Diplomarbeit

Multi Channel Banking als Instrument 
im Customer Relationship Marketing

Elisabeth Hartl

30.10.2003

INHALTSVERZEICHNIS ... I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IV
TABELLENVERZEICHNIS ... V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VI

A EINLEITUNG ... 1

1 PROBLEMSTELLUNG ... 1

2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT  ... 3

3 AUFBAU DER ARBEIT  ... 4

B GRUNDLAGEN ... 5

4 BANKDIENSTLEISTUNGEN ... 5
4.1 BEGRIFFSDEFINITION  ... 5
4.2 GRUNDLAGEN  ... 6

5 CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING ... 7
5.1 BEGRIFFSDEFINITION  ... 7
5.2 GRUNDLAGEN  ... 10
5.3 ZIELE DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS  ... 11
5.3.1 Ziele aus Kundensicht ... 12
5.3.2 Ziele des Unternehmens  ... 12
5.3.2.1 Kundenbindung ... 12
5.3.2.1.1 Kundenzufriedenheit ... 13
5.3.2.1.2 Vertrauen ... 13
5.3.2.1.3 Involvement ... 14
5.3.2.1.4 Commitment ... 14
5.3.2.2 Kundenneugewinnung ... 14
5.3.2.3 Kundenrückgewinnung ... 15
5.3.2.4 Kundenselektion ... 15
5.4 ERFOLGSKETTE ALS MANAGEMENTPRINZIP ... 16
5.5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT-SYSTEME  ... 17
5.5.1 Kommunikatives Customer Relationship Management  ... 17
5.5.2 Operatives Customer Relationship Management  ... 18
5.5.3 Analytisches Customer Relationship Management  ... 18
5.6 CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING-KONZEPT ... 20
5.6.1 Einführungskonzept von RAPP ... 22
5.6.2 Relationship Banking von HELD ... 23

6 MULTI CHANNEL BANKING ... 24
6.1 BEGRIFFSDEFINITION  ... 24
6.2 GRUNDLAGEN  ... 25
6.3 ZIELE DES MULTI CHANNEL BANKING  ... 26
6.4 CHANCEN UND RISIKEN  ... 27
6.4.1 Chancen des Multi Channel Banking  ... 27
6.4.2 Risiken des Multi Channel Banking  ... 28
6.5 MULTI CHANNEL MANAGEMENT  ... 30
6.6 MULTI CHANNEL BANKING ALS HERAUSFORDERUNG IM CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING  ... 32

C MULTI CHANNEL BANKING ALS INSTRUMENT IM CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING: KONZEPT FÜR DIE RAIFFEISENBANKENGRUPPE OÖ ... 34

7 VORSTELLUNG DER RAIFFEISENBANKENGRUPPE OÖ ... 37

8 RAHMENBEDINGUNGEN UND VERÄNDERTES UMFELD IM BANKENSEKTOR ... 39
8.1 ENTWICKLUNGEN IM KUNDENBEREICH  ... 39
8.2 TECHNOLOGISCHE ENTWICKLUNGEN  ... 40
8.3 WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGEN ... 41
8.4 RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN ... 42

