University of Applied Sciences Wedel 
- Wirtschaftsingenieurwesen
Fachhochschule Wedel

Diplomarbeit

in der Fachrichtung Wirtschaftsingenieurwesen

Thema:

Outsourcing in der Automobilindustrie
Entscheidungsmodelle für „Strategisches Outsourcing“

Eingereicht von: 

Christian Nitschke

Erarbeitet im: 7. Semester
Abgegeben am: 26.03.2004

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... ii
Darstellungsverzeichnis  ... iv

1. Outsourcing in der Automobilindustrie  ... 1
1.1. Outsourcing – Problemstellung  ... 3
1.2. Die „Strategische Outsourcing“-Entscheidung in der Automobilindustrie  ... 5

2. Das Geschäftsmodell der Automobilindustrie  ... 7
2.1. Das Geschäftprozessmodell ... 7
2.2. Die Wertschöpfungskette ... 10
2.3. Supply Chain Management ... 16

3. Outsourcing ... 20
3.1. Outsourcing im Allgemeinen ... 20
3.1.1. Begriffsdefinition ... 20
3.1.2. Historie des Outsourcing  ... 21
3.1.3. Gründe und Ziele  ... 22
3.2. Outsourcing und die Automobilindustrie  ... 25

4. Entscheidungsmodelle für strategisches Outsourcing  ... 28
4.1. Begriffsdefinitionen und –Abgrenzungen  ... 28
4.1.1. Strategie  ... 28
4.1.2. Entscheidungsmodell ... 30
4.2. Abgrenzung von strategischem und nicht strategischem Outsourcing ... 31
4.2.1. Kernkompetenzen ... 37
4.2.2. Business Process und Business Transformation Outsourcing  ... 39
4.3. Entscheidungsmodelle für strategisches Outsourcing  ... 41
4.3.1. Anforderungsprofil für die Modellevaluation  ... 43
4.3.2. Modelle für das „Strategische Outsourcing“  ... 44
4.3.2.1. Technologie-Portfolio-Methode  ... 45
4.3.2.2. Geschäftsprozess-Portfolio ... 45
4.3.2.3. „Competitive Advantage vs. Strategic Vulnerability“ nach Quinn & Hilmer ... 47
4.3.2.4. Strategischer Beschaffungsprozess nach Venkatesan  ... 50
4.3.2.5. Outsourcing-Entscheidung nach Tayles und Drury ... 51
4.3.2.6. Entscheidungsprozess für In- und Outsourcing nach Freytag und Kirk ... 53
4.3.3. Modellevaluation  ... 54

5. Kritische Betrachtung der Modelle für das „Strategische Outsourcing“  ... 58
5.1. Grenzen der Modelle  ... 59
5.2. Implikationen für Modelle der strategischen Outsourcing-Entscheidung  ... 61

6. Zusammenfassung, Schlussfolgerungen und Empfehlungen  ... 64
6.1. Schlussfolgerungen für das Strategische Outsourcing in der Automobilindustrie  ... 65
6.2. Ausblick auf weitere Forschung  ... 66

Literaturverzeichnis  ... 68

Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1: Entwicklung der Eigenleistung je Marke  ... 2
Darstellung 2: Industrietrends, Implikationen und Auswirkungen  ... 5
Darstellung 3: Komponenten eines Geschäftsprozesses  ... 8
Darstellung 4: Kunden-Lieferanten-Beziehungen in Geschäftsprozessen ... 9
Darstellung 5: Generische Wertschöpfungskette einer Unternehmung nach Porter ... 11
Darstellung 6: Die Wertschöpfungskette der Automobilindustrie ... 12
Darstellung 7: Funktionale vs. Prozessuale Organisation der Supply Value Chain  ... 13
Darstellung 8: Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile von Automobilherstellern und Zulieferern  ... 14
Darstellung 9: Entwicklung Wertschöpfungsarchitektur  ... 15
Darstellung 10: „The Stairs of Transformation in the Automotive Supply Chain Partnership“  ... 18
Darstellung 11: Gründe für Outsourcing ... 24
Darstellung 12: Wichtigkeit ausgelagerter Aktivitäten  ... 36
Darstellung 13: Initiierung der Outsourcing-Entscheidung  ... 37
Darstellung 14: Langfristige Partnerschaften zur Steigerung des Unternehmenswertes werden die kurzfristige Kostenorientierung ablösen ... 40
Darstellung 15: Geschäftsprozess-Portfolio ... 46
Darstellung 16: „Competitive Advantage vs. Strategic Vulnerability“  ... 48
Darstellung 17: “Procurement Matrix”  ... 49
Darstellung 18: „The Strategic Sourcing Process“  ... 50
Darstellung 19: „Sourcing decision model“  ... 51
Darstellung 20: „Competence Matrix with Strategic Recommendations“  ... 53
Darstellung 21: Evaluation der Modelle hinsichtlich des Anforderungsprofils ... 55
Darstellung 22: Evaluation der Modelle (1)  ... 56
Darstellung 23: Evaluation der Modelle (2)  ... 57
Darstellung 24: Synthese von strategischen und ökonomischen Elementen  ... 63

