Der Wertbeitrag von Geschäftsprozessen
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Lässt sich der Unternehmenswert auf Geschäftsprozesse herunterbrechen?

Diplomarbeit

vorgelegt bei: Prof. Dr. rer. pol. Péter Horváth
Betriebswirtschaftliches Institut der Universität Stuttgart,
Abteilung V, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
und Controlling

vorgelegt von: Heidi Noller

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gedankenflussdiagramm ... 3
Abbildung 2: Interessengruppen und oberstes Ziel der Unternehmung ... 6
Abbildung 3: Lösungsansatz für die PWB-Bestimmung ... 35
Abbildung 4: Werttreiberbaum ... 36
Abbildung 5: Stromgrößen mit Nullwachstum ... 43
Abbildung 6: Prinzip der Ermittlung des Unternehmenswerts ... 44
Abbildung 7: Wirkungszusammenhänge zwischen Werttreibern und Prozessen ... 45
Abbildung 8: Neue Dienstleistungsmöglichkeiten durch e-Commerce ... 60
Abbildung 9: Ansatzpunkte zur Reduzierung der Logistikzeiten ... 65
Abbildung 10: Klassifizierte Werttreiber der Supply Chain ... 80
Abbildung 11: Logistikbeispiel Vor-Ort-Auswahl ... 82

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Moderne Methoden der Unternehmensbewertung ... 8
Tabelle 2: Vergleichender Überblick über Bewertungskonzepte ... 13
Tabelle 3: Vergleichender Überblick über Ansätze aus der Praxis und PWA ... 53
Tabelle 4: Beispiel BSC für die Reklamationsabwicklung ... 74
Tabelle 5: Chancen und Gefahren bei Entwicklung und Einsatz der BSC ... 75
Tabelle 6: Ableitung Werttreiber von Zielen innerhalb der Supply Chain ... 79
Tabelle 7: Ermittlung der Werttreiber-Wertbeiträge für eine Einheit ... 83
Tabelle 8: Bestimmung der PWB für eine Periode ... 84
Tabelle 9: Ermittlung der Prozesswertbeiträge ... 84
Tabelle 10: Fragebogen ... 88

Inhaltsverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... V
TABELLENVERZEICHNIS ... VI

1 EINFÜHRUNG ... 1

2 STEUERUNGSEBENEN IM WERTMANAGEMENT ... 4
2.1 Problemstellung und Relevanz ... 4
2.2 Portfoliosteuerung: Wertorientiertes strategisches Management ... 8
2.3 Geschäftssteuerung: finanzielle und operative Werttreiber als Bestimmungsfaktoren des Free Cash Flows ... 14
2.4 Prozesssteuerung: Leistungsindikatoren zur Prozessoptimierung ... 20
2.4.1 Prozesswertschöpfungsthematik in der Literatur ... 20
2.4.2 Abschließende Bewertung und Methodenbedarf ... 22
2.4.3 Optimierung der Geschäftsprozesse ... 25
2.4.4 Integration der Geschäftsprozesse im Sinne einer wertorientierten Gestaltung ... 27

3 WERTBEITRAG FÜR GESCHÄFTSPROZESSE ... 32
3.1 Problemstellung und Relevanz ... 32
3.2 Der Prozesswertbeitragsansatz (PWA) für die Ermittlung von Wertbeiträgen für Prozesse ... 33
3.2.1 Lösungsansatz für die PWA-Bestimmung ... 33
3.2.2 Die Verbindung zwischen FCF und Werttreibern - Der Werttreiberbaum als Systematik der Stellhebel des Unternehmens ... 35
3.2.3 Das Prozess-System als umfassende Betrachtungsweise des Unternehmens ... 37
3.2.4 Wirkungszusammenhänge zwischen Prozessen und Werttreibern ... 40
3.2.5 Anwendung des Lösungsansatzes an einem konkreten Beispiel ... 41

4 WERTMANAGEMENT IN DER PRAXIS ... 46
4.1 Problemstellung und Relevanz ... 46
4.2 Wertmanagement in der Robert Bosch Gruppe ... 46
4.2.1 Fakten und Zahlen der Robert Bosch Gruppe ... 46
4.2.2 Wertmanagement und Wertbeitragsermittlung bei der Robert Bosch Gruppe ... 47
4.3 Wertmanagement in der DaimlerChrysler AG ... 49
4.3.1 Fakten und Zahlen der DaimlerChrysler AG ... 49
4.3.2 Wertmanagement und Wertbeitragsermittlung bei der DaimlerChrysler AG ... 49
4.4 Wertmanagement in der Stinnes AG ... 50
4.4.1 Fakten und Zahlen zur Stinnes AG ... 50
4.4.2 Wertbeitragsermittlung bei der Stinnes AG ... 51
4.5 Zusammenfassung und vergleichendes Fazit ... 52

