MAGISTERARBEIT
an der
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Fakultät für Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften
Institut für Berufs- und Betriebspädagogik

Thema:
Mentoring als Strategie von Gender Mainstreaming
unter dem Blickwinkel von Theorie und Praxis am Fallbeispiel des Mentoring-Projektes
„Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“

eingereicht von

Daniela Riedel

20.04.2004

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... V
Anhangverzeichnis ... VII

TEIL I EINLEITUNG ... 1

TEIL II WAS IST MENTORING? ... 8
1 Drei Dimensionen des Mentoring ... 11
1.1 Förderung der interaktiven Beziehung – Mentoring als Tandem ... 13
1.2 Förderung des Novizen durch den Experten ... 14
1.3 Förderung organisationaler Netzwerke mittels Personalentwicklung ... 16
2 Mentoren und Mentees – Die Mentoring-Beziehung ... 18
2.1 Phasen der Mentoring-Beziehung ... 19
2.2 Funktionen der Mentoring-Beziehung ... 23
3 Bedingungen für ein erfolgreiches Mentoring ... 28
3.1 Voraussetzungen ... 29
3.2 Die Rolle des Mentors ... 31

TEIL III DISKURS ZU MENTORING ZWISCHEN GENDER MAINSTREAMING UND MANAGEMENT DIVERSITY ... 35
1 Frauenpolitik in Europa ... 37
1.1 Richtlinien und Verträge ... 38
1.2 Was bringt Europa den Frauen? - Daten und Fakten ... 40
2 Gender Mainstreaming ... 41
3 Management Diversity ... 46
4 Mentoring: Gender und Diversity im Zusammenspiel ... 49

TEIL IV MENTORING IN DER PRAXIS ... 55
1 Informelles Mentoring ... 57
2 Formelles Mentoring ... 59
2.1 Internes Mentoring ... 61
2.2 Externes Mentoring ... 63
2.3 Cross-Mentoring ... 64

TEIL V MENTORING INTERNATIONAL ALS ASPEKT VON CHANCENGLEICHHEIT IM SPIEGEL DIVERSER EVALUATIONEN ... 67
1 Theorie: Evaluation ... 69
2 Mentoring international: Drei Beispiele ... 71
2.1 „Mentoring für Frauen – Eine Evaluation verschiedener Mentoring-Programme“ ... 72
2.2 „Equality Life & Work“ ... 76
2.3 „V.E.R.A.“ ... 78
2.4 Im Vergleich: Drei Mentoring-Projektevaluationen ... 80

TEIL VI „FRAUEN INS/IM MANAGEMENT IN SACHSEN-ANHALT“ ... 82
1 Das Projekt ... 82
1.1 Ausgangslage ... 83
1.2 Inhalt & Aufbau ... 90
1.2.1 Sequenzen der Shadow-Mentees ... 92
1.2.2 Sequenzen der Top-Mentees ... 97
1.3 Ziele ... 101
2 Evaluation ... 102
2.1 Methodisches Vorgehen ... 104
2.2 Shadow-Mentees ... 109
2.2.1 Karriereeffekte ... 111
2.2.2 Psychosoziale Effekte ... 114
2.2.3 Erfahrungsaustausch mittels Networking ... 116
2.2.4 Einmündungswege der Shadow-Mentees ... 119
2.3 Top-Mentees ... 121
2.3.1 Die Mentoring-Beziehung – Erwartungen & Einschätzungen ... 123
2.3.2 Karriereeffekte ... 126
2.3.3 Psychosoziale Effekte ... 128
2.3.4 Erfahrungsaustausch mittels Networking ... 130
2.4 MentorInnen ... 132
2.4.1 Erfahrungsberichte der Shadow-MentorInnen ... 133
2.4.2 Erfahrungsberichte der Top-Mentorinnen ... 137
2.5 Unternehmen ... 140
2.5.1 Wünsche der Unternehmen vor dem Mentoring ... 142
2.5.2 Erfahrungsberichte nach dem Mentoring ... 144

TEIL VII BILANZ UND TRANSFER ... 149

Anhang ... VIII

Literaturverzeichnis ... XXII

Abbildungsverzeichnis

[...]