1. Outsourcing in der Automobilindustrie

„Nach der Einführung der Massenfertigung in den 20er-Jahren und der „schlanken Produktion“ in den 80ern, befindet sich die Automobilproduktion derzeit mitten in einem neuen Umbruch: Bis 2015 werden die Zuliefer-Unternehmen der Automobilindustrie große Teile von Entwicklung und Produktion von den Autoherstellern übernehmen und dadurch um 70 Prozent wachsen können. Die Hersteller geben im selben Zeitraum 10 Prozent ihrer Wertschöpfung ab – erhöhen aber ihren Ausstoß um 35 Prozent.“¹ Diese Entwicklung wird ausgelöst durch neue Technologien, zunehmende Fahrzeugkomplexität und eine enorme Modellvielfalt, die Entwicklung und Produktion erheblich verteuern. Andererseits bieten Service und Dienstleistung gute Investitionsmöglichkeiten für die Autohersteller. Daher werden die Autohersteller ihre Entwicklungs- und Produktionskapazitäten in Zukunft auf Marken prägende Module und Komponenten richten.

In diesem Zusammenhang ist es interessant, die Kennzahlen der Automobilindustrie zu betrachten. Mit 8,8 Millionen direkten Arbeitsplätzen bei Herstellern² und Zulieferern erwirtschaftet die Automobilindustrie 15 Prozent des Welt-Bruttosozialprodukts. Die automobile Wertschöpfung in Entwicklung und Produktion wird vom Jahre 2003 in darauf folgenden 12 Jahren um jährlich 2,6 Prozent wachsen, von 645 Milliarden Euro auf 903 Milliarden Euro im Jahre 2015.³

Die etablierte Hierarchie von Automobilherstellern und Zulieferern der ersten und zweiten Ebene bleibt in diesem Zusammenhang die dominierende Form der Zusammenarbeit. Allerdings werden sich durch die Konzentration der Hersteller auf das der Produktion nach gelagerte Geschäft (Vertrieb, Services und Kundenbetreuung) die Aufgaben in der automobilen Wertschöpfungskette ändern. Bei zunehmender Konzentration der Automobilhersteller auf das so genannte „Downstream“-Geschäft verlagern sich die Entwicklung und Produktion zunehmend in die Zulieferindustrie. Der Umfang der ausgelagerten Produktion wird dabei von der Positionierung der Automobilmarken abhängen.

Darstellung 1: Entwicklung der Eigenleistung je Marke⁴
[in Downloaddatei enthalten]

Die Eigenwertschöpfung der Hersteller leitet sich aus der Marken- und Produktdifferenzierung ab. Die Massenmarken bauen die Eigenleistung im Gegensatz zu den Premium-Marken um 30 Prozent ab, die auf der anderen Seite die Eigenleistung um 15 Prozent steigern werden. Zudem müssen alle Marken die zu managende Fremdleistung deutlich erhöhen.⁵

Diese Entwicklung hat folgende Konsequenzen für die Unternehmensstrategien der Hersteller und Zulieferer:

• Premium-Marken werden zu Leitbildern der Hersteller und steuern die Ansiedlung der Kernkompetenzen
• Marken haben eine spezifische Wertschöpfungsstrategie und die Zusammenarbeit mit dem Zulieferern wird über Modulstrategien gesteuert
• Netzwerke zwischen Herstellern und Zuliefern entstehen, die entscheidend die Wettbewerbsvorteile bestimmen
• Komponentenwerke der Hersteller werden zu direkten Konkurrenten der Zulieferer
• Zulieferer werden die Hauptlast der Investitionen tragen.

Diese Fakten müssen sowohl in den Strategien auf Herstellerseite als auch auf Zuliefererseite berücksichtigt werden, um das erwartete Wachstum bewältigen zu können.

1.1. Outsourcing – Problemstellung

Betrachtet man die Veränderung der Wertschöpfungsentwicklung in der Automobilindustrie, so stößt man implizit auf das Thema „Outsourcing“ und der damit verbundenen Entscheidung, Leistungen „inhouse“ herzustellen oder die damit zusammenhängenden Aktivitäten auszulagern. Dabei ist es auffällig, dass sich die primären Ziele eines Outsourcing-Projektes immer mehr von reinen operativen Kennzahlen (wie z. B. Kosteneinsparungen) hin zu strategischen Stossrichtungen entwickeln. Ressourcen- und Kostenflexibilität rücken hierbei ins Zentrum. Zwar sind auch Wachstums- und Leistungssteigerungspotentiale weiterhin ein Thema, werden jedoch zunehmend sekundär.⁶

[....]

1 Vgl. Mercer Management / Fraunhofer-Institut: Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie, 2003

2 Der Begriff Hersteller wird in der vorliegenden Arbeit ausschließlich auf die Automobilhersteller bezogen; synonym wird der Begriff OEM (Original Equipment Manufacturer) verwendet.

3 Vgl. Mercer Management / Fraunhofer-Institut: Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie, 2003

4 Vgl. Mercer Management / Fraunhofer-Institut: Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie, 2003

5 Vgl. Mercer Management / Fraunhofer-Institut: Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie, 2003

6 Vgl. o.V.: Outsourcing 2007, 2002