5 BEDEUTUNG DER LOGISTIK IM E-COMMERCE ... 54
5.1 Problemstellung und Relevanz ... 54
5.2 Neugestaltung der Logistik ... 60
5.3 Beschleunigung des Logistikprozesses ... 64
5.4 Kundenintegration in die Logistikprozesse ... 67
5.4.1 Unternehmensbezogene Wertesysteme ... 68
5.4.2 Produktbezogene Wertesysteme ... 68
5.4.3 Mehrwertesysteme ... 68
5.5 Electronic Supply Chain Management – e-SCM ... 71
5.6 Eignung des BSC-Ansatzes zur Leistungsmessung von Logistikprozessen ... 73

6 PROZESSWERTBEITRAGSERMITTLUNG AM BEISPIEL E-COMMERCE INDUZIERTER LOGISTIKPROZESSE ... 76
6.1 Problemstellung und Relevanz ... 76
6.2 Logistik-Werttreibersystem ... 76
6.3 Logistik-Prozesssystem am Beispiel des Prozesses „Vor-Ort-Auswahl“ ... 81
6.4 Wirkungszusammenhänge zwischen Logistik-Pozessen und –Werttreibern im Rahmen eines Zahlenbeispiels ... 81

7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 86

ANHANG ... 88
LITERATURVERZEICHNIS ... IX

1 Einführung
Die ständig steigende Komplexität der Unternehmensumwelt und der zunehmende Druck durch die Globalisierung zwingt Unternehmen, zu lernen sich anzupassen. Ein Unternehmen muss auf seinem Gebiet besser als die oft internationale Konkurrenz sein. Dies bedeutet, alle Ressourcen sind für das Unternehmensziel einzusetzen. Das alleine reicht jedoch noch nicht aus. Auch das Zusammenspiel der einzelnen Faktoren, das System, muss berücksichtigt werden. Dies bedingt eine ganzheitliche, systematische Sichtweise auf Organisationen und damit auf Unternehmensprozesse. Die Geschäftsprozesse sind das Rückgrat einer Organisation. Prozessorientierung ist mehr als die Ablauforganisation. Prozessorientierung basiert auf einer ganzheitlichen Philosophie, welche die Faktoren Kunden, Mitarbeiter und Systeme integriert.1

Gleichzeitig wird die Steigerung des Unternehmenswertes eine immer anspruchsvollere und unverzichtbare Aufgabe, von der keineswegs nur die Kapitalgeber, sondern auch Management und Mitarbeiter profitieren. Es bedarf Aufschluss über Werttreiber, die Unternehmen beeinflussen müssen, um ihren Wert gezielt positiv verändern zu können.2 Daraus evolviert die Frage, wie man um dieser Aufgabe gerecht zu werden, den Unternehmenswert auf einzelne Teileinheiten herunterbricht, um deren Wertbeitrag zu ermitteln.

Aus der zunehmenden Prozessorientierung und der Wertorientierung ergibt sich die Frage, wie sich Wertbeiträge für Prozesse ermitteln lassen.

Im Zeitalter des e-Business entstehen neuartige Produkte und Dienstleistungen in modernen Unternehmen. Der durch die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) ausgelöste Wandel verursacht eine Wirtschaftsrevolution, so dass in diesem Zusammenhang immer häufiger von einer digitalen Wirtschaft gesprochen wird. Wesentliche Eigenschaften dabei liegen darin, dass nicht mehr für einen anonymen Massenmarkt produziert wird, sondern für einzelne Kunden mit individuellen Produkt -, Liefer- und Qualitätsanforderungen.3 Dieser Wandel hat gravierende Auswirkungen, die zu einem gesamtwirtschaftlichen Strukturwandel führen.4 Dies erfordert leistungsfähige Logistiksysteme, die eine physische und informatorische Verbindung zwischen  Unternehmen sowie mit ihren Kunden und Lieferanten ermöglichen.5 Neben der Abwicklung von Geschäften zwischen Unternehmen, dem Business-to-Business, gewinnt der elektronische Handel mit dem Endkunden, das Business-to-Consumer an Bedeutung. Hierbei gelingt es den Unternehmen erstmals die Endkunden direkt anzusprechen und an die Geschäftsprozesse anzubinden.

