Freie wissenschaftliche Arbeit

zur Erlangung des Grades eines Diplom- Betriebswirtes
an der Fachhochschule Aalen

Organisation und Personalführung in einem deutsch-chinesischen
Gemeinschaftsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung
kultureller Hintergründe

Eingereicht beim
Studiengang Betriebswirtschaftslehre für kleine und mittlere Unternehmen
an der Fachhochschule Aalen, Hochschule für Technik und Wirtschaft

von

Sven Röhm

 09.09.2003

INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS  ... V
TABELLENVERZEICHNIS  ... VI

1 EINLEITUNG  ... 1
1.1 ZIELSETZUNG DER ARBEIT  ... 3
1.2 ABGRENZUNG  ... 4
1.3 VORGEHENSWEISE  ... 5

2 KULTUR UND KULTURELLE UNTERSCHIEDE  ... 7
2.1 DEFINITIONEN  ... 7
2.2 GRUNDLAGEN DER KULTURFORSCHUNG ... 9
2.2.1 Werte als Basis der Kultur  ... 9
2.2.2 Mental Programming nach HOFSTEDE  ... 12
2.2.3 Aufbau von Kultur nach HOFSTEDE ... 14
2.2.4 Kultur als dynamisches System  ... 16
2.3 DAS „5 DIMENSIONEN MODELL“ VON HOFSTEDE  ... 20
2.3.1 Power distance  ... 23
2.3.2 Uncertainty avoidance  ... 24
2.3.3 Individualism vs. collectivism  ... 25
2.3.4 Masculinity vs. femininity ...  27
2.3.5 Confucian dynamism  ... 28
2.4 DIE SOZIOKULTURELLEN UNTERSCHIEDE ZWISCHEN CHINA UND DEUTSCHLAND  ... 29
2.4.1 High power distance in China und low power distance in Deutschland  ... 31
2.4.2 Weak uncertainty avoidance in China und strong uncertainty avoidance in Deutschland  ... 34
2.4.3 Deutscher individualism und chinesischer collectivism  ... 37
2.4.4 Deutsche masculinity und chinesische femininitiy ... 41
2.4.5 Deutsche short-term orientation und chinesische long-term orientation (Confucian dynamism)  ... 47

3 ORGANISATION IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN  ... 51
3.1 ALLGEMEINE BEGRIFFSERKLÄRUNGEN UND GRUNDLAGEN DER ORGANISATION  ... 52
3.1.1 Definitionen  ... 52
3.1.2 Grundlagen der Organisation  ... 53
3.2 AUFBAUORGANISATION  ... 55
3.2.1 Zielfestlegung  ... 55
3.2.2 Aufgabenanalyse  ... 56
3.2.3 Aufgabensynthese  ... 58
3.2.3.1 Linienstellen  ... 59
3.2.3.2 Unterstützende Stellen  ... 61
3.2.3.3 Gremien  ... 63
3.2.4 Unternehmensstrukturierung  ... 65
3.2.4.1 Bildung von Organisationseinheiten  ... 65
3.2.4.2 Gliederung von Organisationseinheiten  ... 69
3.2.4.3 Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten ...  71
3.2.5 Dokumentation der Organisationsformen  ... 75
3.2.5.1 Organisationsplan  ... 76
3.2.5.2 Stellenbeschreibung  ... 77
3.3 ABLAUFORGANISATION  ... 79
3.3.1 Ziele der Ablauforganisation  ... 80
3.3.2 Arbeitsanalyse ...  81
3.3.3 Arbeitssynthese  ... 82
3.3.4 Bereichsübergreifende Prozesse  ... 85

