Universität Bayreuth
Rechts- und Wirtschafts-
wissenschaftliche Fakultät

Diplomarbeit zur Speziellen Betriebswirtschaftslehre
"Betriebliche Absatzwirtschaft und Handelsbetriebslehre"

WS/SS 2002/03

Thema:
"Marktbearbeitungsstrategien im deutschen Baustoff-Fachhandel"

vorgelegt von

Stefanie Gödker

28.05.2003

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... II
Abkürzungsverzeichnis ... VI

1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise ... 2
1.3 Aufbau der Arbeit ... 4

2 Grundlagen ... 6
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung ... 6
2.1.1 Baustoff-Fachhandel ... 6
2.1.2 Handelstypisches Leistungsbündel ... 7
2.2 Instrumentarium des Handels-Marketing ... 10
2.2.1 Sortimentspolitik ... 10
2.2.2 Marktwegepolitik ... 13
2.2.3 Servicepolitik ... 15
2.2.4 Standort- und Logistikpolitik ... 16
2.2.5 Preispolitik ... 17
2.2.6 Kommunikationspolitik ... 18
2.3 Allgemeine Rahmenbedingungen ... 20
2.3.1 Mittelständischer Betrieb ... 20
2.3.1.1 Typologische Charakterisierung ... 20
2.3.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung ... 21
2.3.2 Strukturelle Veränderungen ... 22
2.3.2.1 Wettbewerb ... 22
2.3.2.2 Informations- und Kommunikationstechnologie ... 22
2.3.2.3 Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft ... 23

3 Marktbearbeitungsstrategien im Baustoff-Fachhandel ... 25
3.1 Branchenanalyse ... 25
3.1.1 Beschaffungsmarktsituation ... 26
3.1.1.1 Lieferantenstruktur ... 26
3.1.1.2 Lieferantenverhalten ... 26
3.1.2 Wettbewerbssituation ... 28
3.1.2.1 Wettbewerbsstruktur ... 28
3.1.2.2 Wettbewerbsverhalten ... 32
3.1.3 Absatzmarktsituation ... 34
3.1.3.1 Abgrenzung der Zielgruppen ... 34
3.1.3.2 Anforderungen an den Baustoff-Fachhandel ... 38
3.1.4 Unternehmenssituation ... 40
3.1.4.1 Ressourcenanalyse ... 40
3.1.4.2 Positionierungsprofil ... 45
3.2 Zwischenergebnis ... 46
3.3 Planungsprozess ... 49
3.3.1 Definition des Unternehmenszwecks ... 49
3.3.2 Wahl der Betriebsform ... 54
3.3.3 Wahl der Marktbearbeitungsstrategien ... 56
3.4 Implementierung im Instrumentarium des Handels-Marketing ... 62
3.4.1 Umgestaltung der Sortimentspolitik ... 62
3.4.2 Umgestaltung der Marktwegepolitik ... 65
3.4.3 Umgestaltung der Servicepolitik ... 68
3.4.4 Umgestaltung der Standort- und Logistikpolitik ... 72
3.4.5 Umgestaltung der Preispolitik ... 74
3.4.6 Umgestaltung der Kommunikationspolitik ... 78
3.5 Zwischenergebnis ... 86

4 Konsequenzen für die mittelständisch geprägte Branchenstruktur ... 88
4.1 Risiken ... 88
4.1.1 Knappheit finanzieller und personeller Ressourcen ... 88
4.1.2 Psychologisches Konfliktpotenzial ... 90
4.1.3 Fehlende Akzeptanz in der Zielgruppe ... 92
4.1.4 Intensivierung des Verdrängungswettbewerbs ... 93
4.2 Chancen ... 94
4.2.1 Synergieeffekte durch Kooperation ... 94
4.2.2 Marktführerschaft ... 96

