Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt /
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt
Seminar: Marketing – Controlling

 „Key-Account-Controlling“

 28.11.2003
Christina Hempel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis III

1 Einleitung 1

2 Grundlagen zum Key-Account-Controlling 2
2.1 Begriffsbestimmungen zum Key-Account-Management 2
2.2 Ziele, Funktionen und Grundsätze des Key-Account-Managements 3
2.3 Begriffsverständnis und Aufgaben des Controlling 4

3 Die Stellung des Controlling im Key-Account-Management 6

4 Aufgaben und ausgewählte Methoden des Key-Account-Controlling 6
4.1 Selektion der Key Accounts 7
4.2 Überprüfung der Key-Account-Strategie 7
4.3 Bestimmung des ökonomischen Key-Account-Erfolges 9
4.3.1 Eindimensionale Controllinginstrumente 9
4.3.1.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung 10
4.3.1.2 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung 12
4.3.2 Mehrdimensionale Controllinginstrumente 15
4.3.2.1 Kundenportfolio-Analyse 16
4.3.2.2 Kennzahlen 19
4.3.2.3 Balanced Scorecard 20

5 Schlussbetrachtung 22

Anhang V
Anhang 1: Marketinginstrumente im KAM V
Anhang 2: Beispiel eines KAMQUAL-Indikatorensystems V
Anhang 3: Beispiel einer ABC-Analyse auf Basis des Kundendeckungsbeitrags VI
Anhang 4: Beispiel eines Punktbewertungsverfahrens VI
Anhang 5: Überblick über diverse Kennzahlen VII
Anhang 6: KAM-spezifische Perspektive der Balanced Scorecard VIII

Literaturverzeichnis IX

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Controlling als Element der Leistungsrealisierung 6
Abbildung 2: Kundendeckungsbeitragsrechnung 11
Abbildung 3: Verteilung der PK je KA in € 14
Abbildung 4: Prozessorientierte KDBR 14
Abbildung 5: Beispiel eines Kundenportfolios 17
Abbildung 6: Kundenportfolio mit integriertem Soll/Ist-Vergleich 17

Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
BSC Balanced Scorecard
BM Beziehungsmanagement
bspw. beispielsweise
DB Deckungsbeitrag
evtl. eventuell
F&E Forschung und Entwicklung
Ist-PF Ist-Portfolio
KA Key Account
KA-Controlling Key-Account-Controlling
KAM Key-Account-Management
KA-Manager Key-Account-Manager
KB Kundenbindung
KDB Kundendeckungsbeitrag
KDBR Kundendeckungsbeitragsrechnung
KPA Kundenportfolio-Analyse
KPF Kundenportfolio
KZ Kundenzufriedenheit
kum. kumuliert
Nr. Nummer
PA Portfolioanalyse
PF Portfolio
PK Prozesskosten
PKR Prozesskostenrechnung
PK-Satz Prozesskostensatz
rel. Relativ
VKF Verkaufsförderung
Ziel-PF Ziel-Portfolio