4 PERSONALFÜHRUNG IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN  ... 91
4.1 ALLGEMEINE BEGRIFFSERKLÄRUNGEN UND GRUNDLAGEN DER PERSONALFÜHRUNG  ... 92
4.1.1 Definitionen  ... 92
4.1.2 Grundlagen der Personalführung  ... 93
4.2 MENSCHENBILDER ALS FÜHRUNGSGRUNDLAGE  ... 94
4.3 MITARBEITERMOTIVATION UND ARBEITSZUFRIEDENHEIT  ... 100
4.3.1 Motivation, Motive und Bedürfnisse  ... 100
4.3.2 Arbeitszufriedenheit  ... 104
4.4 MITARBEITERFÜHRUNG  ... 109
4.4.1 Führungsstil  ... 109
4.4.2 Kommunikation  ... 115
4.5 AUSWAHL UND VORBEREITUNG EINES EXPATRIATES FÜR CHINA  ... 119
4.5.1 Anforderungsprofil  ... 120
4.5.1.1 Hard Facts  ... 120
4.5.1.2 Soft Skills  ... 121
4.5.2 Vorbereitung des Expatriates auf seinen Chinaeinsatz  ... 124

5 INTEGRATION KULTURVERTRÄGLICHER ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTUREN IN EINEM DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN  ... 126
5.1 INTEGRATIONSPHASEN BEI NEUGRÜNDUNG  ... 126
5.1.1 Phase 1: Vor der Betriebsaufnahme in China  ... 128
5.1.2 Phase 2: Während der Betriebsaufnahme in China  ... 129
5.1.3 Phase 3: Nach der Betriebsaufnahme in China  ... 130
5.2 INTEGRATIONSPHASEN BEI EINEM BESTEHENDEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN  ... 131
5.2.1 Phase 1: Vor der Entsendung des Expatriates nach China  ... 133
5.2.2 Phase 2: Die Einarbeitung des Expatriates in China  ... 133
5.2.3 Phase 3: Aufgaben des Expatriates nach erfolgreicher Einarbeitung  ... 134

6 SCHLUSSBETRACHTUNG  ... 137

ANHANG  ... 140

LITERATURVERZEICHNIS  ... 143

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AG Aktiengesellschaft
AHK Außenhandelskammer
BIP Bruttoinlandsprodukt
EDV Elektronische Datenverarbeitung
KPCh Kommunistische Partei der Volksrepublik China
LKW Lastkraftwagen
PC Personal Computer
PKW Personenkraftwagen
SARS Schweres Akutes Respiratorisches Syndrom (Lungenkrankheit)
UNCTAD United Nations Conference of Trade and Development
WFOE Wholly Foreign Owned Enterprise
WTO World Trade Organization (Weltha ndelsorganisation)

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Three Levels of Human Mental Programming  ... 12
Abbildung 2: The „Onion Diagram“: Manifestations of Culture at different Levels of Depth  ... 14
Abbildung 3: Influence of Culture on Behavior and Behavior on Culture  ... 16
Abbildung 4: The Stabilizing of Culture Patterns  ... 19
Abbildung 5: Kriterien zur Zusammensetzung von Organisationseinheiten (Abteilungen)  ... 68
Abbildung 6: Linien- und Stablinienorganisation  ... 72
Abbildung 7: Organisationsplan einer Funktionalorganisation (Stablinienorganisation)  ... 77
Abbildung 8: Ansatz der Arbeitsganganalyse  ... 82
Abbildung 9: Wertkettenmodell von PORTER  ... 88
Abbildung 10: Determinanten der Motivation  ... 101
Abbildung 11: Erweiterte Bedürfnishierarchie nach MASLOW  ... 102
Abbildung 12: Managerial Grid nach Blake und Mouton  ... 111
Abbildung 13: Vier Aspekte der Kommunikation  ... 116
Abbildung 14: Phasenmodell der Integration von Organisations- und Personalführungsstrukturen bei Neugründung eines Gemeinschaftsunternehmens  ... 127
Abbildung 15: Phasenmodell der Integration von Organisations- und Personalführungsstrukturen bei einem bestehenden Gemeinschäftsunternehmen  ... 132

TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Die Ausstattung der deutschen und chinesischen Bevölkerung mit Luxusgütern  ... 45
Tabelle 2: Bestimmungsmerkmale einer Aufgabe  ... 56
Tabelle 3: Menschenbilder nach SCHEIN  ... 95
Tabelle 4: Zwei-Faktoren-Theorie bei deutschen und chinesischen Arbeitskräften  ... 106

1 EINLEITUNG

China steht zunehmend im Mittelpunkt der wirtschaftlichen Berichterstattung deutscher Medien. BMW baut eine neue Produktionsstätte in Shenyang¹, THYSSEN und SIEMENS verbinden mit dem TRANSRAPID die Innenstadt Shanghais und den rund 30 km entfernt gelegenen Flughafen² und DAIMLERCHRYSLER versucht mittels eines Jointventures auf den chinesischen LKW-Markt zu kommen³.