5 Schlussbetrachtung ... 98
5.1 Zusammenfassung ... 98
5.2 Ausblick ... 100

Anhang: Interviewpartner ... 102

Literaturverzeichnis ... CIII

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit ... 5
Abb. 2: Beispielhafte Systematisierung marktpolitischer Dienstleistungen im Handelsbetrieb ... 9
Abb. 3: Gegenüberstellung der Orientierungsprinzipien für die Sortimentsgestaltung im Großhandel ... 11
Abb. 4: Kontaktformen im Groß- und Einzelhandel ... 14
Abb. 5: Untersuchungsrelevanter Aktionsbereich der Kommunikationspolitik ... 19
Abb. 6: Strukturelle Umfeldeinflüsse auf das Unternehmen ... 24
Abb. 7: Marktvolumen nach Ausgabeklassen ... 36
Abb. 8: Zielgruppen des Baustoff-Fachhandels ... 36
Abb. 9: Anforderungen der Privatkunden an den Baustoff-Fachhandel ... 39
Abb. 10: Anforderungen der gewerblichen Kunden an den Baustoff-Fachhandel ... 40
Abb. 11: Anwendung der RBV im Baustoff-Fachhandel ... 44
Abb. 12: Branchenwettbewerb im Baustoff-Fachhandel ... 48
Abb. 13: Marktfeld-strategische Optionen des Handelsbetriebs ... 50
Abb. 14: Gesamtleistung eines "hybriden Betriebstyps" im Baustoff-Fachhandel ... 55
Abb. 15: Evolution der Marktbearbeitungsstrategien im Baustoff-Fachhandel ... 61
Abb. 16: Systematisierung der Marktwegegestaltung im Baustoff-Fachhandel ... 67
Abb. 17: Erfolgszyklus der Serviceleistungen im Baustoff-Fachhandel ... 69
Abb. 18: Standardisierungspotenzial im Baustoff-Fachhandel ... 71
Abb. 19: Gewinntreiber ... 75
Abb. 20: Kombination von (Un-) Bundlingalternativen auf den Ebenen Preis und Leistung ... 77
Abb. 21: Beispielhaftes Marketingkonzept für den Privatkunden ... 80
Abb. 22: Beispielhaftes Marketingkonzept für den Profikunden ... 81
Abb. 23: Verkaufsraumgestaltung eines innovativen Baustoff-Fachhandels ... 82
Abb. 24: Rechnungsformel zur Leistungsermittlung eines Außendienstmitarbeiters ... 83
Abb. 25: Innovationsbedarf von Organisation, Personal und Kommunikation ... 85
Abb. 26: Zielgruppenspezifische Marktbearbeitung im Baustoff-Fachhandel ... 87
Abb. 27: Außerordentlicher Kapitalbedarf im innovativen Baustoff-Fachhandel ... 89
Abb. 28: Strategischer Positionierungskonflikt ... 90
Abb. 29: Verunsicherung der Kunden als Kernproblem ... 92
Abb. 30: Verdrängungspolitik am Beispiel der Saint-Gobain-Gruppe ... 94
Abb. 31: Konfliktfrei-synergetische Zielbeziehung ... 95
Abb. 32: Risiken und Chancen einer kompetenzorientierten Marktbearbeitung im Baustoff-Fachhandel ... 99

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Nach wenigen Jahren des „Bau-Booms“ infolge der Wiedervereinigung ist die deutsche Baubranche seit 1995 von extremen Auftragseinbrüchen sowohl im gewerblichen als auch im privaten Wohnungsbau gebrandmarkt.¹ Unter Berücksichtigung enormer Produktionskapazitäten, welche insbesondere in dem plötzlich sehr hohen Baustoffbedarf nach 1989 begründet liegen, führt dieser Nachfragerückgang zu einem von ruinösen Preiskriegen geprägten Wettbewerb.² Erste Auswirkungen dieser Entwicklung sind bereits evident: Die Zahl der Unternehmensschließungen im Baugewerbe, von denen neben Großunternehmern wie Holzmann insbesondere die klein- und mittelständischen Betriebe aller Absatzstufen betroffen sind, steigt kont inuierlich an, womit ein direkter Transfer auf den Baustoffhandel einhergeht.³ Von einer Strukturkrise kann in diesem Kontext aufgrund der Tatsache gesprochen werden, dass der Baustoff-Fachhandel einerseits mit schwindenden Roherträgen, wachsenden internen Unternehmenskosten und einer erhöhten Wettbewerbsintens ität zu kämpfen hat, andererseits mit einer sinkenden Neubaunachfrage konfrontiert wird, welche in den Folgejahren keinen Aufschwung erwarten lässt.⁴ Verstärkt wird diese Situation durch den Trend zum Direktvertrieb seitens der Industrie, so dass der Handel als „qualité négliable“ zunehmend aus der Wertschöpfungskette eliminiert wird.⁵

