte Leistungen darstellen und als Kostenträger definiert sind. Die

Aufgabe der KLR ist dabei, den Ressourceneinsatz auf die Leistungen (Output) der

6 Meyer-Pries, Dierk:

Controlling als Managementinstrument für die öffentliche Verwaltung. Notwendigkeit, Anforderungen,

Restriktionen. Sonderdruck Verwaltungsmanagement. 1997. Erschienen in: Goller, Jost et al. (Hrsg.): Budgetierung und

Controlling in der öffentlichen Verwaltung. Sonderdruck. Verwaltungsmanagement: Handbuch für öffentliche

Verwaltungen und öffentliche Betriebe. Stuttgart u.a.. Raabe Verlags-GmbH, 1997. B 2.1 S.13.

7 Promberger, K.: a.a.O., S. 32.

8 Meyer-Pries, D.: a.a.O., B 2.1 S.18.

9 Vgl. Schedler, Kuno: Verwaltungscontrolling. Erschienen in: Blanke, Bernhard et. al. (Hrsg.): Handbuch zur

Verwaltungsreform. 3., völlig überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden. VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2005. S. 415.

10 Vgl. ebda., S. 417.

4

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Verantwortungsbereiche zuzurechnen. Damit stellt sie Informationen für die Steuerung der

Effizienz (Kostenwirtschaftlichkeit), für eine outputorientierte Budgetierung und für die

Gebührenkalkulation, Kostenerstattungsbeträgen und privatrechtlichen Entgelten zur

Verfügung. Als weiteres Element dient die quantitative Planung und Erhebung dieser

Leistungen, inklusive der Arbeitsstunden und weiterer Ressourcen, die direkt in deren

Erstellung einfließen. Im Anschluss daran erfolgt eine Nachkalkulation, die

Mengenschwankungen in der Leistungserstellung erfasst und dadurch die Unterscheidung

produktiver und nicht produktiver Arbeitszeit ermöglicht, was letztlich eine

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung der effektiven Leistungsbeurteilung zulässt. Sie liefert damit in

erster Linie für das Verwaltungsmanagement immanente Führungsinformationen, und sie

kann gleichzeitig weitere für die (politische) Festsetzung von Gebühren und

Verrechnungspreisen relevante Kostenelemente mit Hilfe von Schlüsseln aufaddieren. Sie

erfordert jedoch ein Umdenken der Führungskräfte, da eine so konsequente Mengen- und

Kapazitätsplanung bis dato nicht üblich ist.

Die

Indikatorenrechnung (

auch als

Kennzahlenrechnung

bezeichnet

)

bildet den Teil der

Verwaltungssteuerung ab, der auf die Leistung bezogenen ist. Sie verfolgt das Ziel, mehr

Transparenz in die geplanten und tatsächlich erbrachten Leistungen der Verwaltung zu

bringen (Leistungsindikatoren). Für die Bürger und auch für die Politik, besonders von

großem Interesse sind die Wirkungen (Outcome), die durch die Leistungen der Verwaltung

ausgelöst werden. Sie werden über Wirkungsindikatoren erfasst.11

Das

Berichtswesen

umfasst die geordnete Gesamtheit aller Berichte sowie deren

Beziehungen. Seine wichtigste Aufgabe besteht in der Übermittlung von Informationen für

den Planungs- (Ziel-, Maßnahmen- und Ressourcenplanung) und Kontrollprozess um die

Entscheidungsorgane des politisch-administrativen Führungssystems mit Informationen zu

versorgen. 12

11 Vgl. Schedler, K.: a.a.O., S.418.

12 Vgl. Promberger, Kurt: Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung. Edition Juristische Literatur. Wien. Verlag

Österreich. Österreichische Staatsdruckerei, 1995. S. 215.

5

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