Geschäftsprozesse im Unternehmen - Teil 1 - Prozess, Funktion und Wertschöpfung
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Details
Autor: Dr. Robert Freidinger
Fach: Wirtschaft - Controlling
Jahr: 2006
Seiten: 10
Literaturverzeichnis: ~ 4 Einträge
Sprache: Deutsch
Dateigröße: 81 KB
ISBN (E-Book): 978-3-638-28560-5
Einzeiliger Zeilenabstand. Manuskript zur Vorlesung an Fachhochschulen.
Zusammenfassung / Abstract
Unsere Wirtschaftsunternehmen und Dienstleistungseinrichtungen sind bestens organisiert, haben klare Organisationen und sind leistungsfähig. Auf der anderen Seite prägen Firmenpleiten, Massenentlassungen, Management-Fehlleistungen, laufende Reorganisationen und Umstrukturierungen, Trends wie Re-engineering, Lean Management, Time Based Competition, Supply Chain Orientierung die Nachrichten. Wie passt dies zusammen? Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf die Geschäftsprozesse zu konzentrieren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unternehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunternehmen? Je größer ein Unternehmen, desto stärker ist es in Funktionen gegliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung durchzusetzen. Da die Leistungserbringung für den Kunden (Geldquelle) im Unternehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerlässlich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläufig. Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf. Teil 1 zeigt das Zusammenwirken von Funktionen im Unternehmen mit den funktionsübergreifenden Prozessen. Aufgezeigt wird, wie Wertschöpfung entsteht.
Textauszug (computergeneriert)
Geschäftsprozesse im Unternehmen
Teil 3
Geschäftsprozesse gestalten
von
Dr. Robert Freidinger
Nov. 2004
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 2
2 Vorgehen zum Design von Prozessen 2
3 Ausrichten von Prozessen auf den Kunden 3
4 Einführen von Prozessmanagement 4
5 Managementsystem nach ISO 9001:2000 5
6 Wertanalyse als Instrument für Prozessgestaltung 7
7 Fehlermöglichkeits- und –einflussanalyse in Prozessen 8
8 Zusammenfassung 9
9 Literaturverzeichnis 10
1 Einleitung
Da die Leistungserbringung für einen Kunden in funktionsübergreifenden Prozessen erfolgt, ist zur Optimierung der Unternehmensleistung die Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse notwendig. Diese sind zu identifizieren, messbar zu machen und hinsichtlich ihres Wertschöpfungspotenzials zu optimieren.
Grundlage jeder Arbeit mit Geschäftsprozessen ist die richtige Erkennung und Beschreibung der Kernprozesse. Die wichtigen Kunden für den Prozess sind zu identifizieren und der Prozess ist auf die Bedürfnisse dieser Kunden auszurichten. Je nach Art und Umfang der Optimierung muss dabei die Organisation der beteiligten Funktionen angepasst werden.
2 Vorgehen zum Design von Prozessen
Den typischen Ablauf eines Prozesses – hier die Kundenauftragsabwicklung - innerhalb einer funktionalen Organisation eines Unternehmens zeigt das folgende Bild.
Das heute meist problembehaftete Wirken der Funktionen im Prozess wird deutlich. Wer ist für den Kunden verantwortlich? Wer ist für welchen Prozessschritt verantwortlich – gegenüber dem Unternehmen, gegenüber dem Kunden? Wer koordiniert die Abfolge der Prozessschritte? Prozessschritte können Aktivitäten oder ganze Prozesse sein. Dies erhöht die Komplexität und die Unsicherheit.
Der erste Schritt zur Prozessoptimierung ist die Identifizierung der betrieblichen Prozesse und die geeignete Beschreibung. Es bietet sich an, wenige Prozesse mit großem Verbesserungspotential auszuwählen und sich auf die Kernprozesse zu konzentrieren.
Zur reinen Beschreibung von Prozessen gibt es mehrere Methoden. Beispiele sind
- Lineares Flussdiagramm (Ablaufplan)
- Flussdiagramm mit Zuordnung der Organisationseinheit bzw. der durchführenden Rolle
- Flussdiagramm mit Input und Output Darstellungen
- Integrierte Prozessdarstellung mit Ablaufplan, Verantwortlichkeit, eingesetzten Dokumenten, relevanten Anweisungen und Richtlinien, verwendeten Tools, Input und Output. Evtl. werden mehrere Ebenen der Prozessgranularität betrachtet.
- Netzplantechnik aus dem Projektmanagement (erlaubt keine Schleifen)
- Beziehungsdarstellung.
Für komplexere Prozessdarstellungen ist leistungsfähige kommerzielle Software vorteilhaft.
3 Ausrichten von Prozessen auf den Kunden
[...]
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