Fachhochschule für Technik und Wirtschaft

Knowledge Management

Diplomarbeit

von

Mario Münk

02 / 2002

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... IV

Vorwort ... V

1. Einleitung
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit ... 3

2. Knowledge Management in Banken
2.1 Notwendigkeit, Kernprozesse und Ziele ... 5
2.2 Einschätzung der Priorität für Banken ... 8
2.3 Eingrenzung auf die Investmentberatung für Privatkunden ... 10

3. Definition des Status quo der Bank im Investmentbereich
3.1 Definition des Status quo ... 13
3.2 Die Balanced Scorecard als Indikator ... 14
3.3 Definition der Kennzahlen ... 17
3.4 Festlegen der Benchmark ... 18
3.5 Ist-/ Soll-Analyse ... 20
3.6 Abweichungsanalyse ... 21

4. Hintergründe und Strategien des Erfolges
4.1 Aktivitäten erfolgreicher und weniger erfolgreicher Einheiten ... 24
4.2 Das persönliche Profil des erfolgreichen Anlageberaters ... 26
4.3 Das macht den erfolgreichen Anlageberater aus ... 27

5. Implementierung von Knowledge Managements in einer Bank
5.1 Instrumente, Methoden und Konzepte ... 32
5.2 Vorhandenes Wissen speichern, verteilen und anwenden ... 36
5.3 Förderung der Nutzungsbereitschaft ... 46
5.4 Das Dilemma: Person versus Organisation ... 48
5.5 Einfluss auf Führung und Kultur einer Bank ... 52

6. Resümee
6.1 Zusammenfassung ... 57
6.2 Ausblick ... 60

Literaturverzeichnis ... VII

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Im Informationszeitalter², in dem Shareholder Value und die Konzentration eines Unternehmen auf seine Kernkompetenzen wichtiger denn je sind, repräsentieren Bilanzgrößen immer weniger den eigentlichen Unternehmenswert.³ Die Qualität der Kundenbeziehung, die Marktanteile, der Globalisierungsgrad eines Konzerns oder die Leistungsfähigkeit der Arbeitsprozesse und Managementsysteme stehen immer häufiger im Mittelpunkt. Die Herausforderung für Unternehmen, insbesondere für Banken besteht in diesem Zusammenhang darin, sich auf wenige Kernkompetenzen wie zum Beispiel die Anlage- oder Investmentberatung für Privatkunden zu konzentrieren und das Wissen über Kunden, deren Verhalten und Bedürfnisse, Märkte, Techniken und Prozessen so zu nutzen, zu verwalten und abrufbar zu organisieren, dass ein effektives und effizientes Arbeiten sichergestellt wird, und man sich von den Mitbewerbern abhebt.⁴

Das Kapital in den Köpfen der Mitarbeiter einer Bank oder eines Unternehmens ist eine der wohl wichtigsten Ressourcen über die eine Organisation verfügt.⁵ Knowledge Management ist ein betriebswirtschaftliches Grenzgebiet, dessen Aufgabe es ist, das „Human Capital“ mit den Prozessen der Leistungserstellung zu verknüpfen. ⁶ Es gilt der Ressource Wissen in der Zukunft ihrem Werte entsprechend Beachtung zu schenken, und ihr den Stellenwert einzuräumen, den Arbeit, Boden und Kapital seit jeher haben. ⁷

Das implizite⁸ Wissen ist zu identifizieren, zu bewerten, zu bewahren und so zu hinterlegen, dass andere Mitarbeiter des Unternehmens darauf zurückgreifen können, wenn dies notwendig sein sollte.⁹ Unternehmen, denen es nicht gelingt das Management von Wissen sowohl effektiv als auch effizient zu gestalten, laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen.¹⁰

Hierbei darf allerdings nicht Informations- und Knowledge Management verwechselt werden. Bei der Implementierung von Informations-Management ist man nach Walther-Klaus bei Einsatz eines Intranets in vielen Unternehmen stehen geblieben. Für Knowledge Management bildet ein bestehendes Intranet maximal ein notwendiges Fundament.¹¹ Es gilt vielmehr das „Wissen über Wissen“ innerhalb einer Organisation wie z.B. einer Bank zu erschließen. ¹² Die in Mengen vorhandenen Informationen über Kunden, Lieferanten, Produkte, Services und Abläufe so zu verknüpfen, dass ein größtmöglicher Erfolg realisiert werden kann. So kann verhindert werden, dass verärgerte Kunden ihre Aufträge dem Unternehmen entreißen, und zusätzlich durch so verloren gegangene Ideen die Bilanz geschmälert wird.¹³

