Bachelorarbeit

Internationale Personalentwicklung unter besonderer

Betrachtung kultureller Unterschiede zwischen

Deutschland und den Philippinen

angefertigt an der

Hochschule Harz

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Studiengang BWL/ Dienstleistungsmanagement

vorgelegt von:

Roman Neumann

eingereicht am: 31.08.2009

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis VI

1 Einleitung - 1 -

1.1 Einführung - 1 -

1.2 Problemstellung - 3 -

1.3 Aufbau der Arbeit - 6 -

2 Grundlagen, Begriffe und Definitionen - 7 -

2.1 Grundstrategien der Unternehmenskultur und des Personalmanagements

in internationalen Unternehmen - 7 -

2.2 Gegenstand und Ziele der Personalentwicklung - 9 -

2.3 Internationale Personalentwicklung - 10 -

2.3.1 Maßnahmen und Methoden der internationalen Personalentwicklung.. - 11 -

2.3.2 Der Auslandseinsatz durch den Expatriate - 12 -

2.3.3 Die Bedeutung von Kultur als Einflussfaktor auf das Verhalten - 13 -

2.3.4 Interkulturelle Kompetenz als Gegenstand der internationalen

Personalentwicklung - 14 -

2.4 Theorien und Dimensionen zum Vergleich von Kulturen - 17 -

2.4.1 Die Kulturdimensionen von Hall - 17 -

2.4.2 Die Kulturdimensionen von Hofstede - 20 -

3 Die Philippinen- ein lateinamerikanisches Land mitten in Asien - 22 -

3.1 Kulturhistorische Entwicklung - 22 -

3.2 Wirtschaftlicher Aufschwung - 23 -

3.3 Wirtschaftsbeziehungen zu Deutschland - 26 -

3.4 Unstabile Lage - 27 -

4 Vergleich der Kulturen zwischen Deutschland und den Philippinen - 29 -

4.1 Auswirkungen der Machtdistanz auf das Verhalten - 29 -

4.2 Individualismus und Kollektivismus in der Organisation - 31 -

II

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4.3 Maskulinität und Femininität in der Organisation - 33 -

4.4 Unsicherheitsvermeidung in der Gesellschaft - 35 -

4.5 Auswirkungen der Langfrist-/ Kurzfristorientierung - 37 -

4.6 Kritische Würdigung der Arbeit Hofstedes - 38 -

4.7 Zusammenfassung des Kulturvergleichs - 39 -

5 Ansatzpunkte für den Einsatz geeigneter Maßnahmen für die internationale
Personalentwicklung - 41 -

5.1 Interkulturelles Training - 43 -

5.1.1 Vermittlung von Wissen auf der kognitiven Ebene - 43 -

5.1.2 Der Einsatz von Rollenspielen auf der konativen Ebene - 45 -

5.1.3 Die Motivation auf der affektiven Ebene - 46 -

5.2 Interkulturelle Teams für die Projektarbeit - 48 -

5.3 Look-and-see-trips als Schnupperreise im Gastland - 49 -

5.4 Relocation Services als Starthilfe für den Einsatz im Ausland - 50 -

5.5 Einsatz von Coaching- oder Mentorenprogrammen - 52 -

5.6 Die Wiedereingliederung in die Heimat durch Rückkehrer Workshops - 54 -

6 Kritische Betrachtung und Zusammenfassung der Arbeit - 56 -

7 Ausblick - 58 -

Quellenverzeichnis VII

III

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Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

ADB

Asian Development Bank

AG

Aktiengesellschaft

BIP

Bruttoinlandsprodukt

BPO

Business Process Outsourcing

bzw.

beziehungsweise

CBT

Computer Based Training

Dr.

Doktor

EDV

elektronische

Datenverarbeitung

EU

Europäische

Union

EuRA

Europäische Dachverband European Relocation Association

f. folgend

ff. fortfolgend

FuE

Forschung und Entwicklung

G-20

Group of Twenty Finance Ministers and Central Bank Governors

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GTZ

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

Hrsg.

Herausgeber

http

Hypertext Transfer Protocol

IBM

International Business Machines

IDV

Individualitäts-Index

INSEAD

Institut Européen d′Administration des Affaires

IV

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IPE

internationale

Personalentwicklung

ISI

Institute

für

System- und Innovationsforschung

IT Informationstechnik

KFW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

Kfz

Kraftfahrzeug

LTO

Langfrist-/

Kurzfristorientierungs-Index

MAS

Maskulinitäts-Index

MDI

Machtdistanz-Index

Mio.

Millionen

Nr.

Nummer

o.V.

ohne

Verfasser

PE

Personalentwicklung

Pkt.

Punkt

S. Seite

UAI

Unsicherheitsvermeidungs-Index

URL

Uniform Resource Locator

US

United

States

USA

United States of America

USAID

United States Agency for International Development

Vgl.

