Geschäftsprozesse im Unternehmen

Teil 4

Geschäftsprozesse optimieren

von

Dr. Robert Freidinger

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ... 1
2 Vorgehen zum Optimieren von Geschäftsprozessen ... 1
3 Rahmenkonzepte für die Prozessoptimierung ... 2
4 Prozesse gestalten durch Prozessoptimierung ... 4
5 Prozesse ändern durch Prozess Re-engineering ... 5
6 Vergleich Prozessoptimierung und Prozess Re-engineering ... 7
7 Prozessorganisation ... 9
8 Zusammenfassung ... 10
9 Literaturverzeichnis ... 11

1 Einleitung

Da die Leistungserbringung für einen Kunden in funktionsübergreifenden Prozessen erfolgt, ist zur Optimierung der Unternehmensleistung die Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse notwendig.
Diese sind zu identifizieren, messbar zu machen und hinsichtlich ihres Wertschöpfungspotenzials zu optimieren.

Grundlage jeder Arbeit mit Geschäftsprozessen ist die richtige Erkennung und Beschreibung der Kernprozesse. Die wichtigen Kunden für den Prozess sind zu identifizieren und der Prozess
ist optimal auf die Bedürfnisse dieser Kunden auszurichten. Diese Ausrichtung kann sanft und kontinuierlich oder aber radikal und in größerem Umfang vorgenommen werden. Entsprechend
muss die Organisation der beteiligten Funktionen an die neue Prozessorganisation angepasst werden.

2 Vorgehen zum Optimieren von Geschäftsprozessen

Wesentlich für die Umsetzung von Prozessoptimierungen sind kritische Erfolgsfaktoren. Diese kritischen Erfolgsfaktoren können auch als erkannte Schwachpunkte gesehen werden, die wirklich weh tun und die Verbesserungspotenzial darstellen. Sie sind die Treiber der Umgestaltung. Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren:

• Bestehende Differenzen zwischen der eigenen Leistung und den Leistungen der Mitbewerber oder den Kundenerwartungen
• Unzureichende Position im Wettbewerb, sinkender Marktanteil
• Erkannte, existenzgefährdende Schwächen des Unternehmens
• Zu erwartende Differenzen zwischen eigenen Leistungen und Kundenerwartungen
• Eine Gelegenheit, Wettbewerbsvorteile zu schaffen oder auszubauen.

Es müssen alle drei Grundregeln für den kritischen Erfolgsfaktor gelten:

• ,,Keine Differenz (Delta) zwischen IST und SOLL --> kein kritischer Erfolgsfaktor"
• ,,Kein Leidensdruck --> kein kritischer Erfolgsfaktor"
• ,,Keine Unterstützung durch das Management --> kein kritischer Erfolgsfaktor".

Ohne Delta, Leidensdruck und laufende Unterstützung durch das Management macht das Umsetzen von größeren Optimierungen keinen Sinn. Drastisches Re-engineering ist ohne permanent vorhandene kritische Erfolgsfaktoren nicht möglich. Nur über die Erkenntnis, dass ein Delta da ist, sowie über den Leidensdruck und die Unterstützung des Managements können die zwangsläufigen Widerstände bei Optimierungen überwunden werden.

Für die Umsetzung der Verbesserung bzw. Neugestaltung von Geschäftsprozessen gibt es mehrere Vorgehensweisen. Unabhängig davon, welches Konzept gewählt und verfolgt wird, sind einige Fußangeln zu beachten. Wesentliche Problembereiche, die jede Prozessverbesserung stark gefährden:

• Ungenügende Berücksichtigung der Unternehmensstrategie
• Keine klare Verantwortung für Durchführung und Ergebnis
• Keine klare Zielsetzung
• Keine Einbindung des Top-Managements
• Nachlassen der Aufmerksamkeit des Top-Managements während der Laufzeit
• Vollständige Überarbeitung der Prozesse in einem Schritt, ohne Rücksicht auf Bestehendes („Total Re-engineering doesn’t work“)
• Ungenügende Berücksichtigung der Auswirkungen der Prozessänderungen auf den Rest des Unternehmens – oder ungenügende Einbindung der entsprechenden Process Owner
• Zu lange Projektlaufzeiten, zu umfangreicher Ansatz – „Wenn alle reorganisieren, wer arbeitet dann?“
• Verzicht auf geeignetes System zur Messung und Verfolgung der Änderungen und Verbesserungen – Rückfall in alte Verhaltensweisen droht immer.

Der Ablauf einer Prozessoptimierung ist weitgehend unabhängig von der eingesetzten Vorgehensweise. Die notwendigen Schritte zum Design von Prozessen zeigt das nächste Bild. [ Bild im Download enthalten.] Je nach Art der Vorgehensweise, nach Grad der Umsetzung hat das Design von Prozessen Auswirkungen auf die funktionale Gliederung des Unternehmens. Die Einführung von neuen Prozessen oder von Prozessmanagement zieht meist Organisationsanpassungen kleinerer oder größerer Art nach sich.

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