Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in
Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrategie

Diplomarbeit 

an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft
Sommersemester 2003
Fach Unternehmensführung

vorgelegt von:

 Ilja Radomski

Abgabetermin:10.09.2003, 12.00 Uhr

Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung ... II
Inhaltsverzeichnis ... III
Gliederung ... IV
Abkürzungsverzeichnis  ... VIII
Abbildungsverzeichnis ... X
Tabellenverzeichnis ... XI

1. Einleitung  ... 1
2. Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens ... 7
3. Die Balanced Scorecard ... 24
4. Die Dienstleistung ... 53
5. Umsetzung der Balanced Scorecard: Schaffung der nötigen Voraussetzungen in den Führungssystemen ... 64
6. Kritische Würdigung ... 98

Gliederung

1. Einleitung ... 1
1.1. Überblick ... 1
1.2. Problemstellung ... 3
1.3. Vorgehensweise ... 6

2. Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens  ... 7
2.1. Grundsatz ... 7
2.2. Strategisches Management ... 9
2.2.1. Einführung ... 9
2.2.2. Strategieformulierung ... 11
2.2.3. Strategieimplementation ... 15
2.2.4. Strategische Kontrolle  ... 19

3. Die Balanced Scorecard ... 24
3.1. Entstehung ... 24
3.2. Bedeutung ... 25
3.3. Einordnung des Balanced-Scorecard-Konzeptes ... 26
3.3.1. Traditionelle Kennzahlen und Kennzahlensysteme ... 26
3.3.2. Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem ... 28
3.3.2.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive ... 31
3.3.2.2. Die Kundenperspektive ... 32
3.3.2.3. Die interne Prozessperspektive ... 34
3.3.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive ... 37
3.3.3. Die Balanced Scorecard als Managementsystem ... 40
3.3.3.1. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie ... 43
3.3.3.2. Kommunikation und Verbindung von strategischen Zielen und Maßnahmen ... 45
3.3.3.3. Zielvorgaben und Planung ... 46
3.3.3.4. Strategisches Feedback und Lernen ... 47
3.4. Vorgehensweise bei der Erstellung der Balanced Scorecard ... 48
3.4.1. Ursache-Wirkungsbeziehungen ... ...49
3.4.2. Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen ... 50
3.4.3. Verknüpfung mit den Finanzen ... 51

4. Die Dienstleistung ... 53
4.1. Einführung ... 53
4.2. Einordnung von Dienstleistungen ... 56
4.3. Charakterisierung der Dienstleistung ... 58
4.3.1. Definitionsversuche ... 58
4.3.2. Idealtypus ... 59
4.4. Zusatz: Differenzierungsstrategie  ... 62

5. Umsetzung der Balanced Scorecard: Schaffung der nötigen Voraussetzungen in den Führungssystemen ... 64
5.1. Zielvorgabe ... 64
5.2. Organisation ... 66
5.2.1. Begriff und Bedeutung ... 66
5.2.2. Veränderungen und deren Wirkung auf die Organisation ... 69
5.2.2.1. Umwelt und Wandel ... 69
5.2.2.2. Balanced Scorecard und Wandel ... 73
5.3. Personalmanagement ... 80
5.3.1. Begriff und Bedeutung ... 80
5.3.2. Balanced Scorecard und Personalmanagement ... 83
5.4. Mitarbeiterführung ... 86
5.4.1. Begriff und Bedeutung ... 86
5.4.2. Der Mensch als lenkbares Wesen. Balanc ed Scorecard und Mitarbeiterführung ... 87
5.4.2.1. Bedürfnisse und Motivation: Das Verhalten des Individuums ... 87
5.4.2.2. Das Verhalten in der Gruppe ... 89
5.4.2.3. Das Verhalten des Vorgesetzten ... 90
5.5. Rahmensysteme ... 93
5.5.1. Unternehmenskultur ... 93
5.5.2. Budgetierung ... 95

6. Kritische Würdigung ... 98
6.1. Vermeintliche Schwächen der Balanced Scorecard ... 98
6.2. Die Balanced Scorecard als Managementsystem ... 99
6.3. Fazit ... 101

