Diplomarbeit

Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion

von

Caroline Windisch

November 2003

I N H A L T

INHALTSVERZEICHNIS ... 1

VORWORT ... 4

1 EINLEITUNG ... 5
1.1 Unternehmenszusammenschlüsse in der Weltwirtschaft  ... 5
1.2 Problemstellung ... 7
1.2.1 Problemstellung aus praktischer Sicht  ... 7
1.2.2 Problemstellung aus wissenschaftlicher Sicht ... 9
1.3 Forschungsschwerpunkte und Ziele dieser Arbeit  ... 10
1.4 Methodisches Vorgehen und inhaltlicher Aufbau dieser Arbeit ... 11
1.5 Prämissen dieser Arbeit ... 13

2 FUSION - DIE BINDUNGSINTENSIVSTE ZUSAMMENSCHLUSSFORM ... 14
2.1 Abgrenzung und Definition von Begriffen  ... 14
2.1.1 Definition Akquisition ... 15
2.1.2 Definition Fusion ... 15
2.1.3 Unternehmenszusammenschluss-Arten  ... 16
2.2 Fusion durch Aufnahme, Fusion durch Neubildung  ... 18
2.3 Die Fusion und ihre Zusammenschlussmotive ... 18
2.4 Warum Fusionen scheitern ... 20
2.5 Die drei Phasen bei Fusionen  ... 21
2.6 Die Integrationsphase – eine prozessorientierte Sichtweise  ... 23

3 INTEGRATIONSMANAGEMENT – QUELLE LANGFRISTIGER WERTSCHÖPFUNG ... 24
3.1 Ebenen des Integrationsmanagements  ... 24
3.2 Emotionales Erleben & Reagieren von Mitarbeitern bei Fusionen ... 26
3.2.1 Die Fusionsankündigung – das Merger-Syndrom und seine Symptome  ... 26
3.2.2 Die Initiierung des Integrationsprozesses – das Merger-Syndrom und seine Symptome ... 29

4 FÄHIGKEITEN & VERHALTEN EMOTIONAL INTELLIGENTER FÜHRUNGSKRÄFTE ... 33
4.1 Emotionale Intelligenz – Begriffsklärung  ... 33
4.2 Intrapersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung ... 37
4.2.1 Selbstwahrnehmung  ... 37
4.2.2 Selbstmanagement ... 39
4.3 Interpersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung ... 40
4.3.1 Soziales Bewusstsein ... 41
4.3.2 Beziehungsmanagement ... 42
4.4 Messverfahren zur Bestimmung emotionaler Intelligenz  ... 43
4.4.1 Selbstbeschreibungsmethoden  ... 44
4.4.2 Fähigkeitentests ... 46
4.4.3 360-Grad-Feedback-Methoden  ... 48
4.5 Emotionale Intelligenz- einmal kritisch betrachtet  ... 49
4.5.1 Kritische Beleuchtung des Konstrukts „emotionale Intellligenz“  ... 49
4.5.2 Kritik an den Messmethoden ... 51
4.6 Emotionale Intelligenz und transformatives Leadership ... 53
4.7 Transformtive Leader und ihr emotional intelligentes Verhalten  ... 54

5 EMOTIONAL INTELLIGENTES LEADERSHIP IN DER INTEGRATIONSPHASE EINER FUSION ... 57
5.1 Formale Organisation des Integrationsprozesses  ... 57
5.2 Integrationsschwerpunkte emotional intelligente Leader  ... 58
5.3 Entwicklung einer gemeinsamen Vision und eines Leitbildes ... 60
5.4 Aufbau interner Informations- und Kommunikationsprozesse ... 63
5.5 Aufbau externer Informations- und Kommunikationsprozesse  ... 67
5.6 Sicherstellung der bestehenden Geschäfte und der zukünftigen Funktionalität  ... 68
5.7 Identifikation von Wertschöpfungspotentialen – Transfer und Genese von Wissen  ... 70
5.8 Entwicklung und Umsetzung einer neuen gemeinsamen Leistungskultur ... 73

6 RESÜMEE UND AUSBLICK ... 77
6.1 Resümee  ... 77
6.2 Ausblick  ... 79

7 LITERATURVERZEICHNIS  ... 81

Vorwort

Habe Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen

Immanuel Kant

Das Leben stellt uns immer wieder vor neue Herausforderungen. So war auch das Verfassen dieser Diplomarbeit eine besondere Herausforderung für mich, da das behandelte Thema das herkömmliche Feld der Betriebswirtschaftslehre überschreitet, Teile der Arbeits- und Organisationspsychologie umfasst und sich mit dem von der Wissenschaft lange Zeit vernachlässigten Bereich der „Soft-Skills“ beschäftigt. Gerade die Auswirkungen der „weichen Faktoren“ gelten in Organisationen als nur schwer messbar und überprüfbar, scheinen aber bei der Umsetzung von strukturellen Veränderungen für eine erfolgreiche Abwicklung maßgebend zu sein.

