Das Mitarbeitergespräch - Eine Übersicht von
Schwierigkeiten und Anforderungen

von: Dirk Mempel

Inhaltsverzeichnis

0. EINLEITUNG 3

1. Zur theoretischen Integration des Mitarbeitergesprächs  5

1.1. Die Zielsetzung 5
1.2. (Vor)Information und Einstimmung  6
1.3. Logistische Voraussetzungen 7
1.4. Das Gegenüber 9
1.5. Räumliche und sachliche Komponenten des MAG 10
1.6. Die Kooperation  11

2. Die Gesprächsführung /Senden und Empfangen 11

Einfluß der verwendeten Wörter  12
Einfluß von Verhalten und Aussehen 13
Einfluß des Orts  13

3. Zusammenfassung 15

4. Literaturverzeichnis  17

0. EINLEITUNG

Das Mitarbeitergespräch (im folgenden mit MAG abgekürzt) gilt in der betriebswirtschaftlichen Praxis schon lange als mächtiges und zeitgemäßes Führungsinstrument. Ob zum Abbau von Spannungen, zur strategischen Entwicklungt unterschiedlicher betrieblicher Bereiche, als Meßinstrument für Leistungsabfall oder als Rückkehrgespräch genutzt, ist es Mittel, eine effiziente Kommunikations- und Führungskultur zu entwickeln. Diese besondere Form des miteinander Sprechens „ergänzt die Alltagskommunikation um eine Gesprächsform, mit deren Hilfe strategische Fragen zwischen der Führungskraft (im folgenden FK) und den einzelnen Mitarbeitern individuell und effizient bearbeitet werden können.“1 Die ökonomische Potenz und Bedeutung des MAG soll in der vorliegenden Arbeit allerdings lediglich eine Randerscheinung bleiben. Zu einer grundsätzlichen Darstellung des Themas MAG verweise ich hier auf die reichhaltige Literatur zu diesem Thema. Vielmehr geht es um das MAG in seiner konkreten praktischen Anwendung. Welche häufigen Probleme treten auf, wo liegen die Voraussetzungen, ein qualitatives MAG zu führen, was sind mögliche Fehler?

Gerade die weitreichende Bedeutung des Komplex MAG macht es nötig, sich mit den sensiblen Mechanismen im Vorfeld ausführliche Gedanken zu machen. Ziel soll hier die Darstellung eines theoretischen Rahmens sein, wobei zu jeder Zeit klar sein muß, daß die zu Tage tretenden Einzelaspekte, die verschiedenen Phasen und resultierenden Wirkungen nicht den Charakter einer auch nur annähernd vollständigen Betrachtung besitzen können. Alles Dargestellte könnte, wie im folgenden noch deutlich werden wird, annähernd unendlich weiter differenziert und ergänzt werden. Ebensowenig, wie kein Anspruch auf Vollständigkeit bei der Nennung von ausschlaggebenden Teilstücken erhoben werden kann, ist es genauso wenig das Ziel, angeführte (sozial)psychologische Prozesse in ihrer Vollständigkeit und Übertragbarkeit darzustellen. Patentrezepte sind ihrer Natur nach somit von vornherein ausgeschlossen. Daher ist es wichtig zu Beginn darauf hinzuweisen, daß es sich hier um eine basale, subjektiv ausgewählte Darstellung von Verfahrensweisen handelt, die sich auf eine exemplarische Auf- und Darstellung prinzipieller Situationen, Möglichkeiten und Grenzen des MAG beschränkt. Es wäre ebenso im Ansatz verfehlt anzunehmen, daß sich durch bloßes Auflisten, der Kenntnis und der Anwendung derartiger Parameter, ein MAG automatisch optimieren ließe und verläßliche Konstante würde. Dies ist nicht Anspruch der vorliegenden Arbeit. Sicherlich werden sich vage Regelmäßigkeiten und kausale Zusammenhänge auf die Praxis ableiten und übertragen lassen. Letztendlich aber liegt jeder Situation, in der es um Kommunikation zwischen Menschen geht, eine Eigenheit zu Grunde, die es schlicht unmöglich macht, exakte Voraussagen über Ursache und Wirkung zu treffen.

Aber auch wenn keine Wissenschaft und keine noch so gründliche theoretische Auseinandersetzung mit dem Komplex MAG die optimale Durchführung voraussagen kann, ergibt sich daraus nicht zwangsläufig eine Sinnlosigkeit, konkrete Umstände und deren Begegnung zu sammeln und zu analysieren. Ein gut durchdachtes, methodisch fundiertes Gerüst aus Grundsätzlichkeiten und Eventualitäten kann und soll zu einem sensibleren und zuverlässigeren Gebrauch dieses Instruments führen. Und als eine Sammlung und Einordnung solcher Teilstücke des MAG versteht sich die vorliegende Arbeit.

1. Zur theoretischen Integration des Mitarbeitergesprächs

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1 Nagel/Oswald/Wimmer, Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, S9