9 PHASEN DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING PROZESSES ... 43
9.1 KUNDENANALYSE UND SEGMENTIERUNG  ... 43
9.1.1 Kundensegmentierung  ... 44
9.1.1.1 Segmentierungsprozeß ... 45
9.1.1.2 Traditionelle Segmentierungskriterien ... 46
9.1.1.3 Kundensegmentierung in Bankdienstleistungen ... 48
9.1.1.4 Kundensegmentierung im Rahmen des Customer Relationship Marketings  ... 49
9.1.2 Kundenwert als Segmentierungskriterium  ... 51
9.1.2.1 Determinanten des Kundenwerts in Bankdienstleistungen ... 52
9.1.2.1.1 Ertragswert ... 53
9.1.2.1.2 Entwicklungspotential  ... 53
9.1.2.1.3 Cross Selling Wert ... 54
9.1.2.1.4 Referenzwert ... 55
9.1.2.1.5 Informationswert ... 56
9.1.2.1.6 Kundenbindungswahrscheinlichkeit ... 57
9.1.2.2 Messung des Kundenwerts ... 58
9.1.2.3 Ausrichten der Aktivitäten am Kundenwert  ... 62
9.1.3 Kundenprozesse  ... 63
9.1.4 Empfehlungen für die Kundenanalyse und Segmentierung ... 67
9.2 ENTWICKLUNG DIFFERENZIERTER RELATIONSHIP-STRATEGIEN  ... 69
9.2.1 Kundenlebenszyklus ... 69
9.2.1.1 Kundenbedarfslebenszyklus ... 69
9.2.1.2 Kundenbeziehungslebenszyklus ... 70
9.2.2 Kundenakquisitionsstrategie ... 74
9.2.3 Kundenbindungsstrategie ... 74
9.2.4 Kundenrückgewinnungsstrategie ... 77
9.2.5 Empfehlungen für die Strategieentwicklung ... 78
9.3 DESIGN DER RELATIONSHIP PROZESSE UND INSTRUMENTE ... 79
9.3.1 Instrumente der Kundenakquisitionsstrategie  ... 81
9.3.2 Instrumente der Kundenbindungsstrategie  ... 82
9.3.3 Instrumente der Kundenrückgewinnungsstrategie ... 84
9.3.4 Phasenunabhängige Instrumente ... 85
9.3.4.1 Qualitätsmanagement ... 85
9.3.4.2 Beschwerdemanagement ... 86
9.3.4.3 Interne Kundenorientierung ... 87
9.3.4.4 Finanzthemenbezogenes Internet-Portal ... 87
9.3.5 Empfehlungen für den Instrumenteneinsatz ... 88
9.4 IMPLEMENTIERUNG DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS  ... 89
9.4.1 Der Implementierungsprozeß  ... 89
9.4.2 Interne Rahmenbedingungen  ... 89
9.4.2.1 Beziehungsorientierte Organisationsstrukturen ... 90
9.4.2.2 Beziehungsorientierte Managementsysteme ... 90
9.4.2.3 Beziehungsorientierte Unternehmenskultur ... 91
9.5 ERFOLGSKONTROLLE DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS ... 92
9.5.1 Vorökonomische Wirkungskontrolle  ... 93
9.5.2 Ökonomische Wirkungskontrolle ... 93
9.5.3 Integrierte Kontrollsysteme des Customer Relationship Marketing  ... 94

10 MULTI CHANNEL BANKING ... 95
10.1 IST-ANALYSE DES MULTI CHANNEL BANKING  ... 96
10.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR ERFOLGREICHES MULTI CHANNEL MANAGEMENT ... 99
10.2.1 Marktforschung  ... 99
10.2.2 Kundensegmentierung  ... 99
10.2.3 Markenpolitik ... 100
10.3 MULTI CHANNEL MANAGEMENT  ... 101
10.3.1 Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes  ... 102
10.3.1.1 Die Vertriebskanäle im Retailgeschäft ... 105
10.3.1.1.1 Der stationäre Filialvertrieb ... 106
10.3.1.1.2 Der mobile Vertrieb ... 107
10.3.1.1.3 Der Direktvertrieb ... 108
10.3.1.1.4 Weitere Vertriebsformen ... 111
10.3.1.2 Instrumente der Konfiguration ... 112
10.3.1.2.1 Intentionslandkarten ... 112
10.3.1.2.2 Absatzkanalportfolio ... 113
10.3.1.2.3 Kreuzungsraster ... 114
10.3.2 Integration neuer Vertriebskanäle  ... 115
10.3.3 Koordination des Vertriebskanal-Mixes  ... 118
10.4 VERTRIEBSCONTROLLING ... 120
10.5 EMPFEHLUNGEN FÜR DAS MULTI CHANNEL BANKING ... 123
10.5.1 Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes  ... 124
10.5.1.1 Der stationäre Filialbetrieb ... 125
10.5.1.2 Der mobile Vertrieb ... 125
10.5.1.3 Das Internet ... 125
10.5.1.3.1 Das Internet im Customer Buying Cycle ... 126
10.5.1.3.2 Erfüllung der Grundprinzipien des Customer Relationship Marketings  ... 127
10.5.1.3.3 Beiträge des Internets zur Zielerreichung des Customer Relationship Marketings  ... 128
10.5.1.3.4 Einsatzmöglichkeiten im Beziehungslebenszyklus  ... 130
10.5.1.3.5 Eignung für den Vertrieb von Bankdienstleistungen ... 132
10.5.2 Integration neuer Vertriebskanäle  ... 135
10.5.3 Koordination des Vertriebskanal-Mixes  ... 135
10.5.4 Vertriebscontrolling  ... 137

