Balanced Scorecard und Portfolios als Instrumente der
strategischen Planung von Projekten

Freie wissenschaftliche Arbeit
für die
Diplomprüfung für Kaufleute
an der
Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät
der 
Eberhard-Karls-Universität Tübingen

eingereicht von

Carsten Scupin

Abgabetermin: 26. März 2003

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung ... 1

2. Begriffliche Grundlagen ... 1
2.1 Projekt ... 1
2.2 Projektmanagement ... 3
2.3 Multiprojektmanagement ... 5

3. Der System-Umwelt-Fit im strategischen Management ... 5
3.1 Unternehmensentwicklung zur Herstellung des System-Umwelt-Fit ... 7
3.2 Unternehmenswandel durch Projekte ... 10
3.3 Instrumente der strategischen Planung von Projekten ... 12

4. Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Projektplanung ... 13
4.1 Konzeption der Balanced Scorecard ... 13
4.2 Werttreiber und Projekte ... 17
4.3 Trennung operativer und strategischer Projekte ... 18
4.4 Einordnung der Projekte in die Balanced Scorecard ... 19
4.5 Projektbewertung und strategisches Projektnetz ... 20
4.6 Kritische Würdigung des Konzepts ... 21

5. Portfolios als Instrument der strategischen Projektplanung ... 25
5.1 Grundlagen der Portfoliotheorie ... 25
5.2 Projektportfolio und Projektportfoliomanagement ... 26
5.2.1 Ziele des Projektportfoliomanagements ... 27
5.2.2 Projektauswahl zur Identifikation strategischer Projekte ... 28
5.2.3. Aufbau einer Projektportfoliomatrix ... 29
5.2.3.1 Festlegung der Dimensionen ... 29
5.2.3.2 Bewertung der Projekte ... 30
5.2.3.3 Positionierung der Projekte im Portfolio ... 31
5.2.3.4 Auswahl der Projekte ... 31
5.2.4 Arten von Projektportfolios und ihre Aussage ... 32
5.2.4.1 Marktorientierte Projektportfolios ... 33
5.2.4.2 Ressourcenorientierte Projektportfolios ... 34
5.2.4.3 Wertorientierte Projektportfolios ... 35
5.3 Kritische Würdigung des Gesamtkonzepts Projektportfolio ... 38

6. Die Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse ... 40
6.1 Vorteile der Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse ... 40
6.2 Anwendungsfall der Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse anhand eines Unternehmens des öffentlichen Personennahverkehrs ... 43
6.2.1 Herausarbeitung der Unternehmensstrategie durch die Unternehmensleitung ... 43
6.2.2 Auswahl einer Gruppe strategisch relevanter Projekte mit Hilfe der Balanced Scorecard ... 44
6.2.2.1 Werttreiber und Projekte ... 45
6.2.2.2 Berücksichtigung laufender Projekte ... 49
6.2.2.3 Berücksichtigung besonderer Projekte ... 49
6.2.3 Weiterführende Bewertung der Projekte ... 50
6.2.3.1 Projektbeschreibung und Finanzplan ... 50
6.2.3.2 Der Residualgewinn ... 52
6.2.3.3 Nutzwertanalyse der Projekte ... 54
6.2.3.4 Analyse des Risikos der Projekte ... 56
6.2.3.5 Risiko-Nutzen-Matrix zur endgültigen Auswahl ... 60
6.3 Kritische Würdigung des Konzepts ... 62

7. Zusammenfassung ... 64

8. Ausblick ... 64

9. Anhang ... 66

Literaturverzeichnis ... 67

1. Einleitung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein Unternehmen, ausgehend von seiner strategischen Zielsetzung, systematisch zu einer Gruppe von Projekten gelangen kann, die die Umsetzung der Strategie erleichtern. Zudem wird aufgezeigt, wie der Beitrag von Projekten zur Umsetzung strategischer Ziele bewertet werden kann. In Kapitel zwei werden definitorischen Grundlagen erörtert. Im Anschluss daran wird in Kapitel drei das Projektmanagement in den Kontext des strategischen Managements eingeordnet. Dabei wird zunächst auf die Notwendigkeit eingegangen, dass Kompetenzprofil eines Unternehmens derart auszurichten, dass es den Anforderungen der Unternehmensumwelt gerecht wird. Im nächsten Schritt wird das Projektmanagement als eine Organisationsform dargestellt, die in besonderem Maße geeignet ist, den dazu notwendigen Wandel eines Unternehmens zu unterstützen.
Noch bevor mit der Durchführung einzelner Projekte begonnen werden kann, ist es notwendig, aus einer Vielzahl möglicher Projekte diejenigen Projekte auszuwählen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern. In den Kapiteln vier und fünf werden mit der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse zwei Instrumente erörtert, die zur Planung und Auswahl von strategisch relevanten Projekten verwendet werden können.
In Kapitel sechs werden die Stärken der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse schließlich kombiniert, so dass beide Konzepte gemeinsam die strategische Projektplanung unterstützen. Im Rahmen der Kombination beider Methoden wird zusätzlich noch auf Spezialprobleme der Projektauswahl eingegangen. Dazu zählt insbesondere die Behandlung laufender und besonderer Projekte, das Setzen finanzieller Anreize zur Auswahl strategisch relevanter Projekte und eine eingehende Analyse des Risikos.

