Nicht jeder Kunde ist gleich ,,wert"
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Das Konzept des Customer Lifetime Value
als Ziel- und Steuerungsgröße im Marketing

Studienarbeit
vorgelegt am: 22.11.2002

Ausbildungsbereich: WIRTSCHAFT
Fachrichtung: Handel
Studienjahrgang: WHD 2000 B
Studienhalbjahr: 5. Semester
Studienfach: 1. SBWL

von: Christopher Nieß

Inhaltsverzeichnis 

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis III

1 Kundenwert als Ziel- und Steuerungsgröße im Marketing 3

2. Das Konzept des Customer Lifetime Value 4

2.1 Der Kunden-Lebenszyklus als Basis des Customer Lifetime Value 4
2.2 Investitionstheorethischer Ansatz des Customer Lifetime Value 6
2.3 Einbeziehung der Retention Rate als Kundenbindungswahrscheinlichkeit 9
2.4 Berücksichtigung nicht-monetärer Komponenten 11

3 Einsatz des Customer Lifetime Value im Beziehungsmarketing 14

3.1 Kundenakquisition (Customer Recruitment) 14
3. 2 Kundenbindung (Customer Retention) 18
3.3 Kundenrückgewinnung (Customer Recovery) 21
3.4. Zusammenfassung des Beziehungsmarketing 23

4. Problemfelder und Ausblick 24

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis IV

Ehrenwörtliche Erklärung VI

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Verfahren zur Berechnung des Kundenwertes 3
Abbildung 2: Idealtypischer Kostenverlauf von Geschäftsbeziehungen 4
Abbildung 3: Beispiel zur Berechnung eines investitionstheorethischen Customer Lifetime Value 8
Abbildung 4: Formel zur Berechnung eines investitionstheorethischen Customer Lifetime Value 8
Abbildung 5: Einflußfaktoren der Kundenbindung 10
Abbildung 6: Komponenten des Referenzwert-Modells 13
Abbildung 7: Berechnung des Referenzwertes 14
Abbildung 8: Illoyale und unentschlossene Autofahrer mit hohem CLV als ,,Stars" 17
Abbildung 9: Erhöhung des Customer Lifetime Value durch den Einsatz eines Bindungsmanagements (bei konstanten Erlösen und einer Betrachtungsdauer von 8 Jahren 20

1 Kundenwert als Ziel- und Steuerungsgröße im Marketing

In den letzten Jahren führten die schnelle Entwicklung der Technologien, wirtschaftliche Veränderungen und Komplexität der Märkte zu der Notwendigkeit einer wertorientierten Unternehmensführung. Darunter wird die konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung an vorhandenen Werten sowie die Erschließung von Nutzenpotentialen verstanden, um den Gesamtnutzen eines Unternehmens und dessen Anspruchsgruppen zu steigern¹.
Aus dieser wertorientierten Unternehmensführung entwickelte sich das wertorientierte Kundenmanagement (Customer Relationship Marketing).
Für den Bereich des Marketing entstand die Aufgabe, die kundenbezogenen Wertsteigerungspotentiale in verschiedenen Kundengruppen zu identifizieren, damit eine differenzierte Bearbeitung der einzelnen Kundensegmente möglich wird. Daraus resultiert eine langfristige und zukunftsbezogene Ausrichtung des Marketing auf den erfolgversprechenden Kunden.
Das Kunden differenziert betrachtet werden müssen, unterstützt auch eine Studie von A.C. Nielsen, der herausfand, daß 35 Prozent der Haushalte 75 Prozent der verkauften Güter konsumieren². Deshalb ist es zweckmäßig, die Marketing-Maßnahmen nicht nach dem ,,Gieskannen-Prinzip" zu wählen, sondern einzelne, profitable Kundensegmente bzw. Kunden durch spezifische und individualisierte Maßnahmen anzusprechen.
Dies betrifft nicht nur Maßnahmen, die für die Akquisition von Neukunden oder Rückgewinnung verlorener Kunden zum Einsatz kommen, sondern vor allem bei der Kundenbindung, da man heute annimmt, daß die Aufwendungen für Marketing-Aktivitäten, die der Kundenbindung dienen, nur etwa 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen einer adäquaten Akquisition bedürfen und die langfristige Kundenpflege schon aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten anzustreben ist.³