Nach der wirtschaftlichen Öffnung der Volksrepublik zu Beginn der 80er Jahre haben viele ausländische Unternehmen in den chinesischen Wirtschaftsraum investiert. Mit Hilfe von Jointventures, Produktionsstätten und Tochtergesellschaften, die in dieser Arbeit fortan unter dem Begriff Gemeinschaftsunternehmen zusammengefasst werden, wollen deutsche Unternehmen vom starken Wirtschaftswachstum (gemessen am BIP) der Volksrepublik China mitprofitieren. Das Wirtschaftswachstum lag in den letzten 5 Jahren stabil um die 7 bis 8 Prozent pro Jahr. ⁴ China stellt dabei nicht mehr nur einen kostengünstigen Produktionsstandort für ausländische Investoren dar, sondern lockt auch viele ausländische Unternehmen zum Vertrieb ihrer Produkte mit Hilfe von Handelsniederlassungen an.

Trotz der günstigen wirtschaftlichen Voraussetzungen, die sich durch die Privatisierung der chinesischen Wirtschaft und den Abbau wirtschaftsrechtlicher Barrieren durch den WTOBeitritt im Oktober 2001 für die ausländischen Investoren ergeben, klagen viele deutsche und ausländische Unternehmen über große Probleme mit ihren Gemeinschaftsunternehmen. Tatsächlich ist die Anzahl von neugeschlossenen Kooperationsverträgen zwischen chinesischen und ausländischen Investoren zum Aufbau von Gemeinschaftsunternehmen nach starker Steigerung zu Anfang der 90er Jahre, die 1993 mit ungefähr 83.000 neugeschlossenen Kooperationen den Höhepunkt fand, um knapp 80 Prozent auf das Niveau von 17.100 neugeschlossenen Kooperationen im Jahr 1999 gefallen. ⁵ Ein positiver Trend hin zum verstärkten Aufbau neuer Gemeinschaftsunternehmen ist jedoch gerade in den letzten drei Jahren zu beobachten, weil die Direktinvestitionen in China laut der UNCTAD erstmals nach dem WTO-Beitritt im Jahr 2001 wieder signifikant um jährlich ca. 10 Prozent gestiegen sind.⁶ 

Betrachtet man die Hintergründe für den starken Rückgang zwischen 1993 und 1999, so begründen ausländische Investoren ihre Zurückhaltung vor einem Chinaengagement mit der hohen Anzahl gescheiterter Gemeinschaftsunternehmen in der Vergangenheit. In der Literatur werden (unter anderem CHILD⁷ und GAMBLE⁸) kulturelle Missverständnisse mitunter als Hauptgrund für das Scheitern von Gemeinschaftsunternehmen in China genannt, ohne jedoch den Begriff der Kultur und die Dimensionen kultureller Unterschiede genauer zu ergründen. Um diese wissenschaftliche Lücke zu schließen, stelle ich Erkenntnisse aus der Kulturforschung detailliert dar, und vergleiche anhand des „5 Dimensionen Modells“ von HOFSTEDE die deutsche mit der chinesischen Kultur. Dieses Vorgehen zielt darauf ab, den Leser gegenüber den kulturellen Unterschieden und deren Bedeutung für ein interkulturelles Gemeinschaftsunternehmen zu sensibilisieren.

