Universität Hamburg
Institut für industrielles Management

Diplomarbeit 

von Moritz Kothe

„Empirische Untersuchung von Erfolgsfaktoren produzierender
Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung
des Supply Chain Management Ansatzes“

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS ... I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... III
TABELLENVERZEICHNIS ... VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VIII

1 PROBLEMSTELLUNG ... 1

2 EINLEITUNG ... 2
2.1 Einführung ins Thema ... 2
2.2 Gang der Untersuchung ... 4

3 GRUNDLAGEN DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ... 5
3.1 Supply Chain Management zwischen Transaktionskostentheorie und Principal-Agent-Theorie ... 5
3.1.1 Transaktionskostentheorie ... 5
3.1.2 Principal-Agent-Theorie ... 9
3.2 Der Bullwhip-Effekt ... 11
3.3 Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR) ... 14
3.4 Kollaborationsszenarien im Beziehungsverhältnis zwischen Unternehmen ... 17
3.5 Supply Chain Management ... 18
3.5.1 Supply Chain Management – Definition und Beschreibung ... 18
3.5.2 Ziele des Supply Chain Management ... 20
3.5.3 Integrationsstufen des Supply Chain Management ... 21
3.5.4 Probleme bei der Integration der Supply Chain ... 22

4 MANAGEMENTANSÄTZE DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ... 24
4.1 Kooperative Ansätze ... 24
4.1.1 E-Procurement ... 24
4.1.2 Electronic Data Interchange (EDI) ... 25
4.2 Koordinierte Ansätze ... 27
4.2.1 Just-In-Time (JIT) ... 27
4.2.2 Vendor Managed Inventory (VMI) ... 28
4.2.3 Efficient Consumer Response (ECR) ... 29
4.3 Kollaborative Ansätze ... 30
4.3.1 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ... 30
4.3.2 Collaborative Supply Chain Management ... 32
4.3.3 Advanced Planning and Scheduling (APS) ... 34

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STUDIE ... 35
5.1 Studien Design ... 35
5.2 Datenbasis ... 35
5.3 Fragebogendesign ... 36
5.4 Datenanalyse ... 37

6 STUDIENERGEBNISSE ... 38
6.1 Instrumentalisierung der SCM-Ansätze und Definition der Erfolgskennzahlen ... 38
6.2 Deskriptive Betrachtung der Studienergebnisse ... 40
6.3 Erfolgsfaktorenanalyse ... 46
6.3.1 Korrelationsanalyse ... 46
6.3.1.1 Vorgehensweise und Durchführung der Korrelationsanalyse ... 46
6.3.1.2 Empirische Ergebnisse der Untersuchung ... 47
6.3.1.2.1 E-Procurement ... 47
6.3.1.2.2 Electronic Data Interchange ... 48
6.3.1.2.3 Just-in-Time ... 48
6.3.1.2.4 Vendor Managed Inventory ... 49
6.3.1.2.5 Collaborative Supply Chain Management ... 52
6.3.1.2.6 Advanced Planning and Scheduling ... 53
6.3.2 Regressionsanalyse ... 54
6.3.2.1 Vorgehensweise und Durchführung der Regressionsanalyse ... 54
6.3.2.2 Empirische Ergebnisse der Untersuchung ... 56
6.4 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen ... 64
6.5 Grenzen der Untersuchung und zukünftige Forschung ... 65

7 SCHLUSSBETRACHTUNG ... 67

ANHANG ... XI
LITERATURVERZEICHNIS ... CXXI

„Der Mensch hat dreierlei Wege klug zu handeln: erstens durch Nachdenken, das
ist der edelste; zweitens durch Nachahmen, das ist der leichteste; und drittens
durch Erfahrung, das ist der bitterste.“

Konfuzius, chinesischer Philosoph 551-479 v. Chr.

1 Problemstellung
In der wissenschaftlichen Literatur herrscht eine uneinheitliche Auffassung über das Verständnis von SCM, was seinen Ursprung insbesondere darin hat, dass die ersten Entwicklungsschritte zum SCM in der Praxis gegangen wurden¹, und die wissenschaftliche Forschung erst danach in den 90er Jahren² reaktiv einsetzte (vgl. Cooper, M.C., et al., 1997, Seite 12).

Nach anfänglichen Diskussionen über die Bedeutung und die Tragweite des Ansatzes des SCM ist sich die Mehrzahl der Autoren mittlerweile darin einig, dass Supply Chain Management eine neue Qualität der Unternehmens- und Netzwerkführung beinhaltet, und es sich nicht nur um eine Modeerscheinung handelt (vgl. Göpfert, I., 2002, Seite 27). Supply Chain Effectiveness hat sich neben der Produktqualität und der Time-to-Market als bedeutendes Differenzierungskriterium im Wettbewerb etabliert (vgl. Stewart, G., 1997, Seite 62). Effizienz, Flexibilität und Kundenzufriedenheit als strategische Erfolgsfaktoren können in der Zukunft nur noch entlang der gesamten Supply Chain ausgebildet werden. Während in der Vergangenheit einzelne Unternehmen miteinander konkurrierten, stehen heutzutage Supply Chains im Wettbewerb (vgl. Becker, T., 2002, Seite 64 und vgl. Johnson, M.E. und Pyke, D.F., 2000, Seite 3). Supply Chain Management (SCM) als effiziente Steuerung und Ausgestaltung der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden ist eine der wesentlichen Herausforderungen an das Management.