Vergleiche

WHO

Weltgesundheitsorganisation

Symbole

% Prozent

$ Dollar

V

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielregionen der FuE Verlagerungen ins Ausland - 2 -

Abb. 2: Probleme während des Auslandsaufenthaltes - 4 -

Abb. 3: Beispiele von Maßnahmen der internationalen Personal-

entwicklung - 11 -

Abb. 4: Konzept der interkulturellen Kompetenz - 16 -

Abb. 5: "High- und low-context-Kulturen" - 18 -

Abb. 6: Vergleich der Kulturstudien - 21 -

Abb. 7: BIP Wachstum (real) für Deutschland und die Philippinen - 25 -

Abb. 8: Verlauf BIP pro Kopf (in US $) - 25 -

Abb. 9: Machtdistanz-Index - 31 -

Abb. 10: Individualitäts-Index - 33 -

Abb. 11: Maskulinitäts-Index - 35 -

Abb. 12: Unsicherheitsvermeidungs-Index - 36 -

Abb. 13: Langfristorientierungs-Index - 38 -

Abb. 14: Zusammenfassende Darstellung der Dimensionen - 40 -

Abb. 15: Systematisierung der IPE-Maßnahmen - 42 -

VI

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1 Einleitung

1.1 Einführung

,,Wir befinden uns an einem Scheideweg der Wirtschaftskrise"1, sagte US-Präsident

Obama anlässlich des G-20 Gipfels Anfang April 2009 in London. Optimistisch be-

schreibt er in seiner Rede die ,,Cross Roads" als Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen

und eine neue Generation zu beschreiten.2 Krise kann zum einen Gefahr bedeuten,

zum anderen aber auch eine Gelegenheit oder Chance, etwas daraus zu lernen und

gegebenenfalls eine neue Etappe zu beschreiten.3 Optimistisch betrachtet kann eine

neue Etappe ein Weg zum Aufschwung sein. Durch die Entwicklung neuer Märkte

können vor allem Unternehmen im Zeitalter der Globalisierung neue Absatzmärkte

schaffen und die Internationalisierung stärken. Der Trend zur Internationalisierung

von Geschäftstätigkeiten in der Unternehmenswelt nimmt seit Beginn des letzten

Jahrzehnts stark zu.4 Die Begriffe Internationalisierung und Globalisierung werden

häufig synonym für die Intensivierung des internationalen Wettbewerbs verwendet.

Die dynamischen Änderungen der politischen-ökonomischen-technischen Rahmen-

bedingungen lassen die Bedeutung nationaler Grenzen geringer werden. Dabei ist im

Rahmen der Globalisierung eine wachsende Anzahl von Auslandsentsendungen so-

wie internationalen Kooperationen und Projekten zu verzeichnen.5

Gerade der asiatische Markt gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird nicht mehr

nur als die ,,verlängerte Werkbank" Europas betrachtet, sondern vielmehr als strate-

gischer Partner für Forschung und Entwicklung. Die im Jahr 2006 durchgeführte Stu-

die des Fraunhofer Instituts zur Verlagerung von Forschungs- und Entwicklungstätig-

keiten ins Ausland bestätigt diese Tendenz. Mit 32 % aller Nennungen ist Asien die

bevorzugte Region zur Verlagerung von Forschung und Entwicklung (FuE). Auf den

nachfolgenden Rängen kommen die neuen EU-Länder (z. B. Polen, Tschechien,

Slowakei) mit 22 %, sonstiges Osteuropa (z. B. Estland, Litauen)

1 Obama, B. (2009), in: Pleitsch S. (2009): S. 1

2 Vgl. Pleitsch, S. (2009): S. 1f.

3 Vgl. Wenilang Y., Burkhard, A. (1995): S. 321, Erläuterung der zwei Bedeutungen des chinesischen

_Schriftzeichen für Krise.

4 Vgl. Kutschker, M., Schmid S. (2008): S. 3

5 Vgl. Rhebein, B., Schwengel, H. (2008): S. 106

- 1 -

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mit 21 % und die alten EU-Länder (z. B. Frankreich, Spanien, Portugal) mit 15 %

(vgl. Abb. 1).6

Abb. 1: Zielregionen der FuE Verlagerungen ins Ausland

7

Als treibende Motive der Verlagerungstendenzen werden Kapazitätsengpässe am

deutschen Standort, geringere Personalkosten, Kundennähe sowie hohe Wachs-

tumsraten im Ausland genannt.8 Mit einer Wachstumsrate von 7,3 % im Jahr 2007

gehören die Philippinen zu den sich wirtschaftlich am stärksten entwickelnden Län-

dern in Südostasien.9 Deutschland ist, neben den USA und China, einer der wichtigs-

ten Handelspartner des Archipels. Durch den Aufbau von Kapazitäten (

Capacity buil-

ding)

in Entwicklungsländern wie zum Beispiel auf den Philippinen können Informati-

onen und Erkenntnisse für die Einheimischen zugänglich gemacht und verbreitet

werden. Die Organisationsentwicklung, die Partnerschaft mit dem Land und die Stär-

kung der Zivilgesellschaft bilden die wesentlichen Elemente.10

Mit grenzüberschreitenden Tätigkeiten sind gleichzeitig auch neue Anforderungen an

das Personalmanagement entstanden. Die veränderten Umweltbedingungen der

Werte-, Organisations-, Markt-, Technologie- und Globalisierungsdynamik erfordern

6 Vgl. Kinkel, S., Spomenka, M. (2008a): S. 4

7 Entnommen aus: Kinkel, S., Spomenka, M. (2008a): S. 4

8 Vgl. Rössler, A. (2004): S. 47, dazu Kinkel, S., Spomenka, M. (2008b): S. 7

9 Vgl. Tan, A. (2004): S. 234, dazu o.V. (2009a): S. 2

10 Vgl. Kinkel, S., Spomenka, M. (2008a): S. 10

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