11 RAHMENBEDINGUNGEN FÜR MULTI CHANNEL BANKING IM CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING ... 138
11.1 INTERNES MARKETING ... 138
11.1.1 Kundenorientierte Personalgewinnung  ... 140
11.1.2 Kundenorientierte Personalentwicklung ... 140
11.1.3 Kundenorientiertes Anreiz- und Vergütungssystem ... 141
11.2 CHANGE MANAGEMENT  ... 143
11.3 WISSENSMANAGEMENT  ... 144
11.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT-SYSTEME  ... 146
11.5 EMPFEHLUNGEN FÜR DIE RAHMENBEDINGUNGEN ... 148
11.5.1 Internes Marketing  ... 148
11.5.2 Change Management  ... 150
11.5.3 Wissensmanagement  ... 151
11.5.4 Customer Relationship Management-Systeme  ... 151
12 ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG UND AUSBLICK ... 153

D QUELLENVERZEICHNIS  ... 156

LITERATURVERZEICHNIS ... 156
INTERNETQUELLEN ... 166
INTERNE QUELLEN ... 167
INTERVIEWVERZEICHNIS ... 168

ANHANG  ... 169

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Allgemeine Zielsystematik im Marketing  ... 11
Abb. 2: Exemplarische Erfolgskette  ... 16
Abb. 3: Gegenüberstellung der strategischen Konzepte zur Einführung von CRM ... 21
Abb. 4: Multi Channel Banking als Instrument im Customer Relationship Marketing  ... 35
Abb. 5: Kriterien zur Kundensegmentierung im Privatkundengeschäft ... 49
Abb. 6: Determinanten des Kundenwertes  ... 52
Abb. 7: Wirkungseffekte des Cross Selling ... 55
Abb. 8: Ausgewählte Analysemethoden der Kundenbewertung  ... 59
Abb. 9: Der generische Bank-Kunden-Prozeß ... 64
Abb. 10: Customer Buying Cycle  ... 65
Abb. 11: Maßnahmenkatalog für den Kundenprozeßschritt „Informationen archivieren“  ... 66
Abb. 12: Kundenbedarfslebenszyklus im Finanzbereich ... 70
Abb. 13: Der Kundenbeziehungslebenszyklus  ... 71
Abb. 14: Strategieentscheidungen im Relationship Marketing  ... 73
Abb. 15: Entwicklung der Kundenprofitabilität  ... 75
Abb. 16: Kundenprozeß „Haus bauen“ im Bedarfsfeld "Bauen & Wohnen"  ... 98
Abb. 17: Kanäle und Medien aus Kunden- und Unternehmenssicht  ... 102
Abb. 18: Systematisierung der Vertriebskanäle im Banking ... 105
Abb. 19: Segmentspezifische Intentionslandkarte  ... 113
Abb. 20: Das Absatzkanalportfolio  ... 114
Abb. 21: Kreuzungsraster zur Aufgabenverteilung in einem hybriden Vertriebskanal-Mix ... 115
Abb. 22: Controlling Regelkreis  ... 121
Abb. 23: Relationship marketing triangle  ... 139
Abb. 24: Verschiedene Formen der Erfolgsbeteiligung  ... 142

Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Übersicht verschiedener Definitionen von Relationship Marketing ... 8
Tab. 2: Chancen und Risiken des Multi Channel Banking  ... 27
Tab. 3: Ziele und Zweck der Marktsegmentierung  ... 44
Tab. 4: Ausrichtung, Stärken und Schwächen der traditionellen Segmentierungskriterien  ... 46
Tab. 5: Kriterien zur Differenzierung von Kundenwertmodellen  ... 58
Tab. 6: Aktivitätenportfolio entsprechend Kundenwert  ... 62
Tab. 7: Ausgestaltung der Marketinginstrumente im Beziehungslebenszyklus  ... 80
Tab. 8: Mögliche Kriterien zur Bewertung von Distributionskanälen  ... 104
Tab. 9: Kontrollinstrumente im Multi Channel Banking ... 122
Tab. 10: Anforderungsprofil an das Kundenkontaktpersonal einer Bank  ... 140

Abkürzungsverzeichnis
aCRM analytisches Customer Relationship Management
CLV Customer Lifetime Value
CRM Customer Relationship Marketing
CTPs Customer Touch Points
kCRM kommunikatives Customer Relationship Management
MCB Multi Channel Banking
MCM Multi Channel Management
oCRM operatives Customer Relationship Management
OLAP Online Analytical Processing
OÖ Oberösterreich
RLB Raiffeisenlandesbank OÖ
RZB Raiffeisen Zentralbank Österreich AG
ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis

A EINLEITUNG

Begriffe wie Mitarbeiter, Kunde, Nachfrager usw. werden in dieser Arbeit im Maskulinum verwendet. Diese Nutzung hat ausschließlich Vereinfachungsgründe und schließt geschlechtsspezifische Unterscheidungen aus.

1 Problemstellung

Banken sind mit Veränderungen unterschiedlichster Art konfrontiert. Der schnelle Fortschritt in den Kommunikations- und Informationstechnologien erfordert Investitionen in die technische Ausstattung. Die wirtschaftlichen Veränderungen, gekennzeichnet durch z.B. verstärkte Konkurrenz, schrumpfende Margen, reduzieren den Handlungsspielraum der Banken. Eine wesentliche Auswirkung hat auch die sozio-demographische Entwicklung, gekennzeichnet durch einerseits eine veränderte Altersstruktur und andererseits ein besseres Ausbildungsniveau, die das Nachfrageverhalten der Kunden beeinflussen. Weiteres sind auch noch die sich ständig verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen (z.B. Basel II) zu nennen, die den Wandel der Banken nachhaltig beeinflussen.¹ Alle diese Entwicklungen modifizieren ständig die Rahmenbedingungen und erfordern aktives strategisches Handeln seitens der Banken.

Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmäßige Reaktion darauf sind von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Für die meisten Unternehmen, die sich an traditionellen Konzepten orientieren, ist der Kunde eine anonyme Größe. Der Kontakt erfolgt nach wie vor durch Mitteln des Massenmarketings und des allgemeinen, globalen Vertriebs- und Kanalmanagements, der Kunde wird sehr undifferenziert bedient.² Aus der Umsetzung des Customer Relationship Marketings (CRM) ergeben sich neue Anforderungen an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service.

Ein erheblicher Teil von Projekten zum CRM scheitert jedoch z.B. aufgrund von fehlender Zieldefinition, geringer Benutzerakzeptanz und versäumten organisatorischen Anpassungen der Unternehmensstrukturen. Zur Realisierung des Erfolgspotentials aus dem CRM ist deshalb eine systematische Einführung notwendig. Um langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, ist es daher von grundlegender Bedeutung, die Bedürfnisse der Kunden in der Weise zu befriedigen, daß auf die unterschiedlichen Anforderungen zu den unterschiedlichen Zeitpunkten adäquat eingegangen werden kann.

