FH - Aalen
FB Wirtschaftswissenschaften

Seminararbeit:
Personalführung
Internationale Betriebswirtschaft
 

Managing Diversity -
Führen internationaler Teams am 
Beispiel eines Batterieherstellers

von
Peter Sauer
Semester 7

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 02

2. Begriffsbestimmung 03

2.1. Definition von Managing 03
2.2. Definition von Diversity 04
2.3. Definition von International Management 05
2.4. Definition von Global Management 05
2.5. Definition eines Teams 05

3. Teamformen und ihre wichtigen Merkmale 05

3.1. Langfristige Teams (Beispiele VARTA) 06
3.1.1. Eingliederung in die örtliche Aufbaustruktur 06
3.1.2. Ausgegliedert aus der örtlichen Aufbaustruktur 07

3.2. Temporäre Teams 08
3.2.1. Projektteams 08

4. Probleme in den diversen Teamform und ihre Ursachen 09

4.1. Problembeispiele (Beispiel VARTA) 09
4.2. Ursachen durch Anreizsysteme 09
4.3. Ursachen im Bereich Privat-, Arbeitsleben, Unternehmenskultur 10
4.4. Ursachen nach Edward T. Hall 10
4.5. Ursachen nach Geert Hofstede 10
4.6. Ursachen nach F. Trompenhaars 12
4.7. Auswirkung der Stellung des Mitarbeiters 13

5. Lösungsansätze zu Managing Diversity 14

5.1. Training von Teams (interkulturelle Sensibilisierung) 14
5.1.1. langfristige Teams 14
5.1.2. temporäre Teams 15

5.2. Personalauswahl bei langfristigen Teams 15
5.3. Führungssysteme 16
5.4. Anreizsysteme 16
5.5. Effektives Konfliktmanagement 16

6. Nachteile von ,,Managing Diversity" 17

7. Vorteile von ,,Managing Diversity" 17

8. Zukunftsaussichten dieses Managementbereichs 17

9. Anhang 18

10. Quellenverzeichnis 19

1. Einleitung

Seit dem zweiten Weltkrieg ist eine Tendenz einer immer stärker werdenden Globalisierung zu erkennen (Svend Hollensen, 2001). Diese Tendenz hat mit der zunehmenden Politik der Intensivierung internationaler Beziehungen der einzelnen Länder immer stärker zugenommen. So sind in vielen Ländern die Barrieren hinsichtlich Import und Export, oder der Kapitalflüsse weitgehend gefallen. Ein gutes Beispiel hierfür, ist die Europäische Gemeinschaft, die es in naher Zukunft auch erlauben wird, Arbeitskräfte ohne große Bemühungen in dem gesamten Gebiet der EU einzusetzen. Deshalb wird zu erwarten sein, dass immer mehr Arbeitskräfte ihre Arbeitsstelle aus den unterschiedlichsten Motiven im Ausland suchen bzw. dort eingesetzt werden.

Dies hat zur Folge, dass einzelne Abteilungen durch Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Ländern zusammengesetzt sein könnten. Weiterhin bedeutet der Wegfall der Länderbarrieren für die Unternehmen, dass die Rohstoffmärkte und die Absatzmärkte in den meisten Bereichen nicht mehr lokal abgegrenzt waren, sondern sich zu einem einzigen Weltmarkt entwickelt haben. Dadurch wird das Warenangebot, die Preise und der Wettbewerb immer transparenter. Trotzdem wird es weiterhin auf Grund unterschiedlicher lokal gewachsener Werte, Traditionen und Kulturen spezielle Eigenarten in verschiedenen Ländern geben. Dies können zum Beispiel Geschäftsgewohnheiten in Bonussystemen und Verhandlungsgesprächen sein.

Um diese kulturellen Hintergründe mit einem ausreichenden Basiswissen in Geschäftsgewohnheiten zu untermauern, werden Unternehmen auch weiterhin auf die Beschäftigung von lokal ansässigen Mitarbeitern und ,,un - programmed decisions" (Earl & Hopwood, 1981) angewiesen sein. Die bereits angesprochene Transparenz in Preisen und Wettbewerb erzwingen natürlich auch eine einheitliche Unternehmenspolitik weltweit. Es muss zum Beispiel für alle lokalen Niederlassungen eines Unternehmens einheitliche Richtlinien für Preispolitik und Kundenbeziehungen geben, da die einzelnen Kunden natürlich auch weltweit tätig sind. Sie erreichen dies über Filialen, Tochtergesellschaften oder auch Partnerschaften. Um diese einheitliche Politik zu gewährleisten, müssen bestimmte kritische Prozesse von einer Zentrale im Heimatland des Unternehmens geplant, gesteuert, kontrolliert und kommuniziert werden, also Ge - ,,managed" werden. Hier sind dann die sogenannten ,,programmed decisions" relevant. Dabei müssen auch hier kulturelle Barrieren und Missverständnisse auf verschiedenen Ebenen in privater, beruflicher und organisatorischer Hinsicht überwunden werden (Boulding, 1956).

