Geschäftsprozesse im Unternehmen

Dr. Robert Freidinger

überarbeitete Version 2007

Inhaltsverzeichnis:

0 Einleitung ... 2

1 Prozess und Funktion im Unternehmen ... 2
1.1 Abläufe wirken funktionsübergreifend ... 3
1.2 Rolle der Funktion im Unternehmen ... 5
1.3 Der Prozess im Unternehmen ... 5
1.4 Der Begriff des Prozesses ... 6

2 Wertschöpfung ... 7

3 Messmethoden für Geschäftsprozesse ... 10
3.1 Messgrößen von Prozessen und Kennzahlensysteme ... 10
3.2 Benchmarking ... 12
3.3 Prozesskostenrechnung ... 13
3.4 Balanced Score Card als Indikator der Prozessleistung ... 16
3.5 Ermittlung der Prozessleistungsfähigkeit und des Prozessreifegrades ... 18
3.6 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse in Prozessen ... 21

4 Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen ... 23
4.1 Erkennen und Identifizieren von Prozessen ... 24
4.2 Vorgehen zum Design von Prozessen ... 25
4.3 Ausrichten von Prozessen auf den Kunden ... 26
4.4 Einrichten und Optimieren des Managementsystems nach ISO 9001:2000 ... 28

5 Optimieren von Geschäftsprozessen ... 30

6 Prozessorganisation und Prozessmanagement ... 34

7 Literaturverzeichnis ... 38

1 Einleitung

Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf die Geschäftsprozesse zu konzentrieren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unternehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunternehmen?

Je größer ein Unternehmen, desto stärker ist es in Funktionen gegliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung durchzusetzen. Zur Optimierung und Neugestaltung ihrer Prozesse nutzen deshalb große Unternehmen häufig radikale Methoden, um Kurskorrekturen zu erreichen, obwohl sanfte Prozessentwicklungen besser geeignet wären. Kleine und mittlere Unternehmen nutzen meist – je nach Temperament der Firmeneigner – die sanften Methoden unter Einbeziehung der Mitarbeiter.

Da die Leistungserbringung für den Kunden (Geldquelle) im Unternehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerlässlich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläufig, Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf.

Eine Ausnahme stellen sehr kleine Unternehmungen dar. Teams von wenigen Kollegen können ganz ohne definierte Prozesse auskommen, sofern die interne Kommunikation und die laufende fundierte Kenntnis dessen, was die anderen Teammitglieder machen, hervorragend funktioniert.

2 Prozess und Funktion im Unternehmen

Die Kräfte des Marktes zwingen die Unternehmen zu
• ganzheitlicher Betrachtung aller Vorgänge, welche die Kundenbeziehung berühren
• ausgeprägter Kundenorientierung auf allen Ebenen
• Überwindung von Abteilungs- und Funktionsegoismen
• Anordnung aller Vorgänge zu Prozessen, nicht zu Abteilungsfunktionen
• laufender Optimierung der kundenbezogenen Prozesse.

Fokussiert werden muss:
• auf Aktivitäten und Prozesse mit Wertschöpfung. Nur diese fördern die Kundenbeziehung
• auf den Kunden, da dieser die einzige Geldquelle für das Unternehmen bildet
• auf Aktivitäten mit Wertschöpfung - diese müssen optimiert werden
• auf Aktivitäten ohne Wertschöpfung - diese müssen eliminiert werden
• auf Prozesse - diese müssen messbar gemacht werden. Nur Prozesse, die messbar sind, können gesteuert und optimiert werden
• auf Messgrößen als Ansätze für Korrekturmaßnahmen. Die Messgrößen müssen Kundenbezug haben
• auf interne Kunde-Kunde Beziehungen. Diese müssen als Wertmaßstab für die Zusammenarbeit von Abteilungen / Funktionen genommen werden
• auf Geschäftsprozesse und Wertschöpfung gleichermaßen.

In diesem Zusammenhang ist auf die verschiedenen Arten von Kunden hinzuweisen. Jeder Prozess hat Prozess- und Systemkunden. Prozesskunde ist jeder Kunde, der eine Leistung aus dem Prozess bezieht. Systemkunde ist der Kunde, für den der Prozess eigentlich etabliert wurde, um eine Leistung bereitzustellen. Beispiel Zahnarzt: Prozesskunde ist der (Kassen-) Patient, welcher eine Leistung an seinen Zähnen erhält. Systemkunde ist die Krankenkasse, welche die Leistung des Zahnarztes bei Kassenpatienten vergütet. Typischerweise erfährt der Prozesskunde in diesem Beispiel nicht, wie der Systemkunde den Zahnarzt vergütet – welche Leistungen mit welchen Beträgen vergütet werden. Hier ist sicherlich noch Verbesserungspotenzial.

Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten. Geschäftsprozesse sind nach meinem Verständnis alle Prozesse, welche direkt der Erreichung der Geschäftsziele dienen (z.B. Dienstleistungserbringung, Kundenauftragsabwicklung). Kernprozesse fokussieren auf die wesentlichen Schwerpunkte im Unternehmen (Entwicklung neuer Produkte, Erschließung neuer Märkte). Alles andere sind Supportprozesse.

2.1 Abläufe wirken funktionsübergreifend

In diesem Kapitel werden wir Aktivitäten zu Prozessen sortieren. Wir werden feststellen, dass die traditionellen Organisationen die vertikale Optimierung von Abteilungen oder Funktionen stark fördern, eine horizontale Optimierung dagegen hindern. Unternehmen, welche unter dem Druck des Marktes und der Konkurrenz heute kundenorientiert handeln möchten, müssen sich prozessoptimiert aufstellen und dabei innere Abteilungsgrenzen überwinden und die bisher etablierten inneren Strukturen z.T. drastisch ändern. Dies führt zu bisher ungewohnten Betrachtungsweisen und kann sogar zu Umstrukturierungen im Unternehmen und zu neuen Managementtechniken führen. Dieser Wandel geht einher mit der Wiedereinführung von Teamarbeit und/oder der Übergabe von Verantwortung an die Arbeitsebene. Die zwangsläufigen Vorteile, welche kleine Unternehmen hier haben, zwingen die großen Konzerne zum Umdenken.

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