Die Balanced Scorecard als Managementkonzept

von: Matthias Koston

Inhaltsübersicht

1. EINLEITUNG 3

2. KLÄRUNG UND VERMITTLUNG VON VISION UND STRATEGIE 4

3. HINDERNISSE FÜR DIE UMSETZUNG DER STRATEGIE 6

3.1 Vision und Strategie sind nicht umsetzbar 6
3.2 Keine Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Einzelpersonen 7
3.3 Keine Verknüpfung der Strategie mit der Ressourcenallokation 8
3.4 Taktisches anstelle von strategischem Feedback 8

4. KOMMUNIKATION UND VERKNÜPFUNG MIT DER STRATEGIE 9

4.1 Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme 9
4.2 Die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit den Zielvorgaben für Teams und Einzelpersonen 11
4.3 Verknüpfung mit dem Anreizsystem 11

5. PLANUNG UND ZIELVORGABEN 13

5.1 Hochgesteckte Ziele formulieren 13
5.2 Strategische Maßnahmen aufspüren 13
5.3 Erarbeitung von entscheidenden geschäftseinheitübergreifenden und unternehmensweiten Maßnahmen 15
5.4 Verbindung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung 15

6. STRATEGISCHES FEEDBACK UND TEAMORIENTIERTE PROBLEMLÖSUNG 16

6.1 Strategisches Feedback 16

6.1.1 Korrelationsanalyse 16
6.1.2 Unternehmensplanspiele / Szenarioanalysen 17
6.1.3 Überprüfung der strategischen Maßnahmen 17
6.1.4 Peer Review 17

6.2 Teamorientierte Problemlösung 18

6.2.1 Funktionsübergreifende Teams 18
6.2.2 Strategie-Review-Sitzungen 18

7. FAZIT 19

8. QUELLEN 20
 

1. Einleitung

Viele Unternehmen besitzen bereits Systeme zur Leistungsmessung, die sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen beinhalten. Diese werden allerdings in der Regel ausschließlich zur operativen Steuerung des Unternehmens verwendet und sind meist vergange nheitsbezogen. 1990 führte das Nolan Norton Institute, der Forschungszweig der KPMG, in mehreren Unternehmen eine einjährige Studie durch, mit dem Thema „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“. David Norton und Robert Kaplan waren damals maßgeblich an dieser Studie beteiligt. Beide erkannten, dass ausführende Mitarbeiter und die Geschäftsleitung, die Konsequenzen ihrer Handlungen und Entscheidungen, sowie die treibenden Faktoren für langfristige finanzielle Erfolge, kennen müssen. Aus dieser Vorstellung entwickelte sich innerhalb von zwei Jahren die „Balanced Scorecard“, die die finanziellen Kennzahlen verga ngener Leistungen, um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen, ergänzte.1 Dieses System ist dabei um vier verschiedene Perspektiven gruppiert:2

§ Die finanzielle Perspektive
§ Die Kundenperspektive
§ Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse
§ Die Innovationsperspektive

„Diese Perspektiven können allerdings branchen- und unternehmensspezifisch angepasst werden.“ Mittlerweile verwenden viele innovative Unternehmen die Balanced Scorecard als ein strategisches Managementsystem, um eine stärkere Strategieorientierung in den einzelnen Geschäftseinheiten zu erreichen. Die folgende Graphik verdeutlicht, wie dieses strategische Managementsystem aussieht. Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, S. 191 [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden] Auf die einzelnen Phasen dieses strategischen Managementsystems, das maßgeblich von Kaplan / Norton entwickelt und publiziert wurde, soll nun im Rahmen dieser Seminararbeit näher eingegangen werden.

2. Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie

Die Unternehmensstrategie ist vielen Mitarbeitern in den Organisationen nicht bekannt und existiert in vielen Fällen lediglich in den Köpfen einzelner Manager oder sogar nur des Geschäftsführers. Was ist aber eine Strategie? Eine Strategie ist eine „allgemeine Verfahrensrichtlinie, die Aussagen darüber macht, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und potenziellen Stärken (Kompetenzen) einsetzt, um Veränderungen der Umweltbedingungen zielgerichtet zu bege gnen.“ Ohne ein solides Verständnis darüber, was in den Unternehmen dargestellt und umgesetzt werden soll, lässt sic h der Aufbau der Balanced Scorecard kaum vorstellen. „Deshalb ist es notwendig, frühze itig die strategischen Grundlagen zu klären und ggf. zu schaffen, um eine solide Ausgangsbasis für die Einführung der Balanced Scorecard zu erhalten.“5 Es muss also ein homogenes Strategieverständnis in der gesamten Organisation geschaffen werden, auf dessen Grundlage dann im Anschluss die strategischen Ziele der Balanced Scorecard abgele itet werden. 6

Ausgangspunkt für die Strategie ist die Vision des Unternehmens. Eine Vision ist die Wunschvorstellung eines Unternehmens, die den Antrieb zum Handeln darstellt. Eine Vision für ein Unternehmen könnte z. B. lauten: „Wir wollen in Deutschland der Spezialist für Breitbandverbindungen ins Internet sein“. Aus dieser Vision wird nun die Unternehmensstrategie abgeleitet. „Die Ermittlung von Strategien ist sowohl ein kreativer, als auch ein dynamischer Prozess, der auf keinen Fall schematisch ablaufen darf.“7 Hilfreich kann dabei die Beantwortung folgender Fragen im Vorfeld sein:8, 9

[...]

1 Kaplan / Norton, Balanced Scorecard, Vorwort zur amerikanischen Ausgabe

2 A. Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, S. 68

3 Horvath / Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 11

4 A. Müller, Skript zur Vorlesung „Strategisches Controlling“ an der FH Ingolstadt, S. 3

5 Horvath & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 97

6 Ehrmann, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 21 ff.

7 Ehrmann, Kompakt-Training Balanced Scorecard, S. 30

8 Horvath & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, S. 105

9 A. Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, S. 21