Die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur
durch internes Marketing: Möglichkeiten und Grenzen

vorgelegt von Daniel Stangl

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis 4

1. Einleitung 5

2. Grundlagen 5

2.1 Konzept der marktorientierten Unternehmenskultur 5

2.1.1 Begriffliche Grundlagen 5

2.1.1.1 Marktorientierung 6
2.1.1.2 Unternehmenskultur 6

2.1.2 Theoretische Grundlage: Das Mehrebenenmodell nach Pflesser (1999 7

2.2 Konzept des internen Marketings 8

2.2.1 Begriffliche Grundlagen 8
2.2.2 Ziele 9
2.2.3 Instrumente 9

3. Analyse der Dependenz der marktorientierten Unternehmenskultur vom internen Marketing 10

3.1 Zwei theoretische Bezugspunkte 10

3.1.1 Die Bedeutung der Individualpsychologie 10
3.1.2 Die Organisation als offenes soziales System 11

3.2 Systematisierung der Instrumente des internen Marketings 11

3.2.1 Marktorientiertes Personalmanagement 12
3.2.2 Marktorientierte Kommunikationssysteme 12
3.2.3 Personalorientierte Anreizsysteme 12

3.3 Auswirkungen der Instrumente des internen Marketings auf die Kulturelemente 13

3.3.1 Vorüberlegung 13
3.3.2 Auswirkungen des marktorientierten Personalmanagement auf die Kulturelemente 14

3.3.2.1 Auswirkung auf die Werte 14
3.3.2.2 Auswirkung auf die Normen 14
3.3.2.3 Auswirkung auf die Artefakte 14
3.3.2.4 Interdependenzen 15

3.3.3 Auswirkungen der marktorientierten Kommunikationssysteme auf die Kulturelemente 16

3.3.3.1 Auswirkung auf die Werte 16
3.3.3.2 Auswirkung auf die Normen 16
3.3.3.3 Auswirkung auf die Artefakte 16
3.3.3.4 Interdependenzen 17

3.3.4 Auswirkungen der personalorientierten Anreizsysteme auf die Kulturelemente 18

3.3.4.1 Auswirkung auf die Werte 18
3.3.4.2 Auswirkung auf die Normen 18
3.3.4.3 Auswirkung auf die Artefakte 18
3.3.4.4 Interdependenzen 18

4. Schlussbemerkung 19

Literaturverzeichnis 20

1. Einleitung

Wie kann man eine Kultur in einer Organisation entstehen lassen, die sowohl an den Bedürfnissen des Marktes wie auch an individualpsychologischen Aspekten der Mitarbeiter orientiert ist? Wie ist es hierbei mit Hilfe der Instrumente des internen Marketings zu bewerkstelligen, eine Unternehmenskultur markt- orientiert zu gestalten und wo können Probleme auftauchen? Die Analyse und weitere Differenzierung dieser Fragen stellt das Untersuchungsziel dieser Hausarbeit dar.

Im Rahmen des internen Marketings geht es vor allem um die kunden- und serviceorientierte Denkhaltung des Personals, da die Produkte oder Dienstleistungen immer homogener werden und die Unternehmen sich somit von der Konkurrenz durch Ausschöpfung ihres teuren Produktionsfaktors Mensch abheben müssen. Hierzu gibt es verschiedenartige Instrumente und Möglichkeiten, die in dieser Arbeit unter den drei Kategorien Personalmanagement, Kommunikation und Anreizsysteme erläutert werden. Innerhalb dieser Kategorien werden sodann diejenigen Instrumente einer genaueren Analyse unterzogen, mit deren Hilfe man in besonderem Maße Einfluss auf die Kulturelemente – Werte, Normen, Artefakte und daraus resultierende Verhaltensweisen – in Richtung Marktorientierung nehmen kann.

2. Grundlagen

Köhler1 benennt in seiner Arbeit fünf wesentliche Aufgabendimensionen der Marketingimplementierung, von denen im folgenden zwei näher betrachtet werden. Dies ist zum einen die kulturelle Dimension (Entstehung einer marktorientierten Unternehmenskultur) und zum anderen die Mitarbeiterführungsdimension („Internes Marketing“).