Vor diesem Hintergrund des Customer Relationship Marketing ist es wichtig den Wert eines Kunden idealtypisch über die gesamte ,,Lebenszeit" der Kundenbeziehung zu betrachten. So kann auch erkennbar werden, ob sich die hohen Investitionen für Akquisition und Betreuung, bei Erfolg versprechenden Kunden, die dem Unternehmen lange treu bleiben, rentieren.⁴
Die Kundenwertberechnung hat somit das Ziel, gewinnbringende Kunden zu identifizieren, zu selektieren und zu fördern und ist eine wichtige Größe zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Marketingentscheidungen geworden. 70 Prozent der deutschen Unternehmen halten laut einer empirischen Untersuchung eine Berechnung des Kundenwerts im Rahmen des Customer Relationship Marketing für wichtig, doch nur jedes sechste nimmt eine solche Kundenwertberechnung vor.⁵Erstaunliche Werte zeigt eine Umfrage auf, die von der Cranfield University/School of Management durchgeführt wurde. Sie besagt, daß sogar nur 36 Prozent der Unternehmen in der Lage seien, die Rentabilität einzelner Kunden zu messen und lediglich 3 Prozent auf Basis von Zahlenmaterial vorhersagen können, wie sich ein Anstieg der Kundentreue um 5 Prozent auf ihre Gewinne auswirken würde.⁶
Obwohl den Unternehmen verschiedene Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes zur Verfügung stehen, werden sie offenbar nicht effizient genutzt.
Diese Verfahren lassen sich auf drei Ebenen strukturieren. (vgl. Schaubild 1)
Die erste Ebene läßt dich in heuristische und quasi-analytische Verfahren unterteilen. Heuristische Verfahren geben nur Hinweise auf Lösungswege, während die quasi-analytischen Verfahren auf mathematischen Berechnungen basieren, die einen quantitativen Vergleich der Kunden anhand von Zahlen und Werten zulassen.
Die zweite Ebene unterscheidet zwischen nicht-monetären und monetären Verfahren. Monetäre Verfahren basieren auf Daten des Rechnungswesens. Im Gegensatz dazu beschränken sich nicht-monetäre Verfahren nur auf eine qualitative Bewertung der Kunden.

Die dritte Ebene trennt die statistische von den dynamischen Verfahren. Statistische Verfahren berechnen nur den momentanen Zeitpunkt und sind dafür nur für kurzfristige Betrachtung geeignet. Dynamische Verfahren beziehen sich auf einen Zeitraum und sind deshalb für die Identifikation und Selektion von Kunden im Rahmen des Kunden-Lebenszyklus besonders geeignet, da sie - im Gegensatz zu den statischen Verfahren - dessen zukünftige potentielle Entwicklung berücksichtigen.⁷

[Abbildung nur in Downloaddatei enthalten]

Abbildung 1: Verfahren zur Berechnung des Kundenwertes

Der Customer Lifetime Value als quasi-analytisches, monetäres und dynamisches Verfahren zur Kundenbewertung bewertet alle dem Kunden direkt zurechenbaren Zahlungsströme während der gesamten Kundenbeziehungsdauer.
Der Vorteil dieses Verfahrens besteht darin, daß es auch eine Retention Rate (Wiederkaufsrate) und nicht-monetäre Werte, sogenannte ,,weiche" Faktoren z.B. Cross-Selling-Potenzial berücksichtigen kann⁸.
Ziel der Arbeit ist es, das Konzept des Customer Lifetime Value zu erläutern und eine Berechnung anhand eines Beispiels anschaulich darzustellen, sowie aufgrund dieser Basis die Elemente des Customer Lifetime Value - Management aufzuzeigen.

2. Das Konzept des Customer Lifetime Value

2.1 Der Kunden-Lebenszyklus als Basis des Customer Lifetime Value

[...]

1 Vgl. Bruhn, M. et al.: Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg. (2000), Heft 3, S. 167-169.

2 Berschl, M./Hofer, B.: Direktmarketing, in: Werbeforschung & Praxis, 39. Jg. (1994), Heft 3, S. 122-123

3 Vgl. Müller, W./Riesenbeck, H.-J.: Wie aus zufriedenen auch anhängliche Kunden werden, in: Harvard Manager, 13. Jg. (1991), Heft 3, S. 69.

4 Vgl. Reichheld, F.: Treue Kunden müssen auch rentabel sein, in: Harvard Business Manager, 15. Jg. (1993), Heft 3, S.107.

5 Vgl. Krafft, M./Marzian, S.: Dem Kundenwert auf der Spur, in: Absatzwirtschaft, 40. Jg. (1997), Heft 6, S. 104-107.

6 Vgl. Rapp, R.: Was gute Kunden wirklich Wert sind, in: Acquisa, Ausgabe 07/2000.

7 Vgl. Bruhn, a. a. O., S.167-187.

8 Vgl. Jackson, D. R.: Strategic Application of Customer Lifetime Value in the Direct Marketing Environment, in: Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 9. Jg. (1994), Heft 2, S. 59-66.