Trotz der Unstrittigkeit über die Bedeutung des SCM fehlt es derzeit an empirischen Analysen zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren dieser Management-Philosophie. Durch die in dieser Arbeit getroffene sehr weite Definition von SCM (vgl. 3.5.1) und den großen Umfang der Fragestellungen soll versucht werden, den Mangel an empirisch identifizierten Erflogsfaktoren des SCM zu beheben und durch die Analyse des Datenmaterials die Lücke der Unkenntnis über Erfolgsfaktoren und Erfolgsrezepte des SCM und über deren Wirkung zu schließen. Ziel dieser Arbeit ist es also, die Bedeutung und die Verbreitung des Supply Chain Management und dessen Ansätzen in europäischen produzierenden Unternehmen zu analysieren und darauf aufbauend die Wirkung ausgewählter Ansätze des Supply Chain Management zu untersuchen.

2 Einleitung
2.1 Einführung ins Thema
In der Vergangenheit haben produzierende Unternehmen zunehmend ihre Fertigungstiefe reduziert. Einzelne Produktionsfunktionen und Dienstleistungen wurden an Dritte outgesourct, um Vorteile der spezialisierten Arbeitskraft und des Informationsvorsprungs durch den Bezug dieser Leistungen zu realisieren (vgl. Kieser, A., 1995, Seite 195). Das zunehmende Outsourcing-Bestreben und die Konzentration auf die Kernkompetenzen steigern dabei parallel den Bedarf an Koordination, so dass der Kooperationsgrad der Hersteller untereinander und mit ihren Lieferanten zunimmt, um eine effiziente Koordination zu gewährleisten. Es folgt der Auf- und Ausbau von Entwicklungs-, Produktions- und insbesondere Beschaffungsnetzwerken (vgl. Baumgarten, H., et al., 2002), und es resultieren neue Probleme in den Bereichen Kooperation, Koordination und Kommunikation.

Kooperation ist der Anfang von Supply Chain Management, sie stellt eine notwendige, aber, wie durch die Beschreibung der Stufen auf dem Weg zur Integration von Supply Chains deutlich wird (vgl. 3.5.3), keine hinreichende Bedingung dar (vgl. Spekman, R. E., et al., 1998, Seite 634).

!! Im PDF-Dokument befindet sich an dieser Stelle eine Abbildung !!

Abbildung 1: Externe Einflüsse auf Unternehmen (Quelle: Eigene Erstellung)

Um den steigenden Kundenanforderungen und kürzeren Innovationszyklen (vgl. Externe Einflüsse auf Unternehmen, Abbildung 1) zu begegnen, müssen die einzelnen Glieder der Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend zusammenarbeiten. Schlechter Lieferservice, Kundenbeschwerden, lange Durchlaufzeiten oder hohe Lagerbestände sind einige der wesentlichen Startpunkte für SCM-Projekte, deren Ansatzpunkte sich aus diesen Herausforderungen ergeben (vgl. Becker, T., 2002, Seite 74). Die Supply Chain innerhalb des Unternehmens wird erweitert zur integrierten Supply Chain vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden (vgl. Becker, T., 2002, Seite 64) und der Fokus der Gestaltungsmaßnahmen verschiebt sich von den isolierten bereichsinternen Aktivitäten auf die horizontal verlaufenden Prozesse der Supply Chain (vgl. Christopher, M. L., 1998, Seite 231ff.).

Parallel zu diesen Entwicklungen im Umfeld und der Reaktionen der Unternehmen auf diese Herausforderungen haben die Unternehmen zunehmend Kosten reduzierende Maßnahmen eingeleitet. Durch Reorganisation und Restrukturierung in der jüngeren Vergangenheit sind die produzierenden Unternehmen bereits so schlank, dass zusätzliche Einsparpotenziale innerhalb der Unternehmen kaum noch zu realisieren sind und es einer effizienteren Ausgestaltung der gesamten Supply Chain bedarf, um die Kosteneffizienz zu erhöhen. Entlang der Supply Chain, also in Einkauf, Logistik und Produktion, fallen typischerweise ca. 50% bis 70% der Gesamtkosten eines Unternehmens an.³ Die Einsparpotenziale sind erheblich, so ergab eine empirische Erhebung über 287 deutsche Unternehmen, dass in der Automobilindustrie ca. 8% der Gesamtkosten alleine der Logistik zugerechnet werden können, in der Konsumgüterindustrie ca. 13% und im Handel rund 28%.⁴ Auch andere Studien⁵ stützen diese Zahlen und quantifizieren das SCM-Einsparungspotenzial in Deutschland mit 25 Milliarden Euro.⁶

[...]

1 Der Begriff „Supply Chain Management“ wurde 1980 von Beratern von Booz Allen Hamilton geschaffen.

2 Zu den ersten Wissenschaftlern, die den Begriff Supply Chain Management beleuchteten, gehören Stevens, G.C. 1989 (vgl. Stevens, G.C, 1989) und Towill, D.R. et al. 1992 (vgl. Towill, D.R., et al., 1992).

3 vgl. Handelsblatt Nr. 199, 16.10.2002, Beilage Logistik 2002, Seite 2

4 vgl. Handelsblatt Nr. 199, 16.10.2002, Beilage Logistik 2002, Seite 1

5 Eine Studie unter 120 deutschen Unternehmen zeigt, dass durch verbessertes Supply Chain Management die Kosten im Durchschnitt um 20% reduziert werden (vgl. VDI Nachrichten, Nr. 49, 07.12.2001, Seite 19), Bain und Company quantifizieren in einer Studie unter 300 Unternehmen dieses SCM-Einsparungspotenzial in Deutschland mit 25 Milliarden Euro.

6 vgl. Absatzwirtschaft – Sonderausgabe Oktober 2001, 15.10.2001