Studienarbeit
im Rahmen des Projekt-Kompetenz-Studiums
„Bachelor of Business Administration“
Steinbeis Hochschule Berlin
PKS BBA GSM Jahrgang 2002/2003

- Das Mitarbeiterjahresgespräch -
Verbesserung der Kommunikationsprozesse in einer Versicherung -
Erstellung eines Konzeptes zur Einführung von strukturierten, regelmäßigen
Mitarbeitergesprächen dargestellt am Beispiel des Firmenkundenbereiches einer Versicherung

Zeitraum der Projektarbeit:
September 2002 - Februar 2003

Verfasserin

Christine Kuhn

Februar 2003

Vorwort

„Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern¹ sprichst und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!“¹

Durch die vorliegende Projektarbeit wurde das fachtheoretische Thema „Mitarbeitergespräche“ praxisorientiert bearbeitet und ein Konzept zum Transfer in die Praxis der Versicherung ausgearbeitet. Als Basis dienen die Ergebnisse aus der separat erstellten Studienarbeit mit dem theoretischen Hintergrund von Kommunikation und Gesprächsführung.

Nachdem die Idee für diese Projektarbeit entstanden ist, wurde die Thematik mit verschiedenen Führungskräften aus großen Firmen und Institutionen der Region diskutiert. Nachdem viele positive Aussagen getroffen wurden, ist die Entscheidung zur Konzeption eines regelmäßigen, strukturierten Mitarbeitergespräches für die Versicherung gefallen.

Ziel dieser Projektarbeit ist es, durch die konsequente und durchgängige Umsetzung des konzipierten Mitarbeitergespräches, die Kommunikationsprozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in der Versicherung zu optimieren.

Aufgrund der Größe des Unternehmens kann ein solches Konzept nicht sofort flächendeckend implementiert² werden. Zunächst ist es erforderlich, in einem Pilotbereich³ Erfahrungen zu sammeln. Aus diesem Grund wurde das vorliegende Konzept mit den Mitarbeitern im Firmenkundenbereich getestet. Die Umsetzung im gesamten Unternehmen benötigt eine längere Vorlaufzeit und wird im Anschluss an diese Projektarbeit geprüft.

Die Projektarbeit enthält viele Empfehlungen und Vorschläge aus der einschlägigen Literatur, aber auch eigene Erfahrungen. Für viele Fragestellungen gibt es allerdings keine Patentrezepte und das ist nach Meinung der Verfasserin auch gut so, denn jeder Mitarbeiter ist ein unverwechselbares Individuum mit seinem Denken, seinen Erfahrungen, seinen Charaktereigenschaften und vor allem seinen Gefühlen. Führung und Kommunikation lebt deshalb immer auch von Sensibilität, Intuition, Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis.

[...]

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IX
Abkürzungsverzeichnis ... X

1 Einleitung ... 1

2 Vorüberlegungen ... 3
2.1 Erkenntnisse aus der Studienarbeit ... 3
2.2 Aufbau der Arbeit ... 6
2.3 Zielsetzung der Projektarbeit ... 8
2.4 Fragestellungen ... 9
2.5 Projektphasen und Prozessablauf ... 10
2.6 Nutzen ... 12
2.7 Kosten ... 15

3 Grundlagen ... 16
3.1 Führung ... 16
3.2 Kommunikation ... 19
3.3 Personalentwicklung ... 22
3.4 Motivation ... 26
3.5 Zusammenfassung ... 28

4 Mitarbeitergespräch ... 30
4.1 Definition ... 30
4.2 Funktionen ... 31
4.3 Inhalt ... 32
4.4 Vorteile ... 33
4.5 Nachteile ... 34
4.6 Gründe für die Einführung des MJG ... 35
4.7 Vereinbarung von Zielen ... 37
4.8 Abgrenzung / Formen ... 41
4.8.1 Feedbackgespräch ... 41
4.8.2 Beurteilungsgespräch ... 43
4.8.3 Zielvereinbarungsgespräch ... 45
4.8.4 Entwicklungs- und Fördergespräch ... 46
4.9 Zusammenfassung ... 46

