Problematik der Entsendung von
Führungskräften nach England

von: Thomas Riener

INHALTSVERZEICHNIS

3 EINLEITUNG 6

4 GRUNDLAGEN ZUR AUSLANDSENTSENDUNG  6

4.1 Der Auswahlprozess 9

4.1.1 Auswahlverfahren 9
4.1.2 Auswahlkriterien  11

4.2 Vorbereitung  12

4.2.1 Fachliche Vorbereitung 12
4.2.2 Kulturelle Vorbereitung 13
4.2.3 Organisatorische Vorbereitung  13
4.2.4 Probleme bei nicht ausreichender Vorbereitung  13

4.3 Persönliche Vorteile und Nachteile des Auslandseinsatzes 14

4.3.1 Vorteile  14
4.3.2 Nachteile  14

4.4 Unterschiede Gastland – Heimatland  15

4.4.1 Unterschiede in der Arbeitsweise  15
4.4.2 Unterschiede in der Arbeitsumgebung 15
4.4.3 Kulturelle Unterschiede  16
4.4.4 Soziale Unterschiede  16

4.5 Wiedereingliederung  17

4.5.1 Probleme  17
4.5.2 Lösungsansätze um Probleme zu minimieren 18

5 AUSLANDSENTSENDUNG NACH ENGLAND  19

5.1 England in Zahlen  19
5.2 Unterschiede in der Arbeitsweise 20
5.3 Unterschiede in der Arbeitsumgebung 20
5.4 Kulturelle Unterschiede  21
5.5 Unterschiede im sozialen Bereich  23

6 AUSWIRKUNGEN DER ENTSENDUNG AUF DAS ARBEITSVERHALTEN 23

6.1 Positive Auswirkungen 23
6.2 Negative Auswirkungen  24

7 ZUSAMMENFASSUNG 25

8 LITERATURLISTE 27
 

3 EINLEITUNG

Unternehmen sind immer öfter gezwungen, Führungskräfte ins Ausland zu senden. Gründe dafür gibt es verschiedene: Die Globalisierung der Märkte, länderübergreifende Projekte, Besetzung von Schlüsselpositionen, Know-how-Transfer, Management Development oder fehlende Fachkräfte in den ausländischen Niederlassungen (vgl. HOPPE 1999, 25f.). Aber auch für die Führungskräfte gibt es gute Gründe für einen Auslandseinsatz. Abbildung 1 stellt diesbezüglich eine Zusammenfassung dar.

Abb. 1: Gründe für einen Auslandseinsatz (vgl. BREIDEN 2004, 73 (zitiert nach HORSCH 1995)) [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden] Allgemein wird geschätzt, dass ungefähr 150000 Mitarbeiter deutscher Firmen momentan im Ausland arbeiten (vgl. BREIDEN 2004, 12). Personalleitung und Management werden vor eine schwierige Entscheidung gestellt, da die Auserwählten oft wichtige Aufgaben erfüllen sollen und ein Scheitern der Entsendung tief greifende Folgen haben kann. Die Auswahl muss daher gut durchdacht werden und auf den richtigen Kriterien beruhen. Eine Reihe von Auswahlkriterien muss bei der Entsendung besonders beachtet werden und auch die Vorbereitung wird häufig unterschätzt. Der Aufenthalt in einem fremden Land bringt für den Entsendeten immer persönliche Vorteile, allerdings muss auch mit erheblichen Nachteilen gerechnet werden. Oft bereiten die Unterschiede des Gastlandes zum Heimatland große Schwierigkeiten. Auch die Wiedereingliederung darf nicht unterschätzt werden. Probleme können hier von Fall zu Fall unterschiedlich stark ausgeprägt auftreten. Manchmal ist nur durch Unterstützung des Unternehmens eine volle Reintegration möglich. Im Zuge der Arbeit wird zuerst grundlegend auf die bereits angedeuteten Probleme der Führungskräfteentsendung eingegangen. Im Praxisteil wird die Theorie dann durch eigene Erfahrungen in England belegt. Praxisbeispiele verknüpft mit der im ersten Teil dargestellten Theorie sollen die Problematik in ausreichender Tiefe darstellen. Theorie lässt sich natürlich nicht vollkommen isoliert betrachten. Es wird daher – neben den angegebenen wissenschaftlichen Quellen – auch auf eigene Erfahrungen zurückgegriffen.