Speziell die Auswirkungen der kulturellen Unterschiede auf die Organisationsstruktur und das Führungsverhalten deutscher Führungskräfte in deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen werden in dieser Arbeit herausgestellt. Sowohl die Gestaltung der Organisation als auch die Personalführung beherbergt meiner Meinung nach den größten Raum für Missverständnisse und Probleme in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen. Die spezielle Problemstellung dieser Arbeit entspringt hauptsächlich meinen Erfahrungen und Beobachtungen, die ich während meines sechsmonatigen Praktikums in Shenyang als ausländische Arbeitskraft in einem chinesischen Unternehmen gemacht habe. Darüber hinaus hatte ich in China die Möglichkeit, mit verschiedenen ausländischen Führungskräften Gespräche über ihre Schwierigkeiten in ihren Gemeinschaftsunternehmen zu führen. In diesen Gesprächen äußerten die ausländischen Führungskräfte gleichartige Probleme, Erfahrungen und Beobachtungen, die ich in meinem Unternehmen ermittelt habe. Ich möchte jedoch herausstellen, dass die geschilderten Erfahrungen und Beobachtungen nur generell wiedergegeben werden, und daher nicht mit Quellenangaben gesondert ausgewiesen werden. Literarische Fremdmeinungen hingegen werden für den Leser akkurat mit Quellenangaben sichtbar gemacht.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung von Organisations- und Personalführungsstrukturen, die die kulturellen Unterschiede zwischen deutschen und chinesischen Arbeitskräften in einem Gemeinschaftsunternehmen berücksichtigen, und folglich erfolgsversprechend sein können.

Ausgangsbasis hierfür ist die chinesische Kultur, da in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen zum überwiegenden Teil chinesische Arbeitskräfte beschäftigt sind. Deswegen sollte die sich die Organisation und Personalführung vor allem an chinesischen Wertevorstellungen orientieren. Deutsche Arbeitskräfte besetzen klassischerweise führende Positionen im Topmanagement, weil der deutsche Investor ein hohes Maß an Einfluss auf das Gemeinschaftsunternehmen sichern möchte, jedoch aus Personalkostengründen die Anzahl von deutschen Arbeitskräften zumeist auf einem Minimum belässt.

Logischerweise gestaltet sich in einem Gemeinschaftsunternehmen die Anpassung der deutschen Minderheit an die chinesische Mentalität einfacher als die Anpassung der in großer Mehrzahl vertretenen chinesischen Mitarbeiter an die deutsche Mentalität. Deswegen wird die chinesische Kultur ausführlich anhand der soziokulturellen Unterschiede in Kapitel 2.4 beschrieben, um eine Grundlage für die notwendigen organisatorischen und führungsbezogenen Maßnahmen seitens der deutschen Führungskräfte zu schaffen, und einen erfolgreichen Betrieb des Gemeinschaftsunternehmens sowie eine hohe Arbeitszufriedenheit der chinesischen Arbeitskräfte ermöglichen zu können.

Diese Arbeit soll als Leitfaden für die Gestaltung von Organisations- und Personalführungsstrukturen in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen dienen, jedoch nicht als verbindliche Vorgabe missinterpretiert werden. Das bedeutet, dass vor allem bestehende Gemeinschaftsunternehmen bei einer zufriedenstellenden Performance nicht zwingend an die in dieser Arbeit vorgeschlagenen Strukturen angepasst werden müssen.

[....]

1 Süddeutsche Zeitung Nr. 62, S. 28 vom 15./16.03.2003.

2 Süddeutsche Zeitung (22.01.2002): http://www.sueddeutsche.de/deutschland/artikel/162/7155/

3 Handelsblatt (05.05.2003): http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/buildhbi/cn/ GoArt!200012,200038,626296/SH/0/depot/0/.

4 Statistisches Bundesamt (2002): http://www.destatis.de/download/d/veroe/lp_china.pdf.

5 ROSEN, D. H. (1999), Behind the open door: Foreign enterprises in the Chinese marketplace.

6 UNCTAD (2003): http://stats.unctad.org/fdi/eng/TableViewer/wdsview/dispviewp.asp.

7 CHILD, J. (1994), Management in China during the age of reform.

8 GAMBLE, J. (2000), Localizing management in foreign-invested enterprises in China, S. 883-903.