2.1 Konzept der marktorientierten Unternehmenskultur

2.1.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1.1 Marktorientierung

Nach Kohli/Jaworski sind folgende drei Kriterien im Hinblick auf die Implementierung der Marktorientierung hervorzuheben:2 a) die Generierung marktrelevanten Wissens, insbesondere über Kunden und Konkurrenten, b) die unternehmensinterne Verbreitung dieser gewonnenen Marktinformationen und c) die Reaktionsfähigkeit des gesamten Unternehmens auf die zur Verfügung stehenden Informationen. Generell kann man sagen, dass sich das Konstrukt der Marktorientierung im wesentlichen auf die Kunden- und Konkurrenzorientierung konzentriert, da sie einen entscheidenden Einfluss auf den Markterfolg eines Unternehmens haben. 3 Das Hauptaugenmerk liegt hier auf der Kundenorientierung, welche sich mit Hilfe einer adäquaten Unternehmenskultur manifestiert.4

2.1.1.2 Unternehmenskultur

Zu dieser Thematik gibt es in der Literatur verschiedene Definitionen. Hier wird diejenige von Deshpandé/Webster zugrunde gelegt, da sie am ehesten einen Bezug zu der theoretischen Grundlage des Mehrebenenmodells (s. 2.1.2) liefert. Unternehmenskultur wird hier als „…the pattern of shared values and beliefs that help individuals understand organizational functioning and thus provide them norms for behaviour in the organization”5 verstanden. Unter dem Begriff Kultur versteht man im allgemeinen „ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen“ , welches von einer Gruppe von Menschen „erlernt und akzeptiert worden ist“.6 Dieses Verständnis lässt sich in bezug auf unternehmensinterne Werte und Normen auf den Begriff der Unternehmenskultur übertragen. Zentrale Elemente sind demnach „organisationsweit geteilte Werte, Normen und daraus resultierende Verhaltensmuster“7 sowie Artefakte. a) Werte werden als eine weitgehend bewusste, unternehmensweit geteilte Vorstellung über einen Soll-Zustand verstanden. Sie sind stabiler als b) Normen, welche einen ausgeprägteren Sollcharakter haben. Normen sind „definierte, relativ dauerhafte und implizite Regeln über Verhaltesweisen bzw. deren Resultate“, die von den Organisationsmitgliedern „akzeptiert, erwartet, kontrolliert und sanktioniert werden.“8 c) Artefakte sind direkt erfassbare und sichtbare, von den Systemmitgliedern entwickelte symbolische Elemente einer Unternehmenskultur.9 d) Verhaltensweisen zeigen im Gegensatz zu Artefakten einen geringeren symbolischen Charakter auf, sie äußern sich in der täglichen Beschäftigung. Wir verstehen also unter einer marktorientierten Unternehmenskultur eine, im wesentlichen auf Kunden und Konkurrenten sensibilisierte Grundhaltung möglichst aller Organisationsmitglieder, die aus unternehmensbezogenen Normen und Werten sowie der Artefakte marktgerichtete Verhaltensweisen entstehen lässt. In Hinsicht auf die Marktorientierung lässt sich sagen, dass somit jedes der vier Kulturelemente am Markt ausgerichtet sein muss.10

2.1.2 Theoretische Grundlage: Das Mehrebenenmodell nach Pflesser (1999)

[...]

1 Vgl. Köhler, R. (2000), S. 262, Abb. 2.
2 Vgl. Kohli, A.K./Jaworski, B.J. (1990), S. 6 sowie Köhler, R. (2000), S. 257, Abb. 1.
3 Vgl. Utzig, B.P. (1997), S. 177 und Pflesser, Ch. (1999), S. 81; Markterfolg kann man z.B. als Kundenzufriedenheit, -bindung oder Erreichung des angestrebten Marktanteils interpretieren.
4 Die Konkurrenzorientierung wurde in der Literatur weniger beachtet, nichtsdestoweniger lassen sich in dieser Arbeit die Erkenntnisse der Kundenforschung teils auch auf die Konkurrenzsituation übertragen. Meffert, H. (1985), S. 13 f.; weist auf die Gefahr einer zu einseitigen Analyse der Kundenwünsche ohne Beachtung der Konkurrenz hin. Ziel im Sinne einer konsequenten Implementierung der Marktorientier- ung sollte es sein, dem Kunden einen größeren Nutzen als die Konkurrenzleistung zu bieten, und dazu muss man im Hinblick auf die drei oben genannten Kriterien ebenso (im Sinne des strategischen Dreiecks: Unternehmen-Kunde-Konkurrenz) die Konkurrenz im Auge behalten.
5 Deshpandé, R./Webster, F.E.jr. (1989), S. 4.
6 Bleicher, K. (2000), Sp. 3166.
7 Pflesser, Ch. (1999), S. 12 f.; s.a. S. 60 ff. zur Konkretisierung der Kulturelemente.
8 Pflesser, Ch. (1999), S. 61.
9 siehe hierzu Pflesser, Ch. (1999), S. 62; er unterscheidet vier Dimensionen von Artefakten: zu der ersten Kategorie zählt bspw. die Architektur der Gebäude und Räume, zu der zweiten gehören Erzählungen über unternehmensinterne Geschichten, die Sprache und insb. der Sprachstil bilden die dritte, und zur vierten Kategorie zählen Rituale, wie z.B. tägliche Umgangsformen oder Festivitäten.
10 Vgl. Pflesser, Ch. (1999), S. 60.