Bei der Bearbeitung des Themas dieser Diplomarbeit wurde darauf Wert gelegt, sowohl wissenschaftliche Veröffentlichungen, als auch aus der Praxis bezogene Erfahrungen miteinfließen zu lassen. Diese Kombination aus wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur soll dem Leser eine ganzheitlichere Darstellung des Themengebietes eröffnen. Daher ist der verwendete Literaturpool breit gefächert und umfasst unterschiedlichste Quellen. Die Aussagen berufen sich zum Großteil auf wissenschaftliche Veröffentlichungen aus Datenbanken wie Ebsco oder ProQuest, stützen sich aber auch auf aktuelle Management- und Personalführungsliteratur. Diverse Lehrbücher fließen in die vorliegende Arbeit bewusst mit ein.

Die Literatur hat sich schon in vielfältiger Weise dem Themengebiet der Fusionen bzw. Unternehmenszusammenschlüsse, als auch dem boomenden Thema der emotionalen Intelligenz gewidmet. Dennoch existieren über emotional intelligentes Führungsverhalten in Wandelprozessen nahezu keine und über emotional intelligentes Leadership in der Integrationsphase einer Fusion bis jetzt keine Veröffentlichungen. Diese Tatsache war zugleich Herausforderung und Motivator für diese Themenwahl.

1 Einleitung

Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs
ist in Wirklichkeit nur eine Klage über den Mangel an Einfällen

Walter Rathenau

1.1 Unternehmenszusammenschlüsse in der Weltwirtschaft

Das 21. Jahrhundert gilt als das Zeitalter rasanter technologischer Entwicklung und weltweiter Vernetzung.¹ Die sich daraus ergebenden komplexen Umweltbedingungen sind gekennzeichnet durch Globalisierung und Deregulierung der Märkte, rasante Informations- und Kommunikationstechnologie-Entwicklung, komplexeren Wertschöpfungsketten, hybriden Unternehmensstrukturen und daraus resultierenden Wettbewerbsdruck.² 

In einem solchen wirtschaftlichen Umfeld reicht für viele Unternehmen internes Wachstum nicht mehr aus, um auf dem Weltmarkt bestehen zu können. Vielmehr lassen solche vorherrschenden Markt- und Organisationsbedingungen für Unternehmen „...Fusionen und Akquisitionen als eine probate Strategie erscheinen, um durch externes anorganisches Wachstum in kurzer Zeit eine bessere Wettbewerbssituation und mehr Marktmacht zu erreichen und bei einem ausreichenden strategischen Fit neue Synergiepotentiale zu verwirklichen“.³

Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass Unternehmenszusammenschlüsse seit der zweiten Hälfte der neunziger Jahre immer stärker zunehmen. Sowohl in Europa, als auch weltweit ist keine Ende des Zusammenschlusstrends in Sicht:⁴ Beispielweise schlossen sich 1998 die zwei „Öl-Riesen“ Exxon (USA) und Mobil (USA) zusammen. Im Jahr 1999 übernahm die in der Telekommunikations-Branche tätige Vodafone Gruppe (GB) Air Touch (USA) und ein Jahr darauf schloss sich die Vadafone Gruppe (GB) mit Mannesmann (D) zusammen.⁵

Tatsächlich kann von einem weltweiten „Fusionsfieber“ bzw. von regelrechter „Mergermania“ gesprochen werden - wie die folgende Darstellung belegt:⁶

[Darstellung in Downloaddatei enthalten]
Fusionswelle (Transaktionsvolumen weltweit in Mrd. US-$) ⁷