Dieser Wandel stellt erhöhte Anforderungen an die Logistik des Unternehmens, die zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird. Die Logistik hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, die Waren- und Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu gestalten und zu steuern. Sie nimmt daher eine Schlüsselstellung in der Planung, Durchführung und Kontrolle von unternehmensübergreifenden Netzwerken und an der Schnittstelle zum Kunden ein.6

Prinzipiell wäre es möglich, die Betrachtung generell für Prozesse vorzunehmen. In dieser Arbeit sollen beispielhaft, aufgrund der interessanteren Fragestellung, Logistikprozesse im B2C Bereich für Güter des täglichen Bedarfs betrachtet werden.

Im Folgenden wird in Kapitel 2 die Thematik des Wertmanagements aus der Ebenensicht betrachtet und die verschiedenen Steuerungsebenen herausgestellt. Diese Untersuchung liefert die Bausteine mit denen im Kapitel 3 ein theoretisches Konzept entworfen wird, das die Messung der Wertbeiträge für Geschäftsprozesse ermöglicht. Dies erfolgt hauptsächlich mittels Ansätzen der Wertsteigerungsanalyse, Werttreiberbäumen und unter Zuhilfenahme des Prozesssystems des Unternehmens. Das Kapitel schließt ab mit der Anwendung des Konzeptes an einem konkreten Zahlenbeispiel.

In Kapitel 4 wird für eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Thematik ein Blick in die Praxis geworfen. Drei Unternehmen, bei denen Wertorientierung bereits der Führung zugrunde liegt, werden untersucht. Die hier gefundenen Erkenntnisse werden abschließend dem vorangegangenen entwickelten Konzept kritisch gegenübergestellt.

Kapitel 5 ist die Überleitung für das Transferthema. Vorab werden darin die Grundlagen e-Commerce induzierter Logistikprozesse, sogenannter e-Logistik- prozesse, geklärt. Besonderheiten und Neuerungen, die sich durch diese ergeben werden anschaulich dargestellt.

Diese Vorbetrachtung bildet den Ausgangspunkt für das folgende Kapitel 6, bei dem schließlich das in Kapitel 3 entworfene Konzept auf die beschriebenen e- Logistikprozesse übertragen werden. Zur besseren Anschaulichkeit wird auch hier ein Zahlenbeispiel entworfen.

Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung, die mit einer kritischen Bestandsanalyse und einem Ausblick endet.

Der Gang ist im Gedankenflussdiagramm in Abbildung 1 dargestellt.

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Abbildung 1: Gedankenflussdiagramm

2 Steuerungsebenen im Wertmanagement
2.1 Problemstellung und Relevanz
Die Herausforderung besteht darin, die von den Eigentümern geforderte Wertorientierung in die interne Unternehmenssteuerung einzubinden und damit auf unterschiedliche Unternehmensebenen zu übersetzen. Dabei steht nicht die Ablösung der Shareholder Value Analyse durch das neue Konzept des Performance Measurement im Vordergrund, sondern die Verknüpfung beider Konzepte. Ein Performance Management, das wertorientiert ist, stellt das geeignete Rahmenkonzept dar, um den Herausforderungen in der Zukunft begegnen zu können.7

Standen in der Vergangenheit in erster Linie methodische Aspekte über Shareholder Value und Wertsteigerung zur Diskussion, zeichnet sich eine Schwerpunktverlagerung hinsichtlich der unternehmensweiten Verankerung der Wertorientierung ab. Dabei stellt die durchgängige Verankerung der Wertorientierung in die Unternehmenssteuerung sowie die Verankerung im Führungskreislauf die größte Aufgabe in der Unternehmenspraxis dar. Diese konsequente Ausrichtung auf den Unternehmenswert ist in den USA mit beeindruckender Geschwindigkeit erfolgt. Im deutschsprachigen Raum nehmen Unternehmen, wie z. B. die DaimlerChrysler AG, Ciba SC oder die Veba AG zunehmend die Herausforderung an, die Wertorientierung als neuen inhaltlichen Fokus in das strategische Management zu integrieren.8

[...]

1 vgl. Murnleitner (2001)
2 vgl. o.V. (2001f)
3 vgl. Maier (2000), S. 10
4 vgl. Fröschle (1999), S. 548 f.
5 vgl. Baumgarten u. a. (2000), S.12; vgl. Fröschle (1999), S. 550 f.
6 vgl. Isermann (1998), S. 69; Erben (2001), S. 235
7 vgl. Brunner (1999), S. 7
8 vgl. ebenda