Ökologieorientiertes Controlling

von: Benjamin Moche

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  1
1.2 Vorgehensweise  1

2 Grundlagen des Controllings  2

2.1 Der Begriff des Controllings  2
2.2 Strategisches versus operatives Controlling  3

3 Ökologieorientiertes Controlling  4

3.1 Öko-Controlling als Konsequenz aus komplexen Umweltschutzanforderungen 4
3.2 Der Begriff des ökologieorientierten Controllings  5
3.3 Bauelemente eines funktionierenden Öko-Controllings 6

4 Instrumente des ökologieorientierten Controllings  7

4.1 Instrumente des strategischen ökologieorientierten Controllings 8

4.1.1 Ökologische Früherkennungssysteme  8
4.1.2 Diffusionsforschung  10
4.1.3 Szenariotechnik 12
4.1.4 Ökologieportfolios und Wettbewerbsmatrizen 13

4.2 Instrumente des operativen ökologieorientierten Controllings 16

4.2.1 Ökobilanz 16
4.2.2 Umweltverträglichkeitsprüfung (UVP)  19
4.2.3 Ökologieorientierte Checklisten 21

5 Fazit 21

6 Beispiele einer praktischen Anwendung - Das Öko-Controlling der RheinLand Versicherungsgruppe  23

Literaturverzeichnis  III
 

1 Einleitung

Spätestens seit den frühen 70er Jahren des letzen Jahrhunderts ist verstärkt eine öffentliche Diskussion über die Auswirkungen menschlichen Handelns in Bezug auf die Umwelt zu beobachten. 1 Hierbei rückt auch der betriebliche Produktionsprozess in den Fokus des Interesses. So steht nicht mehr nur der Nutzen betrieblicher Produktionsprozesse im Fordergrund, sondern auch seine Umweltwirkungen. Umweltskandale und wachsendes Umweltbewusstsein führen zu einer Sensibilisierung der Öffentlichkeit gegenüber betrieblichen Aktivitäten. Auch unternehmensintern wächst das Verantwortungsbewusstsein und die Einsicht, dass Umweltaspekte existenzsichernde Auswirkungen für die Unternehmung haben. 2

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Unternehmen sind heute zunehmend gezwungen, ihre Aktivitäten zu rechtfertigen, da sie in einem nicht unbedeutenden Maße als diejenigen betrachtet werden, die direkt auf die Ökosphäre Einfluss nehmen. 3 Zahlreiche Anspruchsgruppen verlangen aus den unterschiedlichsten Gründen eine ökologieorientierte Ausrichtung der Unternehmung. Forderungen nach umweltbewusster Unternehmensführung beziehen sich dabei auf die gesamte Wertschöpfungskette.4 Dies setzt jedoch die Verfügbarkeit geeigneter Planungs-, Informations- und Steuerungsinstrumente für eine umfassende Ökologieorientierung der Unternehmung voraus. Diese Arbeit soll einen Überblick über Aufbau, Aufgaben und Instrumente eines ökologieorientierten Controllings liefern sowie die Instrumente in Bezug auf ihre Anwendbarkeit beurteilen.

1.2 Vorgehensweise

Zur Einordnung des Begriffs „ökologieorientiertes Controlling“, kurz „Öko- Controlling“, soll zunächst der Begriff des Controllings abgegrenzt werden (Kapitel 2.), welches Grundlage für die Funktionsweise und die instrumentelle Ausstattung des Öko-Controllings ist. Im Anschluss soll die Notwendigkeit der Berücksichtigung ökologischer Aspekte im Controlling aufgezeigt und die Bedeutung des ökologieorientierten Controllings für die Unternehmung erläutert werden (Kapitel 3.1.). Im Abschnitt 3.2. erfolgt eine Abgrenzung des Begriffs „ökologieorientiertes Controlling“. Das vierte Kapitel beinhaltet die Darstellung einer Auswahl von Instrumenten des ökologieorientierten Controllings. Ein Fazit wird in Kapitel 5 gezogen. Abschließend soll in Kapitel 6 beispielhaft ein Unternehmen betrachtet werden, das ein umweltorientiertes Controlling betreibt.

2 Grundlagen des Controllings

In der wissenschaftlichen Literatur existiert hinsichtlich der Begriffsbestimmung und der Funktion des Controllings kein einheitliches Bild.5 Die breite Palette von Interpretationsansätzen reicht dabei vom Begriff der einfachen Kontrolle bis hin zu einem Synonym für Unternehmensführung. 6 Dies macht eine Abgrenzung des Begriffs und der Aufgaben und Funktion des Controllings notwendig, um auch das Öko-Controlling begrifflich definieren zu können.