Der Ausruf „Lummerland ist abgebrannt!“⁶ soll alle am Bau Beteiligten auf die veränderten Verhältnisse aufmerksam machen, da die momentan rückläufige Nachfrage nicht grundsätzlich auf Basis der Sättigungsthese erklärt werden kann, sondern vielmehr mit einem gesellschaftlichen Wertewandel, der die Bedeutung des Bestandsmarkts forciert.⁷

Verantwortlich für die bisher spartanischen Marktbearbeitungsaktivitäten zeigen u.a. die Fehlprognosen renommierter Institute, wie z.B. des Ifo-Instituts München. Die Rückgänge der Wohnungsbaufertigstellungen für 2003 wurden Mitte 2002 noch auf 4,6% geschätzt, während heute dramatische Einbußen von über 16% erwartet werden, so dass jegliche Orientierungshilfe fehlt und der Baustoff-Fachhandel erstmalig zur Eigeninitiative aufgerufen wird.⁸ Dabei ist er gezwungen, Kostensenkungspotenziale zu generieren, muss sich jedoch simultan dazu durch die Steigerung einer kundenorientierten, kostenintensiven Leistungsindividualisierung profilieren.

Aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen sowie der konservativen Prägung fällt es insbesondere der mittelständischen Untersuchungsbranche schwer, sich den gegebenen Anforderungen zu stellen und neue Lösungsansätze zu ihrer Bewältigung zu finden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
Der Leitgedanke der vorliegenden Arbeit zeichnet sich dadurch aus, die Strukturkrise innerhalb des Bauwesens aus Sicht des Baustoff-Fachhandels nicht als Schicksal hinzunehmen, sondern mit aktiver Marktbearbeitung, unter Einsatz neuer Mittel, auf diese zu reagieren. ⁹ Trivial ausgedrückt liegt die Aufgabe in der Beantwortung der Frage „Wie mache ich aus einem konsumwilligen Verbraucher, der sich eigentlich eine Weltreise gönnen will, einen Bauinteressenten, bei dem ich individuelle und damit wertschöpfende Bauwünsche erfüllen kann?“¹⁰. Diese Intention soll nachfolgend unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet werden.

Das zentrale Ziel besteht darin,

für den Baustoff-Fachhandel adäquate Handlungsalternativen auf Basis der Marktbearbeitungsstrategien zu entwickeln, welche primär die Zukunftssicherung dieses Handelszweigs generieren und gleichzeitig die individuellen Kernkompetenzen der einzelnen Unternehmen in dem Maße protegieren, dass sie eine überlegene Positionierung innerhalb der betrachteten Branche einnehmen.

Zur Vervollständigung des Zielsystems werden Subziele formuliert, welche die in den einzelnen Prozessphasen aufkommenden Fragen beantworten sollen.

Die Subziele bestehen in

• der Konkretisierung der Bedingungen, unter denen die Idee einer modifizierten Marktbearbeitung verfolgt wird und
• der Beleuchtung möglicher Konsequenzen – Chancen und Risiken – der identifizierten Strategien für die Branchenstruktur.