Dieser globale Fusions-Boom macht sich auch in Europa bemerkbar: „Im Jahr 2000 haben zwischen europäischen Unternehmen Fusionen und Übernahmen um 60 Prozent zugelegt. Dabei wurden insgesamt 4.500 innereuropäische Transaktionen im Wert von 655,7 Milliarden Dollar abgeschlossen. Insgesamt betrug die M&A-Aktivität europäischer Unternehmen 1,7 Billionen Dollar im Vergleich zu 1,2 Billionen Dollar im Jahr 1999“.⁸

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob durch Unternehmenszusammenschlüsse tatsächlich eine Stärkung der Markt- und Wettbewerbsposition einhergeht und langfristig Wertsteigerung für beide Zusammenschlusspartner bewirkt werden kann. Bisher haben nur allzu viele Unternehmen schmerzhaft erfahren müssen, dass das bloße Identifizieren von synergiebringenden Zusammenschlusspartnern und eine gemeinsame Unterschrift auf einem M&A-Vertrag noch lange kein Garant dafür ist, die angestrebten Synergieeffekte auch wirklich zu realisieren und Wertschöpfung zu generieren.⁹

1.2 Problemstellung

1.2.1 Problemstellung aus praktischer Sicht

Laut vorliegenden Studien verfehlen zwei Drittel aller Unternehmenszusammenschlüsse ihre angestrebten Ziele.¹⁰ Die Gründe dafür sind fast ausschließlich auf die Einstellungen und auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften – also auf den Umgang mit dem Faktor „Humanressourcen“ zurückzuführen.¹¹ Insbesondere mangelndes Integrationsmanagement, eine fehlende klare Vision¹² und das Außerachtlassen der „Soft-Faktoren“¹³ sollen für diese hohe Misserfolgsrate verantwortlich sein. Gerade aber in Zeiten eines sich immer verstärkenden Wettbewerbdrucks und wachsender Internationalisierung der Märkte wird der Spielraum für unternehmerische Fehltritte und somit auch für Zusammenschlusspleiten immer geringer.¹⁴

In der Integrationsphase einer Fusion sollen letztendlich beide Unternehmenskulturen zu einer neuen gemeinsamen Identität verschmelzen. Eine solche Reorganisation bedeutet für alle Organisationsmitglieder Veränderung ihrer bisherigen Identität, ihres organisationalen Selbstverständnisses und der betrieblichen Abläufe. Sie wird von den Organisationsmitgliedern generell als emotionale Belastung empfunden.¹⁵ Die betroffenen Mitarbeiter drücken die durch den Wandelprozess aufkommende emotionale Unruhe nicht selten im Widerstand, drastischem Leistungs- und Commitment-Abfall, innerer Kündigung und Arbeitsunzufriedenheit - also im Merger-Syndrom - aus.¹⁶

Da aber ein wertschöpfungssteigender Unternehmenszusammenschluss nur durch eine positive und unterstützende Einstellung aller betroffenen Organisationsmitglieder erreicht werden kann, werden in einem solchen Stadium des organisationalen Wandels Führungskräfte von Nöten, die mit ausgeprägtem emotionalem Fingerspitzengefühl vorgehen und es schaffen, eine positive Grundstimmung für den Veränderungsprozess zu erzeugen.¹⁷

[....]

1 Vgl. Schmidt & Schettler, 1999, S. 312.
2 Vgl. Jansen, 2001, S.4-8.
3 Vgl. Töpfer, 2000, S. 10.
4 Vgl. Tetenbaum, 1999, S. 22.
5 Vgl. Picot, 2002, S. 5; Töpfer, 2000, S 11.
6 Vgl. Schmidt & Schettler, 1999, S. 312.
7 Vgl. Picot, 2002, S. 5.
8 Vgl. Jansen, 2001, S. 37.
9 Vgl. Cartwright & Cooper, 1993, S. 57.
10 Vgl. Krell, 2001, S. 68; Mitchell & Mirvis, 1993, S. 18; Hamilton, 1986, S. 31.
11 Vgl. Tetenbaum, 1999, S. 25 bzw. Picot, 2002, S. 429.
12 Vgl. Hamilton, 1986, S. 31.
13 Vgl. Vahs, 1997, S. 18.
14 Vgl. Witt, 1998, S. 309.
15 Vgl. Huret, 1993, S. 15.
16 Vgl. Dickmann (2000a), 2002, S. 124.
17 Vgl. Eiffe & Mölzer, 1993, S.10.