Anhangverzeichnis

[...]

Teil I Einleitung

In den zurückliegenden Jahrzehnten vollzog sich der Wandel von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- oder auch Wissensgesellschaft in rasantem Tempo. Der Umbruch zur Wissensgesellschaft bezieht sich nicht nur auf den Bereich der Wirtschaft, sondern auf alle Bereiche des gesellschaftlichen, kulturellen, politischen und sozialen Lebens. Dieser makrotheoretischen Dimension stand und steht auch jetzt noch der Einzelne bzw. die Einzelne mit seiner bzw. ihrer beruflichen Identität gegenüber. Der internationale und nationale Arbeitsmarkt ist aufgrund des wirtschaftlichen Wandels in Bewegung. Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer müssen den sich im ständigen Wandel befindlichen Situationen gerecht werden. Permanente Neuorientierungen, konsequente Bereitschaft und Fähigkeit zu schnellem und auch lebensbegleitendem Lernen sind u.a. Folgen der nachhaltigen weltumspannenden Entwicklungen in allen Lebensbereichen, auf die sich die Arbeitnehmer und Unternehmen einzustellen haben. Nichts ist mehr so wie früher.

Selbst die Unternehmen können sich diesem Wandel nicht entziehen. Wollen sie auf dem internationalen und nationalen Markt bestehen, sind sie genötigt, strukturelle Änderungen auf allen Ebenen vorzunehmen. Im Rahmen dieser strukturellen Änderungen werden die Frauen die Gewinner der zukünftigen Unternehmensplanung und Organisationsentwicklung sein. Sowohl national als auch international agierende Unternehmen können es sich in Zeiten des permanenten Wandels nicht leisten, auf Potentiale und Ressourcen zu verzichten. In diesem Zusammenhang gewinnen die Frauen als Führungskräfte im Top- und Middle-Management zunehmend an Bedeutung. Dies wiederum bedingt im Umkehrschluss die nachfolgende Behauptung: „Mit Frauen gewinnt die Arbeitswelt“¹. Denn das Humankapital des Einzelnen und somit die Ressource ‚Mensch’, also auch die Ressource ‚FRAU’, tritt in Zeiten des Wandels immer mehr in den Vordergrund und avanciert zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Aus diesem Grund scheint es selbstverständlich, gerade in der heutigen Zeit eine Diskussion um die Frauenförderung und Chancengleichheit auf wirtschaftlicher und politischer Ebene zu forcieren. Die Intention der Diskussionen um Chancengleichheit liegt klar auf der Hand: Die Unternehmen sollen die Gleichstellungs- und Frauenförderungsthematik als Chance für eine unternehmensinterne Neugestaltung und als Herausforderung für die Nutzung aller personeller Ressourcen erkennen.

Jedoch stehen die Unternehmen der Realisierung von Frauenförderung und Gleichstellung zwiespältig gegenüber, da die Frauenförderprogramme zumeist als von oben auferlegte Zwangsmaßnahmen angesehen werden. Dementsprechend zeigen die Unternehmen kein freiwilliges Engagement und keine Bereitschaft zu unternehmensinternen Veränderungen, da vor allem die Managementebene nicht vom Gedanken der Gleichstellung von Mann und Frau überzeugt ist. Zwar veranschaulicht der Bedeutungsgewinn der Diskussionen um Chancengleichheit und Frauenförderung, dass sich die Unternehmen in der breiten Öffentlichkeit dieser Thematik gegenüber aufgeschlossen zeigen, in den Unternehmen scheitert es dagegen oft an der Umsetzung. Das impliziert, dass die Geschichte der Frauenförderung neu geschrieben werden muss (vgl. Osterloh/Wübker 1999): Betriebliche Frauenförderpolitik muss konkrete Vereinbarungen enthalten, um als effektives Personalinstrument zukünftig seine Wirkung auf allen Ebenen zu entfalten. In diesem Sinne dürfen Programme zur Chancengleichheit nicht als zielgruppenspezifische Programme mit einem Kernproblem aufgefasst werden. Denn Programme dieser Art wurden in den vergangenen zwanzig Jahren zuhauf mit dem Ziel des Ausgleichs von Privat- und Berufsleben auf den mittleren und unteren Unternehmensebenen durchgeführt. Jedoch erreichten diese
(Sonder-)Programme genau das Gegenteil des Gewünschten: Das Management hat sich diesen Gedanken verschlossen und stand dementsprechend nicht hinter den Maßnahmen zur betrieblichen Gleichstellung. Erst der politische Diskurs zum Thema Chancengerechtigkeit und Gleichstellung Anfang der 90er Jahre bewirkte die teilweise Auflockerung der starren Strukturen und Prozesse. Die permanente Unterrepräsentanz der Frauen in Führungspositionen wurde zum erfolgreichen Forschungsgegenstand ‚auserkoren’. Diese Entwicklungen bedingten unweigerlich den Boom sinnvoller politischer Maßnahmen, die für alle Bereiche von Politik, Wirtschaft und Verwaltung maßgebend waren.

