Business Process Reengineering

von: Markus Slamanig

4. Semester

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Terminologische Grundlagen 2

2.1 Zum Begriff des BPR 2
2.2 Begriffliche Abgrenzung 3
2.3 Zum Begriff der Prozesse 3

3 Konzeptionelle Grundlagen  4

3.1 Die Elemente des BPR 4

3.1.1 Kompetenzorientierung  4
3.1.2 Prozessorientierung  5
3.1.3 Kundenorientierung 5
3.1.4 Top down Ansatz im Sinne einer Bombenwurfstrategie 6
3.1.5 Ganzheitlichkeit im Sinne eines White Paper Approach  6

3.2 Kontextfaktoren 6

3.2.1 Die Bedeutung der Informationstechnologie  6
3.2.2 Empowerment  7

3.3 Zielsetzungen im Rahmen des Reengineering  7

4 Der Ablauf des Business Process Reengineering 8

4.1 Vorbereitung  8

4.1.1 Positionierung des Unternehmens  8
4.1.2 Implementierung der Projektorganisation  9

4.2 Die wichtigsten Projektschritte  10

4.2.1 Prozessanalyse 10
4.2.2 Prozessredesign  10
4.2.3 Prozessimplementierung  11

5 Innovationspotential von BPR  11

6 Einsatzbereiche in der betrieblichen Praxis  12

7 Kritische Würdigung  14

Verzeichnisse III
 

1 Einleitung

Durch die Globalisierung der Märkte, der dynamischen und komplexen Entwicklung neuer Technologien und nicht zuletzt durch den verstärkten internationalen Wettbewerb wird eine tief greifende Veränderung im Managementverhalten unentbehrlich.1 Heutige Unternehmungen werden mit neuen Herausforderungen konfrontiert, insofern zeigt sich eine unabdingbare Notwendigkeit, sich gemäß diesen veränderten Rahmenbedingungen in adäquater Weise anzupassen, um künftige potentielle Krisen besser bewältigen zu können.

Gefordert wird ein zeitgemäßes Management, geprägt durch Innovation und intensive interne und externe Kommunikation, welches sich durch flachere Hierarchien und vernetzte Prozesse auszeichnet.2 Angesichts der Tatsache, dass etwas Altbewährtes nicht immer die effizienteste und effektivste Lösung zu sein scheint, wird ein Umdenken im Managementverhalten notwendig. Der turbulenten Umwelt bewusst, muss man sich stets vor Augen halten, dass „Veränderung“ ein unabdingbares Mittel ist, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten. „Noch immer ruhen sich zu viele Manager auf dem Erfolg vergangener Tage aus und begreifen nicht, dass sie verkrustete Strukturen aufbrechen müssen, damit ihr Unternehmen auch“3 in Zukunft erfolgreich den Existenzkampf besteht. Folglich sind ebenso fortschreitende Entwicklungen in der Technik in sinnvoller Weise hinreichend für das Unternehmen einzusetzen. Demgemäß traten in den letzten Jahren verstärkt neue Ansätze zur Unternehmensführung und -gestaltung auf. Modeworte wie Business Process Reengineering, Lean Management und TQM wurden unter anderen zu einem zentralen Thema in komplexen Managementsystemen. All diesen Schlagworten liegt ein gemeinsamer Aspekt zugrunde, nämlich die prozessorientierte Betrachtungsweise.4

2 Terminologische Grundlagen

2.1 Zum Begriff des BPR

Der Ursprung des BPR geht zurück auf Michael Hammer, der durch Veröffentlichung seines Artikels „Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate“ im Jahre 1990 in der Harvard Business Review einen regelrechten Boom auslöste.5 Zudem Hammer im Umfeld der Computerwissenschaften beheimatet war, sind die Wurzeln des Begriff „Business Process Reengineering“ grundsätzlich der technischen Konstruktionslehre zuzuordnen.6 Da bis heute keine generische Begriffsdefinition für BR vorliegt7, bedient sich diese Arbeit der von Hammer/Champy geprägten Definition. „Business Reengineering ist ... fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen.“8 Man ist aufgefordert, sich den elementarsten Fragestellungen bezüglich des Unternehmens und dessen Abläufe zu stellen. Durch Ignorierung jeglicher Vorgaben ist zu eruieren, was zu tun ist und wie vorgegangen werden muss, um gewünschte Zustände zu erreichen, was somit einen Paradigmenwechsel9 impliziert.10 Ein tief greifender, revolutionärer Wandel führt zu einer radikalen Neuausrichtung der Organisationsstruktur, eng gebunden an den Unternehmensprozessen.11 Mit geringfügigen, inkrementalen Verbesserungen oder Modifizierungen von Geschäftsabläufen ist dem BR nicht genüge getan; gefordert werden Quantensprünge.12 Business Reengineering ist eine Herausforderung und Chance zugleich. Es ist Teil eines Transformationsprozesses, der von einem Unternehmen verlangt, dass es seine Strategie, Organisation und Kultur vollständig neu überdenkt.13

2.2 Begriffliche Abgrenzung

Konträr zu anderen prozessorientierten Reorganisationsmaßnahmen fordert BPR einen schnellen, radikalen Wandel, im Sinne einer „Bombenwurfsstrategie“, zudem primär die harten, expliziten und direkten Faktoren in den Vordergrund treten.14 BR kann somit als ein spezifischer Aspekt des Prozessmanagements bezeichnet werden.15 Wenngleich eine Vielzahl von Reorganisationsmaßnahmen sich mit der Plakette „Reengineering“ schmücken, muss dennoch klar differenziert werden.16 BR darf keinesfalls mit Rationalisierung, Restrukturierung oder „Downsizing“ im Sinne eines Kapazitätsabbaus gleichgesetzt werden.17 Ebenfalls klar zu unterscheiden ist BR vom TQM und dem asiatischen Kaizen Ansatz, deren vorrangige Betonung auf den weichen, impliziten Faktoren beruht und auf kontinuierliche, inkrementale Verbesserungen abzielen.18 Auch Servatius, der vom „evolutionären“ Reengineering spricht und somit die kulturelle Vielfalt Europas mit in die Betrachtung nimmt,19 muss klar von Business Reengineering in seiner „reinen“ Form abgegrenzt werden.

2.3 Zum Begriff der Prozesse

[...]

1 vgl. Maier [Reengineering 1997], S. 5

2 vgl. Maier [Reengineering 1997], S. 5

3 Servatius [Reengineering 1994], S. 4

4 vgl. Bea [Management 1997], S.402

5 vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62

6 vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62f; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239f

7 vgl. Engelmann [Reengineering 1995], S. 2ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239; vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 13

8 Hammer [reengineering 1994], S. 48

9 hierzu Koenigsmarck [business reengineering 1996], S. 25, „Paradigmenwechsel … in BR als kompletten mentalen Umstieg von z. B. vorhandenen Beziehungsmustern zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten“

10 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 48f; Potocnik [Business Reengineering 1997], S.4

11 vgl. Bea [Management 1997], S. 403; Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 1 und S. 14

12 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 49f

13 Servatius [Reengineering 1994], S. 4

14 vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17

15 vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 240

16 vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 223; Potocnik [Business Reengineering 1997], S. 6

17 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 67ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 243

18 vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17f

19 vgl. Servatius [Reengineering 1994], S. 11f

20 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 52; Engelmann [Reengineering 1995], S. 44