2. Begriffliche Grundlagen
Zum besseren Verständnis der im Rahmen des Projektmanagements anfallenden Aufgaben und deren Bedeutung für die Entwicklung eines Unternehmens ist es zunächst notwendig, sich mit den Merkmalen von Projekten, dem Projektmanagement und dem Multiprojektmanagement zu beschäftigen.

2.1 Projekt
Die schlichteste Definition des Begriffs "Projekt" liefert die Dudenredaktion, die ein Projekt als ein großangelegtes Vorhaben definiert. Diese für den allgemeinen Sprachgebrauch hinreichende Definition muss allerdings eine wesentliche Erweiterung erfahren, um aus betriebswirtschaftlicher Sicht nützlich zu sein.

Dies scheint auch gerade deshalb notwendig, weil der Projektbegriff als „Modewort“ für die unterschiedlichsten wichtigen und großen Vorhaben verwendet wird.¹ DÜLFER schreibt dazu: „Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, die jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalsmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen lässt“.² Ein Grund dafür, dass keine allgemein akzeptierte Definition des Projektbegriffs existiert, ist die Tatsache, dass der Begriff stark durch die Verwendung in der Praxis geprägt ist und sich dementsprechend weniger an definitorischer Exaktheit, sondern eher an pragmatischer Nutzbarkeit orientiert.³

In der Literatur finden sich allerdings unterschiedliche Merkmalskataloge, die dazu dienen, ein Projekt differenziert zu beschreiben. Die dabei am häufigsten verwendeten Projektmerkmale sind die zeitliche Befristung, die Komplexität, die Interdisziplinarität und eine relative Neuartigkeit.⁴ Eine zeitliche Befristung in der Form einer begrenzten Projektzeit resultiert letztlich aus der Singularität eines Projekts.⁵ Die Eigenständigkeit dieses Merkmals ergibt sich zudem aus der Bedingung, dass die einzelnen Projektaktivitäten entweder in der kürzestmöglichen oder aber in einer durch das geplante Kostenniveau vorgegebenen Zeit abgearbeitet werden müssen. Die zeitliche Befristung des Projekts ist schon ex ante vorgegeben, und durch sie gelangt ein gewissermaßen instabiles Element in die auf Dauer angelegte Unternehmung. In bezug auf die zeitliche Befristung schreibt MARTINO: „A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the project was instituted.“⁶

In einer systemorientierten Betrachtungsweise wird die Komplexität eines Projekts durch dessen Elemente und die Beziehungen dieser Elemente untereinander determiniert. Diese Komplexität zeigt sich darin, dass es eine Vielzahl von schwer vorausbestimmbaren Teilaktivitäten und Interdependenzen enthält, deren Wirkungen die Grenzen eines einzelnen Unternehmensbereiches überschreiten.⁷ Außerdem sind zur Lösung der Projektaufgabe unterschiedliche Fach- und Wissensgebiete erforderlich. Daher bedürfen Projekte der Zusammenarbeit verschiedener Experten innerhalb einer interdisziplinären Gruppe.

Das Merkmal der Neuartigkeit bezieht sich im besonderen auf Projekte der Forschung und Entwicklung, in deren Rahmen eine Aufgabe erstmalig innerhalb der Unternehmung bearbeitet wird. Es geht hier um eine subjektive Neuartigkeit aus Sicht der Unternehmung, da vergleichbare Projekte mit großer Wahrscheinlichkeit bereits in anderen Unternehmungen durchgeführt wurden. Jedoch sind nicht alle Projekte für ein Unternehmen vollkommen neuartig, es kann durchaus zu Ähnlichkeiten im Hinblick auf die Projektziele vorangegangener Projekte kommen. Beispiele wären Projekte zur Errichtung von Gebäuden oder Industrieanlagen, bei denen zum einen das Sachziel wie auch die Phasen der Projektplanung und –steuerung weitgehend identisch sind. Daraus resultiert die Trennung zwischen „Routineprojekten“ oder „Wiederholungsprojekten“ und echten Innovationsprojekten.⁸ Die Existenz von Wiederholungsprojekten führt zudem zu der Erkenntnis, dass das häufig genannte Projektmerkmal „Einmaligkeit“ als eher unscharf anzusehen ist, weil es sich nicht auf die Aufgaben eines Projekts, sondern nur auf die Bedingungen beziehen kann, unter denen ein Projekt stattfindet. Die Neuartigkeit eines Projekts und dessen Wiederholbarkeit stehen in einem interdependenten Verhältnis zueinander. Mit mehrfacher Wiederholung eines Projekts sinkt dementsprechend dessen Neuartigkeit.

Die oben genannten Projektmerkmale beeinflussen teilweise den Grad der Unsicherheit des Projekterfolgs. Je höher der Grad der Neuartigkeit und der Komplexität eines Projekts, desto größer ist die Unsicherheit darüber, ob das Projekt den gewünschten Erfolg bringen wird.

[...]

1 Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 5.

2 Dülfer, E. (1982), S. 4.

3 Vgl. Lechler, T. (1997), S. 31.

4 Vgl. Grün, O. (1992), Sp. 2102 f.; Madaus, B.J. (1994), S. 9f.; Schreyögg, G. (1996), S. 190; Frese, E. (1998), S. 472f.

5 Vgl. Dülfer, E. (1982), S.10.

6 Martino, R.L. (1964), S.17.

7 Vgl. Frese, E. (1998), S. 472.

8 Vgl. Mühlfelder, P./ Nippa, M. (1989), S. 372f.