Entsprechend der Aktualität dieser Vorgänge steht das Konzept des Mentoring im Mittelpunkt dieser Examensarbeit. Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über dieses gleichstellungspolitische Instrument der Zukunft zu vermitteln. Mit diesem Instrument können die Personalabteilungen in Politik, Wirtschaft und Verwaltung der Chancenungerechtigkeit entgegentreten, so dass Frauen und Männer gleichermaßen in Führungspositionen zu finden sein werden. Denn Mentoring stellt vor allem für die Führungsriegen der Unternehmen ein interessantes Mittel dar, Erfahrungen, Wissen und Fähigkeiten effektiv zu nutzen und in die Unternehmen zu integrieren. Demgegenüber stellen Mentoring-Programme für Frauen oftmals eine Schubhilfe in allen Arbeitsbereichen und Hierarchiestufen dar. Die Einbindung des Mentoring (speziell für die Zielgruppe der Frauen) in die derzeitige Diskussion um Gender Mainstreaming und Management Diversity forciert dabei die Manifestierung des Förderinstruments in der wirtschaftlichen und politischen Praxis. Um einen tiefgründigeren Einblick in das Konzept des Mentoring an sich aufzuzeigen, gilt es, Mentoring sowohl in der Praxis als auch in der Theorie zu durchleuchten. In diesem Zusammenhang gilt dabei dem Mentoring-Projekt „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“ besonderes Interesse, welches als Pilotprojekt 1999 in Magdeburg gestartet wurde. Das Projekt beruht auf einer Gemeinschaftsinitiative des Ministeriums für Arbeit, Frauen, Gesundheit und Soziales des Landes Sachsen-Anhalt, der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg (Institut für Berufs- und Betriebspädagogik) und der METOP GmbH als Maßnahmenträger. Somit spiegelt dieses Projekt als Maßnahme von Frauenförderpolitik den derzeitigen Stand der Personalpolitik auf regionaler Ebene wider. Unter Betrachtung theoretischer Beiträge und empirischer Analysen zum Mentoring wird versucht, einen Brückenschlag zu dem Mentoring-Projekt „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“ zu führen. In diesem Sinne widmet sich die Evaluation dieses Projektes den Wirkungsebenen der Bereiche Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Im Vordergrund des empirischen Teils stehen neben den Erfahrungsberichten der Mentees, MentorInnen und Unternehmen diese folgenden Kriterien: Rekrutierung der Mentees, Auswahlverfahren, Matching der Mentoring-Paare und die Verweildauer der Mentees. In diesem Sinne schließt die Evaluation zu dem Mentoring-Projekt an die gängige Evaluationspraxis an und soll einen praxis-orientierten Beitrag bezüglich der Erforschung und Analyse neuer gleichstellungspolitischer Methoden in Wirtschaft und Politik leisten.