All diese Faktoren zeigen auf, dass es für ein international tätiges Unternehmen, wie etwa die VARTA Gerätebatterien GmbH, unerlässlich ist, sich mit diesen Problemen auseinander zusetzen und geeignete Lösungsmaßnahmen zu entwickeln. Würde man diese Probleme vernachlässigen, würde man mögliche Synergieeffekte im Keim ersticken, Ablaufprozesse sogar verzögern und ein effektives Teamwork mit den lebenswichtigen Informationsflüssen vernichten. Man hätte im Endeffekt nicht ein Unternehmen, sondern viele gegenseitig konkurrierende Wettbewerber. Im Gegensatz hierzu hätten die Wettbewerber der VARTA Gerätebatterien GmbH auf Grund schnellerer Prozessabläufe und Synergien nach kürzester Zeit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, der dann nur schwer wieder einzuholen wäre. Folglich muss auch der Punkt ,,Managing Diversity" als eine ein Art ,,Soft Skill" im Sinne eines Informationsflusses mit in eine Profitabilitätsbewertung einfließen (Emmanuel, Otley & Merchant, 2001). Es stellt sich schließlich für die VARTA Gerätebatterien GmbH die Frage, welche Risiken bestehen in welchen Geschäfts- und Arbeitsbereichen, welche Lösungen kann man nutzen und implementieren und welche Vorteile und Gefahren bringt dies mit sich?

2. Begriffsbestimmungen

Im weiteren spielen einige Begriffe eine Hauptrolle, die zum Verständnis des Textes entscheidend sind. Manchen Begriffe liegen durchaus unterschiedliche Definition zu Grunde. Daher wurde nun versucht die meist verbreiteten Definitionen zu übernehmen und sie als Grundlage für die Problem – und Ursachenanalyse weiter zu verwenden.

2.1. Managing

„to manage“ bedeutet im allgemeinen diverse Ziele zu setzen, die Umsetzung zu planen, zu entscheiden welcher Plan umgesetzt wird, die Umsetzung zu organisieren und zu realisieren. Nachträglich muss die Realisierung dann noch auf ihren Erfolg hin kontrolliert werden. In bezug auf dieses Thema verhält es sich ähnlich. Um hier ein geeignetes Management betreiben zu können, muss man sich über die Ziele, die Zukunftsvisionen, die Werte, die Politik, die Geschäftsprozesse und die Systeme des Unternehmens im klaren sein. Dabei ist es auch von entscheidender Bedeutung, an welcher Stelle des Unternehmens dieses Management in welcher Art stattfindet. Um diese Bedeutung herauszustellen, werden die Teams in Punkt 3 nach bestimmten Merkmalen diversifiziert.

Zusätzlich sollte erwähnt werden, dass auf Grund der Komplexität der internationalen Geschäftsabläufe nicht nur die Personalabteilung bezüglich dieser Managementform verantwortlich sein können (Emmanuel, Otley & Merchant, 2001). Dies wird schon daran deutlich, dass man sich für ein effektives Management mit den Geschäftsprozessen und Systemen auch in einem kleineren und spezifischeren Bereich genau auskennen sollte. So ist bei der VARTA Gerätebatterien GmbH die Personalabteilung nur für in Deutschland beschäftigten Mitarbeiter zuständig, in den ausländischen Filialen wird diese Aufgabe zusätzlich von den lokalen Managern mit übernommen, die einen wesentlich besseren Überblick über den örtlichen Arbeitsmarkt und die benötigten Fachkenntnisse haben. Des weiteren müssen sich auch Mitarbeiter in stark beziehungsverknüpften Abteilungen der deutschen Zentrale und der ausländischen Tochtergesellschaften mit diesem Managementgedanken auseinandersetzen, um zum Beispiel einen effektiven Informationsfluss von den lokalen Controllingstellen zum zentralen Controlling und umgekehrt zu gewährleisten. Eine effiziente Korrektur ist dadurch notfalls sehr schnell möglich.

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