4 GRUNDLAGEN ZUR AUSLANDSENTSENDUNG

Wie oben bereits erwähnt, können sich Auslandsentsendungen aus länderübergreifenden Projekten, aus Erwerb oder Neugründung eines Unternehmens oder Kooperationen und Joint Ventures ergeben. Oft müssen auch Schlüsselpositionen besetzt werden oder es soll die Entwicklung von Führungskräften vorangetrieben werden (vgl. SARTOR 1984, 32). Prinzipiell ist der Dienstnehmer jedoch nur verpflichtet an dem Ort zu arbeiten, der im Arbeitsvertrag festgelegt wurde. Kurzfristige Dienstreisen sind unproblematisch, hier ergibt sich bereits aus der Treuepflicht des Arbeitnehmers ein Anspruch des Arbeitgebers. Ändern sich die Aufgabengebiete nach der Entsendung wesentlich, so ist teilweise auch der Arbeitsvertrag anzupassen. Zu beachten ist auch, dass der Betriebsrat die Entsendung eines Mitarbeiters - aus in §99 Abs.2 BetrVG genannten Gründen - verweigern kann. Der Einspruch muss jedoch binnen Wochenfrist erfolgen. Nach der Dauer der Entsendung kann folgendermaßen unterschieden werden:

Kurzfristige Einsätze: Für die untere und mittlere Managementebene. Die Entsendung erfolgt meist aus Gründen der Aus- und Weiterbildung. Mittelfristige Einsätze: Sie dauern bis zu drei Jahren und dienen häufig der Job-Rotation. Langfristige Einsätze: Hauptsächlich für Top-Manager mit Dauer bis zu zehn Jahren (vgl. KAMMEL 1994, 64). Im Internet findet man unter Adressen wie http://www.goingglobal.de Agenturen, die sich auf die Entsendung von Mitarbeitern spezialisiert haben und Unternehmen ohne ausreichende Erfahrungen unterstützen können.

4.1 DER AUSWAHLPROZESS

Prinzipiell kann zwischen innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Beschaffung unterschieden werden. Vorteile der innerbetrieblichen Beschaffung: Als erster Vorteil wäre die Bekanntheit der Produktpalette zu nennen. Weiters sind unternehmensinterne und -spezifische Kenntnisse vorhanden und die Loyalität ist höher. Risiken einer Fehlbesetzung sind geringer. Mitarbeiter sind bereits eingearbeitet und können schnell eingesetzt werden (vgl. BRAKE 2002, 41). Vorteile der außerbetrieblichen Beschaffung: Neue, betriebsfremde Mitarbeiter bringen neue Ideen und Impulse in das Unternehmen. Externe Personalbeschaffung bietet eine größere Auswahl und es entstehen keine freien Stellen im Stammhaus. Betriebsblindheit ist nicht vorhanden und möglicherweise bringen sie bereits Erfahrungen aus dem neuen Einsatzland mit (vgl. BRAKE 2002, 41).

4.1.1 Auswahlverfahren

Die Auswahlverfahren sollen keinesfalls isoliert, sondern immer in Kombination angewandt werden. Folgende Verfahren und Hilfsmittel werden - nach eigenen Erfahrungen - verwendet, um den idealen Kandidaten zu ermitteln:

Bewerbungsunterlagen:

Aus Anschreiben, Lebenslauf und diversen Zeugnissen kann bereits ein erster Eindruck über den Bewerber gewonnen und eine Vorselektion getroffen werden. Mittels eventuell beigelegten Referenzen können Beurteilungen früherer Arbeitgeber eingeholt werden
(vgl. BRAKE 2002, 66f.).

Fragebögen:
Anhand von Fragebögen können zusätzliche Informationen, die nicht in den Bewerbungsunterlagen zu finden sind, eingeholt werden (vgl. SCHULER 1993, 20f.).

Leistungs- und Intelligenztests:
Durch den Einsatz von Leistungs- und Intelligenztests können spezifische Fähigkeiten eines Bewerbers überprüft werden (vgl. BRAKE 2002, 108f.).

Interview

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