Abkürzungsverzeichnis
a. M. am Main
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
BSC Balanced Scorecard
bspw. beispielsweise
BWL Betriebswirtschaftslehre
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d. h. das heißt
DL Dienstleistungse.
G. eingetragene Genossenschaft
e. V. eingetragener Verein
engl. englisch
etc. et cetera (lat.: und die Übrigen = usw.)
f. folgende
ff. fort folgende
fr. französisch
ggf. gegebenenfalls
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
i. d. R. in der Regel
i. S. im Sinne
KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien
lat. lateinisch
o. g. oben genannt
s. siehe
S. Seite
s. o. siehe oben
SGE strategische Geschäftseinheit
sog. sogenannt
Tab. Tabelle
u. a. und andere
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
VVaG Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit
z. B. zum Beispiel
z. T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis
1 BSC, Führungssysteme und Führungsfunktionen in ihrer Wirkung ... 5
2 Harvard-Konzept der Strategieentwicklung ... 10
3 Strategieentwicklung, Strategieebenen und Wettbewerbsstrategien ... 13
4 Feedback-Kontrolle ... 21
5 Strategische Kontrolle ... 22
6 Das Kernstück der Balanced Scorecard ... 30
7 Die Kennzahlen der Kundenperspektive ... 34
8 Das Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive ... 35
9 Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive ... 40
10 Die BSC als strategischer Handlungsrahmen ... 43
11 Ursache-Wirkungskette in der BSC ... ....50
12 Entwicklung der wirtschaftlichen Sektoren ... 57
13 Die Dienstleistungstypologie ... 61
14 Systematische Gliederung eines Unternehmens ... 66
15 Die Beeinflussungswirkung der BSC ... 100

Tabellenverzeichnis
1 Analysebezogene Instrumente ... 15
2 Umsetzungsbezogene Instrumente ... 18
3 Grundstruktur der BSC ... 52
4 Wertschöpfungsverteilung ... 57

1. Einleitung

1.1. Überblick

Der moderne Mensch lebt in einer von komplexen und dynamischen Veränderungen bestimmten Welt. Schnelligkeit prägt den Alltag.¹ Hinzu kommt eine schwer überschaubare Anzahl von Reizen, Informationen und sozialen sowie ökonomischen Verflechtungen, die es täglich zu verarbeiten gilt. Einerseits soll keine “Überflutung“ stattfinden, andererseits ist es aber wünschenswert, bestimmte Eindrücke für die eigenen Vorteile nutzen zu können. Dazu hat jeder für sich zu erfahren, wie die Umwelt aufzunehmen, zu filtern und das Ergebnis schließlich einzusetzen ist.

Die eben aufgezeigte Ausgangssituation kann nicht nur für den Mikrokosmos des einzelnen Individuums beobachtet werden, diese lässt sich auch auf die Welt der Unternehmen übertragen. Allerdings mit zwei wesentlichen Unterschieden: Erstens ist die Unternehmensumwelt um ein Vielfaches komplexer und komplizierter.² Es herrschen i. d. R. Verflechtungen mit einer sehr großen Zahl von Individuen und anderen Unternehmen, die sich möglicherweise in ganz anderen Teilen der Welt befinden.³ 

Der zweite Unterschied ist in der Tatsache zu sehen, dass ein Unternehmen⁴ selbst ein komplexes Gebilde darstellt, in welchem z. T. sehr komplizierte und vielschichtige Abläufe und Verflechtungen zwischen den dort arbeitenden Individuen zu beobachten sind. Somit sieht sich ein Unternehmen nicht nur den Herausforderungen der gesamten Umwelt ausgesetzt; es muss ebenfalls mit vielen unterschiedlichen Herausforderungen taktieren, die im Unternehmen selbst herrschen.