1 Einleitung

Aufgrund stetig ansteigender Kosten im Marketing-Bereich, einer zur Zeit ungünstigen Wirtschaftslage und damit immer knapperen Budgets gewinnt das Thema Marketing- Controlling zunehmend an Bedeutung. Gerade im Vertrieb sind diese Entwicklungen aktuell, da dort die durch das Marketing „geplanten Marktaktivitäten erst [...] ihren direkten Niederschlag finden“1 und der Vertrieb letztendlich für Umsätze, Gewinne u.a. Marktziele verantwortlich ist.2 Als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerb, die hohe Konzentration im Handel und damit wachsender Käufermacht hat sich Ende der Siebziger-Jahre das Key-Account-Management (KAM) als eine auf Einzelkunden oder Kundengruppen ausgerichtete spezifische Art der Marketingorganisation bzw. Vertriebspolitik entwickelt.3 Controlling wird zunehmend als Schlüsselfunktion für das KAM gesehen4, da sich ein Unternehmen nur durch eine zielgerichtete Steuerung des Kundenmanagements erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann. Obwohl das KAM mittlerweile in vielen Unternehmen implementiert wurde und dort erhebliche Ressourcen in Anspruch nimmt, gibt es kaum Hinweise darauf, dass das KAM in der Praxis einem Controlling unterzogen wird. Das Ziel dieser Arbeit ist daher, das Key-Account- Controlling (KA-Controlling) näher zu beleuchten. Dabei ist eine Eingrenzung des sehr umfassenden Themas notwendig. Diese Arbeit beschränkt sich dementsprechend im folgenden Kapitel auf wesentliche in das Thema einführende Begriffsbestimmungen und Definitionen. Im dritten Kapitel erfolgt eine Einordnung des KA-Controlling in den KAM-Leistungsprozess. Im vierten Kapitel werden die drei Teilbereiche des KA-Controllings mit ihren Aufgaben dargestellt sowie exemplarische KA-Controlling-Instrumente bzgl. ihrer Funktionen und ihres Nutzens erläutert. Das fünfte Kapitel enthält die Schlussgedanken zum Thema KA-Controlling. Dem Anspruch auf Vollständigkeit kann diese Arbeit aus Platzgründen nicht gerecht werden. Vielmehr sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie das Controlling als funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument im Bereich des KAM eingesetzt werden kann. Da die Wissenschaft sich bisher kaum spezifisch mit dem KA-Controlling auseinandergesetzt hat, ist für die Bearbeitung dieses Themas eine Zusammenführung traditioneller Controllingliteratur, Literatur über das Vertriebscontrolling sowie über das KAM allgemein notwendig gewesen.

2. Grundlagen zum Key-Account-Controlling

Für ein besseres Verständnis der Zweckmäßigkeit traditioneller Controlling-Instrumente für das KA-Controlling und deren Bezug zum KAM werden zunächst die Begriffe KAM, Key-Account (KA) und Key-Account-Manager erklärt sowie die Ziele, Funktionen und Grundsätze des KAMs dargestellt. Ferner wird der allgemeine Controllingbegriff erläutert und davon das KA-Controlling mit seinen Aufgaben abgegrenzt.

2.1 Begriffsbestimmungen zum Key-Account-Management

Das Beziehungsmanagement (BM) im Unternehmen versucht, durch sorgfältige Analyse der Strukturen, Profile und Perspektiven von Beziehungen mit verschiedenen Unternehmenspartnern eine „auf spezifische Beziehungsziele hin ausgerichtete „Außenpolitik“ zu entwerfen, die u.U. sogar Wettbewerbsvorteile durch größere Nähe zu diesen Partnern und Teilhabe am Netzwerk aller Partner verschafft. Inhaltlich lässt sich BM als aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen definieren“. 5 Das absatzseitige BM führt u.a. zum KAM, welches auch Schlüsselkunden-, Großkunden- oder Account-Management6 genannt wird. Im strategischen Sinne wird es als ein kundenindividuelles Marketingkonzept verstanden, welches sich den Aufbau von Kundennähe und Kundenbindung unter der Nutzung aller Interaktionsebenen zum Ziel setzt.7 Dabei müssen die aktuell oder potentiell bedeutsamen KAs einer Unternehmung systematisch analysiert, ausgewählt und bearbeitet werden.8 Unter KAM wird zugleich eine auf Schlüsselkunden ausgerichtete Organisationsform des Vertriebs, die Summe von professionellen Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Marketing und Verkauf, sowie eine kundenbezogene Grundeinstellung und Arbeitsweise des Unternehmens 9 verstanden.

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1 Fließ/Marra (1998), S. 214.
2 Vgl. Fließ (1998), S. 214.
3 Vgl. Kotler (1995), S.104, Koinecke (1990), S.128, Diller/Kusterer (1985), S.6 und Belz (1995), S.2808.
4 Vgl. Fiesser/Mokros/Schlein (2001), S. 341.
5 Diller (1995a), S. 286.
6 Vgl. Diller/Kusterer (1985), S. 7.
7 Vgl. Belz (1995), S. 2808 und Diller (1995b), S. 1465.
8 Vgl. Belz/Senn (1994), S. 161.
9 Vgl. Sidow (1991), S. 11.