5 Bedarfsanalyse (Ist-Stand) ... 50
5.1 Organisation ... 50
5.2 Vorhandene Instrumente ... 51
5.2.1 Förder- und Beurteilungssystem ... 51
5.2.2 Interner Führungsdialog im Rahmen der Budgetplanung ... 54
5.2.3 Kundenzufriedenheitsmessungen ... 54
5.2.4 Interne Servicemessung ... 55
5.2.5 Mitarbeiterbefragung ... 56
5.3 Bewertung ... 58

6 Praxisumsetzung ... 60
6.1 Entwicklung von Hilfsmitteln/Instrumenten zur Durchführung ... 60
6.1.1 Leitlinien ... 61
6.1.2 Vorbereitungsbogen für den Mitarbeiter und die Führungskraft ... 62
6.1.3 Gesprächsleitfaden / Protokoll ... 63
6.1.4 Gesprächshilfen / Checklisten für das Gespräch ... 65
6.1.5 Entwicklungsplan / Förderbogen ... 66
6.2 Wesentliche Rahmenbedingungen für die Durchführung der MJG ... 66
6.2.1 Vorbereitung der Gespräche ... 67
6.2.2 Gesprächspartner / Beteiligte Personen ... 68
6.2.3 Gesprächsrhythmus ... 71
6.2.4 Einbindung des Personalrates ... 72
6.2.5 Akzeptanz ... 73
6.3 Durchführung der Gespräche ... 74
6.4 Pilotierung im Firmenkundenbereich ... 79
6.5 Nachbereitung der Gespräche ... 80
6.6 Analyse und Auswertung der Gespräche ... 80
6.6.1 Auswertung der Gespräche aus Sicht der Führungskraft ... 82
6.6.2 Auswertung der Gespräche durch Rückmeldung der Mitarbeiter ... 84
6.7 Implementierung im gesamten Unternehmen ... 85
6.8 Kritische Würdigung der Praxisumsetzung ... 86

7 Zusammenfassung / Ausblick ... 89

Literaturverzeichnis ... 93

Anhang ... 98

1 Einleitung

„Es ist die Führung, die Unternehmensqualität macht oder verhindert.“⁴

Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt eines Dienstleistungsunternehmens und die damit verbundene gestiegene Komplexität der Aufgaben stellen immer höhere Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit und Qualifikation der Mitarbeiter.

Die Versicherung hat in den letzten Jahren eine Vielzahl von Veränderungen in immer kürzeren Abständen bewältigt. Sie hat die Veränderungsprozesse mehr oder weniger selbst initiiert oder gesteuert, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Auch aus politischer Sicht haben zahlreiche Gesetzesänderungen für einen ständigen Wandel gesorgt. Durch die aktuellen Entwicklungen im Gesundheitswesen, den Tendenzen in der Gesundheitspolitik und dem immer härter werdenden Wettbewerb ist die Versicherung gezwungen, sich ständig an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Es vergeht kaum ein Tag, an dem in den Medien nicht über die gesundheits- und sozialpolitischen Problemstellungen berichtet wird. Die Situation wird analysiert, neue Lösungsvorschläge werden gesucht und zur Unterstützung werden Kommissionen gebildet. Die derzeit bekannteste Kommission ist die sog. „Rürup- Kommision“⁵, die für die Nachhaltigkeit der Finanzierung der sozialen Sicherungssysteme sorgen soll und auch schon einige Vorschläge erarbeitet hat.

Diese Entwicklungen verlangen von den Mitarbeitern und vor allem von den Führungskräften ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft, Flexibilität und Innovationsfähigkeit. An die Führungskräfte werden bezüglich Führung, Kommunikation und Motivation ganz neue Anforderungen gestellt. Nur eine ständige Anpassung bzw. Weiterentwicklung ermöglicht es, die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben im System erfolgreich zu erfüllen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

Die wachsende Komplexität von Aufgaben und beruflichen Fragestellungen hat fortlaufende Veränderungen auch in der Rolle und Funktion der Führungskraft zur Folge.

Gefragt sind Führungskräfte mit hoher Sozialkompetenz und einem kooperativen⁶ oder situativen⁷ Führungsstil, die als Multiplikatoren über die Kommunikationsprozesse Einfluss auf Mitarbeiter⁸ und somit Einfluss auf das Unternehmen haben. Wer eine innovative Unternehmenskultur will, muss mit seinen Mitarbeitern im ständigen Dialog stehen und seine Vorstellungen und Ziele mit ihnen austauschen.