Die möglichen Auswirkungen des Knowledge Managements sind weitreichend, und tangieren von der Personalentwicklung, der Prozessoptimierung, der Führung und Kultur der Bank und anderen, nahezu jeden Teilbereich einer Bank oder eines Unternehmens.¹⁴ Neben kurzfristigen Effekten tritt mittel- und vor allem langfristig ein radikaler Wandel ein, der alle Geschäfte und Prozesse des Unternehmens oder der Bank beeinflussen wird.¹⁵

1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, das Knowledge Management in Banken als erfolgreiche Unterstützung des Unternehmens in der Investmentberatung für Privatkunden für die Anlageberater und alle anderen Mitarbeiter vorzustellen.

Im Anschluss an die Einleitung werden im 2. Kapitel die Relevanz und Ziele des Knowledge Managements in Banken verdeutlicht. Es wird eine Eingrenzung auf die Investmentberatung für Privatkunden vorgenommen, um exemplarisch zu veranschaulichen, welche Optionen dem Management einer Bank bei der Implementierung zur Verfügung stehen. Gerade in Banken, die weniger im produzierenden Bereich ihre Wertschöpfung erreichen, sondern vielmehr im Rahmen von Dienstleistungen und Produkten für ihre Kunden ihren Erfolg erzielen gilt es, das gewonnene Wissen so aufzubereiten, dass es auf Wunsch den Mitarbeitern zugänglich ist, und so der Erfolg multipliziert werden kann. Um Erfolg und Wissen transparent gestalten zu können ist es notwendig, die dazu benötigten Kennzahlen zu definieren. Diese werden im Kapitel 3 beschrieben und die geeigneten Instrumenten dazu erläutert.

Im Hauptteil (Kapitel 4 und 5) der Arbeit geht es darum, wie anhand der gewählt Kennzahlen die Wissenden, die Experten bzw. die erfolgreichen Mitarbeiter in der Investmentberatung für Privatkunden identifiziert werden können. Es geht dabei darum zu analysieren, was ihren Erfolg ausmacht. Bestehen bei diesen Personen

Gemeinsamkeiten ? Haben sie den gleichen Bezug zur Thematik ? Haben sie die gleiche Ausbildung ? Haben sie bestimmte Strategien in der Anlageberatung, die immer wieder von Erfolg gekrönt werden ? U.v.m.

Sind diese Fragen beantwortet, so müssen die gewonnen Erkenntnisse so umgesetzt werden, dass der Erfolg multipliziert werden kann. Wie diese Transferleistung innerhalb einer Bank bewerkstelligt werden kann und was zu beachten ist beschreibt das Kapitel 5.

Im 6. Kapitel werden die gewonnen Erkenntnisse gewürdigt und ein persönlicher Ausblick gewagt. Die vorliegende Arbeit erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit hinsichtlich aller Problembereic he des Knowledge Managements und aller Konsequenzen der Implementierung. Vielmehr sollen wichtige Problembereiche beispielhaft erläutert und nur einige wesentliche Aspekte detaillierter diskutiert werden.

[...]

2 Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), S. 13

3 Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), Einführung

4 Vgl. Watson (1993), S. 123

5 Vgl. Vis -A-Vis (1999), Einleitung

6 Vgl. Edvinsson (1999), S. 7

7 Vgl. Starke (1999), S. 12

8 Implizites Wissen beruht auf objektbezogenem Wissen. Es ist personen-,gruppen- oder unternehmensgebunden und mit unmittelbaren Handlungen im Kontexte verknüpft. Im Gegensatz zu Explizitem- oder auch Fachwissen, das einem Dritten frei zugänglich ist, ist implizites Wissen nur einem begrenzten Personenkreis zugänglich, und sollte, da es sich oft um unternehmensinterne Daten handelt, vor Missbrauch geschützt werden. Vgl. Freimuth/Haritz (1997), S. 16

9 Vgl. Hönicke (1999), S. 50

10 Vgl. Güldenberg (1997), Geleitort

11 Vgl. Walther-Klaus (1999), S. 54

12 Vgl. Starke (1999), S. 15

13 Vgl. Starke (1999), S. 12

14 Über die Internethompage des Frauenhofer Instituts: http://www-izb.ipk.fhg.de, 1999

15 Vgl. Bach/Vogler/Österle (1999), S. 7