Dies sind die beiden gewichtigen Unterschiede zum einzelnen Individuum bei der Frage: „Wie komme ich am besten durch die Zeit?“ Es ist deshalb einsichtig, dass für ein Unternehmen andere und/oder komplexere Instrumentarien⁵ zum Einsatz kommen müssen⁶, um zu überleben, um also wettbewerbsfähig zu sein/zu bleiben und am Markt bestehen zu können. Eine Aussage beschreibt die Auswirkungen des gegenwärtigen IT-Zeitalters⁷ auf ein Unternehmen recht anschaulich: „Der Wettbewerb ist heute nur noch einen Mausklick entfernt.“⁸ Hiermit wird deutlich, dass ein Unternehmen nicht nur der Komplexität seiner externen und internen Umwelt bei der Ausgestaltung seiner Instrumentarien Rechnung tragen muss, sondern auch den Veränderungen in puncto Schnelligkeit (Dynamik).

1.2. Problemstellung

Die Konsequenzen, die sich aus der vorab skizzierten Situation für ein Unternehmen ergeben, lassen sich in dieser Weise charakterisieren:

• Ein Unternehmen muss agieren und nicht nur reagieren.
• Es muss im Stande sein, Eindrücke und Einflüsse der Umwelt in der nötigen Schnelligkeit aufzunehmen, zu verarbeiten und diese für seine Zwecke⁹ zu nutzen.
• Es muss auf unternehmensinterner Ebene fähig sein, Voraussetzungen zu schaffen/aufrecht zu erhalten, die ein zielgerichtetes¹⁰ Handeln möglich machen.

Neue(re) Erkenntnisse, die nicht nur im ökonomischen Bereich ihren Ursprung haben, sondern auch aus dem soziologischen und psychologischen Bereich stammen, liefern eine Reihe von Ansätzen, um o. g. Probleme zu lösen.¹¹ Der Titel der vorliegenden Arbeit “Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrategie “ kann nun wie folgt in den bis hierhin betrachteten Kontext eingeordnet werden: Der Begriff Balanced Scorecard (BSC) ist im Bereich der Instrumente anzusiedeln, die das Management die Unternehmensumwelt und die eigenen Ziele besser verstehen lassen und ihm so zum Wettbewerbserfolg verhelfen¹².

[....]

1 Eine ähnliche Beschreibung der gesellschaftlichen Situation findet sich bei: Zacharias, C., Dynamische Unternehmensarchitektur, Lohmar 1998, S. 29.

2 Vgl. in diesem Zusammenhang etwa Klaus, H., Unternehmenspolitik, 4. Auflage, Kiel 2003, S. 32, Abb. 15.

3 Zu nennen sind hier Schlagworte wie “zunehmende Globalisierung“, “grenzenlose, dynamische Märkte“, “wachsende Kundenmacht“ und “schnelle technologische Entwicklung“, auf die hier aber nicht präziser eingegangen werden soll. Vgl. dazu bspw. Hopfenbeck (2000), S. 342.

4 Der Begriff “Juristische Person“, der für Unternehmen bestimmter Rechtsformen verwendet wird, z. B. Juristische Person des privaten Rechts, also AG, e. V., KGaA, GmbH, e. G., VVaG, Stiftungen, könnte etwas irritieren, da hier ja nicht eine einzelne Person gemeint ist, sondern das gesamte Unternehmen. Deutlich wird dadurch allerdings die Tatsache, dass das Unternehmen Rechtsfähigkeit (nach Eintragung ins Handelsregister) wie eine einzelne Person besitzt: §§ 21 ff. BGB.

5 Eine Vertiefung dieser Thematik wird der weitere Verlauf dieser Arbeit mit sich bringen.

6 Sinngemäß erwähnt dies z. B.: Morganski, B., Balanced Scorecard – Auf dem Weg zum Klassiker, 2. Auflage, München 2003, S. 1.

7 Das Kürzel “IT“ steht für Informations-Technologie oder engl. information technology.

8 Morganski (2003), S. 1.

9 Was unter “Unternehmenszweck“ zu verstehen ist, wird in den Kapiteln 2 sowie 3 erörtert.

10 Siehe Fußnote 9.

11 Es wird noch zu zeigen sein, dass etwa die Führungsfunktionen Organisation und Personalführung großen Einfluss auf die Verwirklichung unternehmerischer Ziele haben. Vgl. Staehle, W. H., Management, 7. Auflage, München 1994, S. 640.

12 Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 2. Kapitel 3 dieser Arbeit befasst sich ausführlicher mit diesem Instrument.