Die Methodik folgt einem „anwendungsorientierten Forschungsansatz“ bzw. einem „exploratorisch-explikativen Forschungsdesign“.¹¹ Zunächst werden praxisrelevante Probleme sowie unausgeschöpfte Potenziale innerhalb eines definierten Bezugsrahmens identifiziert, um den konkreten Handlungsbedarf aufzuzeigen. Daraufhin sollen strategische Verhaltensweisen auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt, gegenüber der Konkurrenz sowie auf dem „internen Markt“¹² herausgearbeitet und in selektiver Form beispielhaft im Instrumentarium umgesetzt werden. ¹³ Dieses Vorgehen impliziert keine Totalsanierung i.S. einer Änderung aller Unternehmensbereiche,14 sondern gleicht einem „Veredelungsprozess“. ¹⁵ Becker spricht in diesem Zusammenhang von einer „gezielten Strategie(weiter)entwicklung“ aufgrund evolutorischer Umfeldbedingungen.¹⁶ Daher wird sich die vorliegende Arbeit auf die Untersuchung von Effektivität und Effizienz im Rahmen einer „Strategie der Anpassung“ konzentrieren, bei der die Unternehmen versuchen, sich durch Korrekturen falscher Strategien sowie Neuausrichtungen an dynamische Umfeldveränderungen anzupassen. ¹⁷

[...]

1 Vgl. Knipper, M. (2002), S. 12.

2 Vgl. zum „Circulus vitiosus“ infolge von Preiskriegen Schneider, B. (2001), S. 50f.

3 Vgl. BDB (2001), S. 5ff.

4 In Anlehnung an Birkholz, W. (1995), S. 13. Vgl. auch Eickhof, N. (1982), S. 14ff. Hier werden Überkapazitäten, welche einen langfristigen Preisverfall begründen, als Auslöser für Strukturkrisen angeführt.

5 Vgl. Schenk, H.-O. (1995), S. 3.

6 Hennig, U. (2002), S. 677.

7 Schmahl reduziert die Sättigungsthese auf eine „partielle Bedarfssättigung“, wobei innovative Produkte die Nachfrage stimulieren. (Vgl. Schmahl, H.-J. (1983), S. 7f.) Dies soll auf den durch die Neubauregression induzierten Produktbedarf im Bestandsmarkt transferiert werden. Zum Renovierungsbedarf vgl. Buss, D. (2002), S. 6ff.

8 Vgl. Lühmann, K. (2003), S. 10.

9 Obgleich der Aufruf hier auf den Unternehmenslebenszyklus Bezug nimmt (vgl. Birkholz, W. (1995), S. 11), ist er nach Meinung d. Verf. auf den Marktlebenszyklus der betrachteten Branche übertragbar, da die derzeitige Stagnation nicht durch eine vollkommene Bedarfssättigung, sondern eine Akzentverschiebung zugunsten des Sanierungs- und Renovierungsmarkts begründet wird.

10 Hennig, U. (2002), S. 677.

11 Die Forschungsmethoden gehen auf Ulrich (vgl. Ulrich, H. (1984)) und Hümmer (vgl. Hümmer, B. (2001), S. 17) zurück und sollen in der vorliegenden Arbeit als Lernprozesse verstanden werden. Aufgrund begrenzten Wissens des Objektbereichs, welches teilweise auf in Praktika gesammelten Erfahrungen, Expertengesprächen und Marktforschungsergebnissen basiert, folgt die Untersuchung einem „Trial-and-error-Prozess”. (Vgl. dazu, unter Anwendung des Kernkompetenzansatzes, Freiling, J. (2001), S. 94.)

12 Die Tatsache, dass jeder Handelsbetrieb einen „konkreten Ort des Leistungsaustauschs“ begründet und dabei die „Funktion der Marktpreisbildung“ übernimmt, rechtfertigt analog Schenk die Bezeichnung „interner Markt“. (Vgl. zu den vier Märkten Schenk, H.-O. (1995), S. 60ff.)

13 Ulrich definiert in diesem Kontext Gestaltungsregeln als „(...) Vorschriften, wie solche Gestaltungsmodelle in der Praxis erarbeitet und angewendet werden sollen.“ (Ulrich, H. (1984), S. 14)

14 Vgl. zur strategischen Sanierung krisengefährdeter Unternehmen Clasen, J. P. (1992), S. 147f.

15 Vgl. Freiling, J. (2001), S. 29.

16 Vgl. Becker, J. (2001), S. 357.

17 Vgl. ausführlich Hümmer, B. (2001), S. 221f.; ebenso Nieschlag, R. (1976), S. 13.