Erfolgsfaktoren interkulturell zusammengesetzter Teams

von: Sebastian Maucher

Inhalt

1 Einleitung

1.1 Problemstellung 1
1.2 Gang der Untersuchung 1

2 Interkulturelle Teams 2

2.1 Gründe für den Einsatz interkultureller Teams 2
2.2 Vorteile interkultureller Teams 3

2.2.1 Vorteile für das Unternehmen 3
2.2.2 Vorteile für den einzelnen Mitarbeiter 4

2.3 Auftretende Probleme 5

3 Erfolgsfaktoren für den Einsatz interkultureller Teams 8

3.1 Allgemeine Erfolgsfaktoren 8
3.2 Kultur als Erfolgsfaktor interkultureller Teams 11

3.2.1 Der Begriff der Kultur 12
3.2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede 13

3.2.2.1 Machtdistanz 14
3.2.2.2 Individualismus / Kollektivismus 15
3.2.2.3 Maskulinität / Femininität 15
3.2.2.4 Unsicherheitsvermeidung 16
3.2.2.5 Konfuzianische Dynamik 17

4 Beispiele verschiedener interkultureller Teams und Darstellung möglicher Probleme 17

4.1 Ausgeprägte Kulturdimensionen in Deutschland, Japan und Malaysia 18

4.1.1 Deutschland 18
4.1.2 Japan 19
4.1.3 Malaysia 20

4.2 Interkulturelle Teams 22

4.2.1 Interkulturelle Teams: Deutsche – Japaner 22
4.2.2 Interkulturelle Teams: Deutsche – Malaysier 23

5 Schlussfolgerungen 24

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zunehmende Vielfalt der Kundenbedürfnisse auf den Absatzmärkten, die zunehmende Veränderung der Beschaffungsmärkte durch bspw. „global sourcing“ und der Arbeitsmärkte in Form von Mobilität, Engpässen und Strukturverschiebungen sind Unternehmen sehr häufig mit einer externen und internen Vielfalt konfrontiert, auf die es flexibel zu reagieren gilt. Dazu kommt eine Mitarbeiterstruktur, die typischerweise unterschiedliche Professionen, Altersstrukturen, Nationalitäten und Kulturen umfasst. Homogenen, monokulturellen Organisationen, in denen eine dominante Gruppe die Werte, Normen und Regeln für alle Mitarbeiter bestimmt und die relevanten Entscheidungspositionen besetzt, fällt dies teilweise sehr schwer.1 Ein geeignetes Mittel zur Überwindung der Homogenität in Organisationen stellen interkulturell besetzte Teams dar, da es durch sie möglich ist, vielfältige und den facettenreichen Problemstellungen angemessene Lösungsansätze zu generieren. 2 Nicht unterschätzt werden dürfen allerdings die sich dabei für die Teammitglieder aus der gemischt-kulturellen Situation heraus stellenden Probleme, da diese einen erheblichen Einfluss auf Erfolg und Misserfolg des gesamten Teams haben können. Problematisch für jedes einzelne Mitglied des Teams sind hierbei insbesondere Unterschiede im Arbeitsstil, in den Wertvorstellungen, den Kommunikationsregeln sowie in den Denk- und Verhaltensweisen der einzelnen Teammitglieder. Aber auch ein für die jeweilige Aufgabenstellung ausreichendes „Beherrschen“ der festgelegten Arbeitssprache ein Problem darstellen.

1.2 Gang der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit sollen zunächst die Notwendigkeiten und Gründe für die Bildung interkultureller Teams dargestellt werden. Daraus lassen sich unmittelbar die Vorteile der interkulturellen Teams ableiten. Diese sollen sowohl von der übergreifenden Seite der Vorteile für das Unternehmen als auch von der Seite der Vorteile für den einzelnen Mitarbeiter beleuchtet werden. Da neben den üblichen Problemen bei der Teambildung, geographischen und sprachlichen Barrieren vor allem unterschiedliche kulturelle Konditionierungen eine kritische Größe bei der Zusammenarbeit interkultureller Teams darstellen können, soll im Anschluss daran eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Begriff Kultur und ein Aufzeigen verschiedener Kulturdimensionen erfolgen. Die vorherigen Erkenntnisse werden dann in einer Darstellung der möglichen auftretenden Probleme im Rahmen interkultureller Teams zusammengeführt. Dabei sollen beispielhaft gemischte Teams aus den drei Kulturkreisen Deutschland, Japan und Malaysia betrachtet werden, bevor abschließend die Schlussfolgerungen aus der Untersuchung gezogen werden sollen.