Das Ziel dieser Arbeit gibt den theoretischen Rahmen vor: Mentoring als Maßnahme einer neuen Geschlechtergerechtigkeit zwischen Frauen und Männern in der Berufswelt. Unter Betrachtung dieses Leitgedankens wird diese Arbeit für das Konzept des Mentoring als zukunftsorientierte Richtlinie der Gleichstellungspolitik fürsprechen. Das erfolgreiche Implementieren dieser Maßnahme muss u.a. das Anliegen des Top-Managements in Wirtschaft und Politik sein. In diesem Sinne werden allgemeine Aspekte des Mentoring im Zusammenhang mit politischen und wirtschaftlichen Strategien der Gleichstellung diskutiert, um Geschlechtergerechtigkeit auf allen Entscheidungsebenen neu bestimmen zu können.

Gleichstellungspolitik und Chancengleichheit ist somit in Zukunft nicht mehr nur als Richtlinie für Frauenförderung anzusehen, sondern muss als Strategie für umfassende Veränderungen auf allen Ebenen angesehen werden. Um diesen Forderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen, Arbeitnehmer und politische Akteure eine gemeinsame Linie verfolgen, so dass Chancengerechtigkeit geschaffen werden kann.

Aufgrund der differenzierten Betrachtungsweise der einzelnen thematischen Komplexe dieser Arbeit soll die Gliederung folgenden Frage- und Problemstellungen Rechnung tragen:

1. Was ist Mentoring? - Eine Strategie zur aktiven Ausgestaltung von Frauenförderung,
2. Diskussion um Chancengleichheit unter dem Blickwinkel der Mentoring-Idee,
3. Umsetzung der Gleichstellungsmaximen: Mentoring in der Praxis,
4. Evaluationen von Mentoring-Programmen: Fakten, Ergebnisse, Statements,
5. Fallbeispiel „Frauen ins/im Management in Sachsen-Anhalt“.

In Grundzügen folgt anschließend die Vorstellung der einzelnen Teile dieser Arbeit, wobei die entsprechenden o.g. Frage- bzw. Problemstellungen kurz umrissen werden.

Nach der Einleitung in Teil I stehen im zweiten Teil in Punkt 1 die theoretischen Grundlagen zum Mentoring im Mittelpunkt. Vor allem die begriffliche Abgrenzung des Begriffs ‚Mentoring’ wird näher betrachtet, da hier drei unterschiedliche Dimensionen des Mentoring in der Praxis vorgestellt werden sollen. Die drei Dimensionen beruhen auf unterschiedlichen Strategien der Unternehmen zur Thematik der Umsetzung von Chancengleichheit und damit zusammenhängender betrieblicher Personalpolitik:

1. Förderung der interaktiven Beziehung – Mentoring als Tandem,
2. Förderung von Novize und Experte,
3. Förderung organisationaler Netzwerke mittels Personalentwicklung.

Die Charakterisierung der verschiedenen Kerngedanken des Mentoring sind Anknüpfungspunkte für die betriebliche Frauenförderpolitik und deren Realisierung. Allerdings weisen Mentoring-Programme trotz unterschiedlich gewichteter Leitgedanken gleiche Merkmale auf. Diesbezüglich schließt sich daran unter Punkt 2 die Beziehung zwischen Mentee und Mentor an. Dabei wird neben der Betrachtung der Ziele von Mentoring der Frage nachgegangen, wie sich die Beziehung zwischen beiden gestaltet. Hinsichtlich dessen werden die Gestaltungsaspekte einer Mentoring-Beziehung insbesondere betrachtet. Die Darstellung der Bedingungen für eine gute Mentoring-Beziehung erfolgt in Punkt 3. Jede Mentoring-Beziehung beruht auf ähnlichen Voraussetzungen, welche für ein erfolgreiches Gelingen unablässig sind. Diese Voraussetzungen bilden somit den Grundstein der Beziehung zwischen Mentees und MentorInnen.

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1 Assig; Beck (1996): Frauen revolutionieren die Arbeitswelt – Das Handbuch zur Chancen¬gerechtigkeit, München: Verlag Vahlen, S. 1.