Die Kunden wählen heute unter einer Vielzahl an Möglichkeiten, wie sie mit ihrer Bank Kontakt aufnehmen möchten, bzw. beweisen Flexibilität, indem sie selbst entscheiden, welche Informationen bzw. welche Geschäfte sie über welchen Kanal abwickeln. Der Kontakt erfolgt über die unterschiedlichen Kommunikations- und Vertriebswege. Gleichzeitig erwarten sie aber auch, daß die Bank über ihre Transaktionen in den einzelnen Vertriebskanälen informiert ist.

Die Wahl der angebotenen Vertriebswege seitens der Unternehmen ist an und für sich kein neues Problem, doch das Entstehen von vielen neuen Formen durch die technologische Entwicklung, erfordert ein ständiges Überdenken seitens der Unternehmen, eine Anpassung und bietet aber zugleich durch eine immer größer werdende Wahl an alternativen Vertriebswegen neue Gefahren und Risiken, die in die Entscheidung miteinbezogen gehören. Die Vertriebskanäle bilden den Schnittpunkt zwischen Bank und Kunde und sind somit ein entscheidender Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Ist in der Vergangenheit oft jeder einzelne Kanal getrennt gemanagt worden, so ist heute ein integriertes Management über alle Kanäle hinweg, ausgerichtet auf die Bedürfnisse des Kunden unabdinglich. Dieser Schritt zum Multi Channel Banking (MCB) soll dabei den Erfolg des ganzheitlichen Konzeptes des CRM im Vertriebsbereich gewährleisten. Die Planung und Implementierung von CRM ist somit die Chance für eine grundlegende Neukonzeption des bankbetrieblichen Vertriebs³. Gemäß einer Bankenstudie im Retailkundenmarkt in der Schweiz, Österreich und Deutschland im Jahre 1997 wurden die größten Handlungserfordernisse im Vertrieb als Auf- und Ausbau neuer Vertriebswege, Ausbau von Vertriebssteuerung und -controlling, Umstrukturierung der Filialen und Geschäftsstellen und die Entwicklung neuer Mitarbeiterqualifikationen identifiziert⁴. Ein Handlungsbedarf in diesen wesentlichen Bereichen ist nach wie vor gegeben.

Die derzeitige Ist-Situation der Raiffeisenbankengruppe Oberösterreich könnte man so charakterisieren:

• Nur ein kleiner Teil der Kunden wird wirklich aktiv betreut. Meist handelt es sich um Kunden, die entweder den Betreuer selbst oft aufsuchen⁵ oder zu denen eine besondere persönliche Beziehung aufgebaut wurde. Der Wert dieser Kundenbeziehungen ist unzureichend bekannt6.
• Die Kunden, die sich nicht in der aktiven Betreuung befinden, werden meist nicht systematisch einer regelmäßigen Beziehungsanalyse unterzogen. Oftmals beschränkt sich die aktive Betreuung auf schriftliche Ansprachen und Informationen im Rahmen zentral gesteuerter Aktionen.
• Die systemseitigen Unterstützungsmöglichkeiten sind derzeit zuwenig integriert, teilweise den Beratern zu wenig bekannt bzw. werden nur eingeschränkt genutzt.
• Die Kundenpräferenzen bezüglich welcher institutsspezifische Kanalmix vom individuellen Kunden bevorzugt wird, sind nicht analysiert, des Weiteren ist nicht definiert, welcher Kanalmix aus Ertragsgesichtspunkten bestimmten Kunden aktiv empfohlen werden sollte.

[....]

1 Vgl. Stäger (1999), S. 19 ff.

2 Vgl. Rapp (2000a), S. 13

3 Vgl. Moormann (2001), S. 5

4 Vgl. Hagspiel (1998), S. 331 ff.

5 Anm.: Bei einer im Jahre 2001 in der Raiffeisenbank Region Gallneukirchen durchgeführten Befragung der Kunden merkten 40 Prozent der Kunden an, daß der Kontakt mit dem Berater von ihnen ausging und 48 Prozent konstatierten, daß der Kontakt auf beiderseitiger Initiative beruhte.