2.1 Der Begriff des Controllings

Die Führung, das Management einer Unternehmung, hat die Aufgabe, eine dynamische Ordnung zwischen den Komponenten eines Systems herzustellen und aufrecht zu erhalten. Dies vollzieht sich in Strategie-, Zielbildungs-, Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollprozessen. 7 Dabei gilt es, aus vielen harten und weichen Daten langfristige Prognosen und Ziele zu erstellen (Ordnung), die jedoch im Laufe der Zeit permanent hinterfragt und ggf. angepasst werden müssen (Dynamik). Das Controlling stellt ein Subsystem der Führung dar.8 Ihm obliegt die Koordination der Planungs-, Gestaltungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse und der Informationsversorgung. 9 Dabei hat das Controlling die Aufgabe der Entwicklung, Selektion, Kontrolle und besonders auch der Adaption von diversen Strategien zur Verbesserung der betrieblichen (Aktions-) Potentiale.10

2.2 Strategisches versus operatives Controlling

Aufgabenfelder des Controllings können hinsichtlich des zeitlichen Horizonts und der sich daraus ergebenden unterschiedlichen Problemfelder differenziert werden. In der Regel unterscheidet man hierbei zwischen einem operativen und einem strategischen Controlling.11 Das Aufgabenfeld des operativen Controllings wird von Problemen der taktischen und operativen Planung beherrscht. Es hat damit einen kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont (ca. ein bis fünf Jahre)12 und ist eher auf interne Aspekte der Unternehmung ausgerichtet. Werden Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Unternehmensführung durchgeführt, so spricht man von strategischem Controlling. Hierbei stehen Überlegungen im Mittelpunkt, die nicht durch einen zeitlichen Horizont begrenzt werden13 und sich in ihrer Entwicklung als Chancen und/oder Risiken, also als Erfolgspotenziale beschreiben lassen. Das strategische Controlling ist deswegen besonders markt- und unternehmensumweltorientiert. Wichtig ist die Verzahnung von operativem und strategischem Controlling. Beide bilden eine Einheit. Die beiden Fragen „Tun wir die richtigen Dinge?“ (= Strategisches Denken) und „Tun wir die Dinge richtig?“ (= Operatives Denken) sind untrennbar miteinander verbunden. 14 Das strategische Controlling bildet dabei den Überbau, aus dem die operativen Maßnahmen abgeleitet werden. Gleichzeitig stellen die Ergebnisse des operativen Bereichs eine Basis für strategische Entscheidungen dar.

[...]

1 Auslöser hierfür waren u. a. verschiedene wissenschaftliche Veröffentlichungen zum Thema, die eine Diskussion in Gang setzten. Vgl. Rück, 1993, Öko-Controlling, S. 1.

2 Vgl. Günther, Wagner, 1993, Ökologieorientierung, S. 143, Sp. 1.

3 Vgl. Pfander, 1998, Ökologieorientierte Informationssysteme, S. 14.

4 Vgl. Günther, Wagner, 1993, Ökologieorientierung, S. 143, Sp. 1.

5 Auf die historische Entwicklung des Begriffs „Controlling“ und die einzelnen Interpretationsansätze soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Zu den verschiedenen Ansätzen s. u. a. Küpper, 2001, Controlling, S. 1 ff.

6 Vgl. Bleis, 1995, Öko-Controlling, S. 71.

7 Vgl. Matthes, 1986, Managementprozesse, S. 283 ff.

8 Vgl. Horváth, 2001, Controlling, S. 152.

9 Vgl. Küpper, 2001, Controlling, S. 13 ff.

10 Vgl. Matthes, 2001, Gründungscontrolling, S. 321.

11 Die Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Controlling soll an dieser Stelle nur grob erläutert werden. Zur Unterscheidung der Begriffe operatives und strategisches Controlling vgl. Horváth, 2001, Controlling, S. 254 ff., s. auch Küpper, 2001, Controlling, S. 63 ff. und S. 507.

12 Zur Einteilung des Zeithorizonts vgl. Küpper, 2001, Controlling, S. 68 f.

13 Grundsätzlich kann ein unbegrenzter Zeithorizont angenommen werden. Je weiter Ereignisse in der Zukunft liegen, desto ungenauer wird jedoch eine Prognosemöglichkeit. Daten können dann nur noch mit großen Unsicherheiten interpretiert werden. Deswegen wird in der Regel von einem begrenzten Zeithorizont von ca. zehn Jahren ausgegangen. Vgl. hierzu Horváth, 2001, Controlling, S. 256 f., Küpper, 2001, Controlling, S. 68 f.

14 Vgl. Horváth, 2001, Controlling, S. 254.