Wer diesen Grundsätzen folgt, wird den Konsequenzen des Wertewandels und einer veränderten Anspruchshaltung eines unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiters gerecht. Nur so kann ein erfolgreiches Unternehmen gestaltet werden. Die Führungskraft des 21. Jahrhunderts muss Mitarbeitern die Kosten-Nutzen-Relation ihrer Arbeit und deren Ergebnisse für den Kunden vermitteln, sie an Zielfindung und Entscheidungsprozessen beteiligen und sie in schwierigen Situationen unterstützen.⁹ Durch geeignete Führungs- und Personalentwicklungsinstrumente wie dem Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) soll dieser Prozess unterstützt werden.

Diese Feststellungen haben nach Abgleich der Ist-Situation der Versicherung dazu geführt, in der Projektarbeit ein Konzept zur Einführung des MJG, als Ergänzung zu den bereits vorhandenen Führungsinstrumenten in der Versicherung, zu entwickeln.

2 Vorüberlegungen
Für die erfolgreiche Planung, Konzeption und Durchführung der Projektarbeit müssen einige Vorüberlegungen getroffen werden: Was soll erreicht werden? Welche Wege sind zu beschreiten? Wer wird in den Prozess eingebunden? Wie ist die optimale Vorgehensweise? Das sind nur einige der Themenkomplexe, die zu klären sind und im Rahmen dieser Projektarbeit geklärt werden.

2.1 Erkenntnisse aus der Studienarbeit
In einer separaten Studienarbeit wurde der theoretische Hintergrund der Kommunikation bei der Gesprächsführung in einem Mitarbeitergespräch beleuchtet. Zum besseren Verständnis sind nachfolgend kurz der Aufbau und die wesentlichen Inhalte der Studienarbeit dargestellt.

!! an dieser Stelle befindet sich im PDF-Dokument eine Abbildung !!

Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit
Eigene Darstellung

Die Studienarbeit befasst sich mit der Begriffsbestimmung, den Fragestellungen und der Zielsetzung von Mitarbeitergesprächen. In einem Kapitel werden die Grundlagen der Kommunikation anhand verschiedener Kommunikationsmodelle dargestellt. Aufgrund der besonderen Bedeutung wird den Kommunikationsstörungen und deren Vermeidung sowie dem Wahrnehmungsprozess größerer Raum gewidmet. Die Elemente des Mitarbeitergespräches (Gesprächsvorbereitung, Gesprächsdurchführung und Gesprächsnachbereitung) bilden den umfassendsten Teil der Studienarbeit.

In diesem Themenkomplex werden Gesprächsebenen, Ziele, Organisatorisches, Aufbau und Ablauf eines Gespräches ebenso dargestellt wie Kommunikationsarten, Gesprächsstile und Gesprächstechniken.

[...]

1 Sabel, H. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Würzburg, 1999, 2. Auflage, S. 24

2 In ein bestehendes System einsetzen und so ein funktionsfähiges Programm erstellen. Duden - Das Fremdwörterbuch, Mannheim, 2001, 7. Auflage

3 Die Pilotstudie ist eine Vorlauf-Studie und stellt ein Versuchsprogramm kleineren Maßstabs dar, um Kosten und Erfolg eines Vorhabens zu testen. Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, Neuwied, 2000, 3. Auflage, S. 557

4 Höhler, G., Literaturwissenschaftlerin. Online in Internet:URL: http://www.aphorismen.de (Stand 01.02.2003)

5 Anmerkung der Verfasserin: Nach dem Hochschullehrer an der Universität Darmstadt und Multi-Berater der Bundesregierung, Prof. Bert Rürup, benannte Kommission.

6 Ein auf Zusammenarbeit und Miteinander ausgelegter Führungsstil. Die Führungseignung beruht vor allem auf der Fähigkeit, Wissen, Erfahrung und Können der Mitarbeiter produktiv für das Unternehmen einzusetzen. Mitarbeiter werden in hohem Maß an den Entscheidungen beteiligt. Eichholz, R., Unternehmens- und Mitarbeiterführung, München, 1998, S. 68

7 Führungsverhalten, das nicht nur dem aufgaben- bzw. mitarbeiterorientierten Management, sondern auch unterschiedlichen Bedingungen Rechnung trägt. Eichholz, R., a.a.O., S. 71

8 Im folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

9 Schust, G., Neue Anforderungen in der Arbeitswelt in Personalmagazin, Heft 3/2002, S. 66