Möglichkeiten und Grenzen des
Outsourcing von Personalabteilungen

von Susanne Angela Bäcker

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung  1

2. Grundlagen des Outsourcing 2

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy 2
2.2 Historische Entwicklung  3

3. Outsourcing von Personalabteilungen 4

3.1 Stellung der Personalabteilung als organisatorische Einheit im Unternehmen 4
3.2 Motive des Outsourcing von Personalabteilungen 6

4. Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen 7

4.1 Auslagerung  7
4.2 Ausgliederung  8

4.2.1 Tochterunternehmen 9
4.2.2 Beteiligungsgesellschaft und Kooperation 9
4.2.3 Profit-Center  10

4.3 Die outgesourcte Personalabteilung als GmbH am Beispiel der Jenoptik AG  11

5. Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen 14

5.1 Arbeitsrechtliche Hindernisse  14
5.2 Widerstände der Mitarbeiter 17
5.3 Datenschutz 19

6. Schlussbetrachtung 20

Literatur IV

Internetverzeichnis  VII

1. Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck, technologische Wandel, die fortlaufend wachsende Komplexität und Dynamik sowie die steigenden Qualitätsansprüche an Produkte und Dienstleistungen und turbulente nicht vorhersehbare Marktveränderungen, zwingen viele Unternehmen die Effizienz ihrer Leistungserstellung durch Verbesserung der Outputqualität und Senkung der zur Erstellung anfallenden Kosten zu erhöhen.

Durch Reorganisation, Dezentralisation und schlanke Strukturen wird verstärkt versucht, die unternehmensinterne Organisation mittels Outsourcing an die von den Märkten geforderte Flexibilität und den Kostendruck anzupassen. 1 „Do what you can do best and outsource the rest.“2, lautet eine der trefflichsten Aussagen zum Thema Outsourcing bezüglich der Schaffung überschaubarer Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche in einem Unternehmen. Hierbei richtet sich der Fokus nicht mehr nur auf die direkt an der Leistungserstellung beteiligten Abteilungen, wie beispielsweise die Produktion in einem Unternehmen zur Analyse von Wettbewerbsfähigkeit und Effizienssteigerung. Hauptsächlich wird sich auf Bereiche konzentriert, welche nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen, wie z.B. die Personalabteilung.3 Speziell in der Personalabteilung, in welcher die erbrachten Leistungen nur schwer oder überhaupt nicht messbar sind, werden immense Reserven zur Kostensenkung vermutet. Folglich wird in Hinblick auf die optimale Wertschöpfungstiefe des Unternehmens untersucht, welche Möglichkeiten des Outsourcing der Personalabteilung existieren und welche fundamentalen Grenzen diesem entgegenstehen könnten.

Diese Hausarbeit kann nur erste Ansätze und Ideen zu der Problematik der Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen liefern, da das Thema derzeit erst aktuell behandelt wird und selbst die Fachspezialisten sich noch nicht über das Zusammenspiel der Faktoren einigen konnten. Dies bedeutet auch, dass aufgrund der erst gegenwärtigen Aktualität des Total Outsourcing von Personalabteilungen –abgesehen von einzelnen Fachartikeln– noch keine entsprechende Literatur erschienen ist, die diese Thematik darstellt. Im Folgenden soll im Gliederungspunkt zwei auf die Grundlagen des Outsourcing eingegangen werden, wobei eine eindeutige Abgrenzung zur alten Verfahrensweise des Make or Buy gezogen wird. Die Entwicklung der Historie des Outsourcing soll dabei den Leser vor Augen führen, dass der Gedanke des Outsourcing nicht neu ist, er sich jedoch hinsichtlich seiner Beweggründe stark änderte. Die Funktionen der Personalabteilung im Unternehmen, verbunden mit den bedeutenden Motiven für ein mögliches Outsourcing, werden in Abschnitt drei näher gebracht. Den Kern der Arbeit bilden unter Punkt vier die unterschiedlichen Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen mit den grundsätzlichen Merkmalen ihrer strukturellen Ausprägungsformen sowie in Abschnitt fünf fundamentale mögliche Grenzen, bedingt durch das Arbeitsrechts, den Datenschutzes und den Willens- und Wissensbarrieren der Mitarbeiter, aufgezeigt werden sollen.

2. Grundlagen des Outsourcing

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy

[...]

1 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (1996), S. 70ff.
2 Wisskirchen, F. (1999), S. 8.
3 Vgl. Meckl, R. (1999), S. 8.