2 Interkulturelle Teams

2.1 Gründe für den Einsatz interkultureller Teams 3

Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmungen und der Globalisierung vieler Märkte entstanden und entstehen weltweit wirtschaftliche und dadurch personelle Verflechtungen, die ein Zusammenarbeiten zwischen Mitarbeitern verschiedener Landeskulturen notwendig machen. Neue Kommunikationstechnologien wie z.B. das Internet sowie internationale Firmenübernahmen bzw. -zusammenschlüsse beschleunigen diese Prozesse. Deshalb basiert ein Wettbewerbsvorteil jedes global operierenden Unternehmens auf seiner Fähigkeit, kritische Ressourcen und Informationen, die über viele Standorte verstreut sind zu koordinieren. Heutzutage bestehen Myriaden von Organisationsmechanismen, um dies zu bewerkstelligen. Die effektivste Möglichkeit hierfür allerdings bilden interkulturelle Teams. 4 Zusätzlich nutzen viele internationale Unternehmen interkulturelle Teams, um die Dominanz der kulturellen Ausprägungen der Angehörigen des Stammhauses abzuschwächen.5

Auch die zunehmende Bedeutung geozentrischer Strategien bei der Besetzung von Führungspositionen in multinationalen Unternehmungen führt dazu, dass wichtige Entscheidungsgremien, Projektgruppen und Gesprächskreise nicht mehr nur mit Führungskräften einer einzigen Nationalität, sondern immer häufiger mit internationalen Teams besetzt sind, denen wichtige Steuerungs- und Koordinationsaufgaben übertragen werden. Manager müssen daher verstärkt in der Lage sein, mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Herkunft zielorientiert und erfolgreich zusammenzuarbeiten. Mittlerweile findet man interkulturelle Teams mit den unterschiedlichsten Aufgaben und Zielsetzungen auf allen Ebenen der Unternehmungen. 6 Top-Management-Teams, die aus Delegierten der Muttergesellschaft und den jeweils betroffenen Tochtergesellschaften bestehen, dienen der Erleichterung der dezentralen Koordination von Aktivitäten, dem frühzeitigen Erkennen von Konflikten innerhalb der Unternehmung und der Förderung des weltweiten organisatorischen Lernprozesses.7 Internationale Teams bilden eine Möglichkeit, die interne Unternehmenskultur zu übermitteln, eine globale Perspektive zu entwickeln, das Unternehmen weltweit zu koordinieren sowie zu integrieren und Verantwortungen für regionale Markterfordernisse zu übernehmen.8

2.2 Vorteile interkultureller Teams

2.2.1 Vorteile für das Unternehmen

[...]

1 Vgl. Vedder (2001), S. 48.

2 Vgl. Gross / Turner / Cerderholm (1987), S. 32 f.

3 Der Begriff Team soll im Folgenden synonym mit dem Begriff Arbeitsgruppe verwendet werden. Unter die Bezeichnung interkulturelles Team fällt eine Einheit von drei oder mehr Personen, deren Mitglieder aus mindestens zwei unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, die von außen als Mitglieder der Einheit erkannt werden und sich selbst als Mitglieder wahrnehmen (gemeinsame Identität) und die eingegliedert in eine Organisation durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigen (eigene Adaption nach Gemünden / Högl (2001), S. 8).

4 Vgl. Aretz / Hansen (2003), S. 13.

5 Vgl. Davison (1994), S. 81ff.

6 Vgl. Evans / Pucik / Barsoux (2002), S. 310 f.

7 Vgl. Welge / Holtbrügge (2003), S. 236ff.

8 Vgl. Gross / Turner / Cederholm (1987), S.32.