Universität Dortmund

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät

Diplomarbeit

am Lehrstuhl für
Unternehmensrechnung und Controlling

Prof. Dr. Thomas Reichmann
WS 2000/2001

,,Der Einsatz von Data Warehouse-Technologie zur technischen Unterstützung des 
Wissensmanagements im Rahmen der Reformstrategie für die Kommunalverwaltung"

Betreuer: Dipl.-Kfm. Volker Busch

Verfasser:
Matthias Hoffmann

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis VI
1. Einleitung 1
    1.1. Problemstellung 1
    1.2. Gang der Untersuchung 4

2. Kommunalverwaltung ... 8
    2.1. Grundlagen ... 8
        2.1.1. Die Einordnung der Kommunalverwaltung ... 8
        2.1.2. Die Aufgaben der Kommunalverwaltung ... 9
        2.1.3. Der Verwaltungsaufbau der Gemeinde ... 10
        2.1.4. Die Situation in der Kommunalverwaltung und deren Folgen ... 12
    2.2. Reformstrategien für die Kommunalverwaltung ... 15
        2.2.1. Die Entwicklung des New Public Management in der BRD ... 15
        2.2.2. Das Konzept des New Public Management ... 16
        2.2.3. Das Neue Steuerungsmodell ... 18
        2.2.4. Internationale Entwicklungen des New Public Management ... 20

3. Controlling ... 25
    3.1. Grundlagen des Controlling ... 25
        3.1.1. Historische Entwicklung ... 25
        3.1.2. Gründe für die Entstehung des Controlling ... 26
    3.2. Controlling-Konzeption ... 27
        3.2.1. Die Controllingziele ... 27
        3.2.2. Das Controlling-System ... 29
    3.3. Aufgaben des Controlling ... 31
        3.3.1. Die systemkoppelnde Koordination ... 32
        3.3.2. Die systembildende Koordination ... 32
    3.4. Controlling in der Kommunalverwaltung ... 33
        3.4.1. Der Bezugsrahmen für ein kommunales Controlling ... 34
        3.4.2. Die Aufgaben des kommunalen Controlling ... 37
        3.4.3. Das Controlling als Begründung für ein Wissensmanagement ... 37

4. Wissensmanagement ... 39
    4.1. Einführung in das Wissensmanagement ... 39
        4.1.1. Die Aufgabe des Wissensmanagements ... 39
        4.1.2. Der Wissensbegriff ... 40
        4.1.3. Die Wissensformen ... 41
        4.1.4. Die Entwicklung eines Wissensmanagementmodells ... 43
    4.2. Wissensbausteine ... 45
        4.2.1. Die Wissensziele ... 45
        4.2.2. Die Wissensidentifikation ... 47
        4.2.3. Die Wissensgenerierung ... 48
        4.2.4. Die Wissensspeicherung ... 49
        4.2.5. Der Wissenstransfer ... 50
        4.2.6. Die Wissensnutzung ... 51
        4.2.7. Die Wissensbewertung ... 52

5. Data Warehouse ... 54
    5.1. Grundlagen ... 54
        5.1.1. Die Entwicklung des Data Warehouse ... 54
        5.1.2. Die Aufgaben des Data Warehouse ... 56
    5.2. Data Warehouse-Architektur ... 57
        5.2.1. Die Datenbasis ... 58
        5.2.2. Die Datenquellen ... 59
        5.2.3. Der Data Mart ... 60
        5.2.4. Das Meta-Datenbanksystem ... 60
        5.2.5. Das Archivierungssystem ... 61
        5.2.6. Das Transformationssystem ... 61
    5.3. Organisationsformen eines Data Warehouse ... 62
        5.3.1. Die zentrale Datenhaltung ... 63
        5.3.2. Die dezentrale Datenhaltung ... 64
    5.4 . Auswertungstools ... 65
        5.4.1. OLAP ... 65
        5.4.2. Das Data Mining ... 69
    5.5. Praktische Anwendung: Das Data Warehouse der Stadt Köln als Strategisches Informationssystem (SIS) ... 70
        5.5.1. Konzept, technischer Rahmen und Leistung des SIS ... 70
        5.5.2. Der Aufbau einer Datenstruktur ... 73
        5.5.3. Die Deklaration externer Daten ... 76
        5.5.4. Laden der Daten ins SIS ... 78
        5.5.5. Auswertung des Datenbestandes ... 81
        5.5.6. Der SIS-Controllingassistent ... 83
        5.5.7. Abschließende Bemerkungen ... 86

6. Unterstützung der Wissensmanagementprozesse durch die Informationstechnologie ... 87
    6.1. Instrumente der Informationstechnologie zur Nutzung und zum Transfer von Wissen ... 90
        6.1.1. Intranet-Lösungen ... 90
        6.1.2. Groupware ... 91
    6.2. Instrumente der Informationstechnologie zur Speicherung und Generierung von Wissen ... 92
        6.2.1. Das Data Warehouse ... 92
        6.2.2. Data Mining ... 93
        6.2.3. Die Zukunft des Data Warehouse ... 95

7. Wissensmanagement in der Kommunalverwaltung ... 97
    7.1. Gründe für ein Wissensmanagement in der Kommunalverwaltung ... 97
    7.2. Wissensbausteine ... 100
        7.2.1. Die Wissensidentifikation ... 101
        7.2.2. Die Wissensgenerierung ... 102
        7.2.3. Der Wissenstransfer/die Wissensnutzung ... 103
        7.2.4. Vorstellbare Lösungen ... 105

8. Fazit und Ausblick ... 111
Literaturverzeichnis ... 115

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Obwohl die öffentliche Verwaltung in den letzten Jahrzehnten ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis gestellt hat¹, befindet sich der öffentliche Sektor seit Beginn der 90er Jahre in einem historischen Umbruch². In einer Reihe von Veröffentlichungen werden für diesen Umbruch eine Fülle von Gründen³ genannt. Stellvertretend hierfür sollen die beiden folgenden aufgeführt werden:

· Die prekäre Finanzsituation, entstanden durch sinkende Steueraufkommen⁴ und die hohen Kosten der deutschen Vereinigung⁵, verlangt einen wirtschaftlicheren Umgang mit den vorhandenen finanziellen Ressourcen des öffentlichen Sektors, sowie mehr Kostentransparenz und Effizienzkontrolle⁶. Gerade in den Städten und Gemeinden ergeben sich hier nicht mehr tragbare Haushaltsdefizite⁷.

· Der gesellschaftliche Wertewandel, der von den Bürgern eine zunehmend individuellere bzw. kundenorientierte Leistungserbringung durch die öffentliche Verwaltung⁸ erwarten läßt. Daher ist eine Tendenz festzustellen, die sich in einem Wandel von Hoheits- zum Leistungsstaat ausdrückt. Dies erfordert mehr Selbstverantwortung und individuelle Souveränität um die gewünschten Präferenzen des Bürgers zu erfüllen⁹.

Die daraus erwachsenden neuen Anforderungen führen zu einem Verständniswandel von Staat und Verwaltung. In der Literatur wird diskutiert, dass diese Anforderungen nur mit einer Abkehr vom idealtypischen Bürokratiemodell nach Weber erfüllt werden können¹⁰. Weiterhin wird darauf verwiesen, dass man neben der Steuerung von Recht und Politik auch der Steuerung von ökonomischen Aspekten mehr Beachtung schenken muss. Diese ökonomischen Aspekte fanden in den letzten Jahren ihre Berücksichtigung darin, dass unter den Begriffen wie ,,Unternehmung Stadt" oder ,,Konzern Stadt"¹¹ immer mehr ,,Stadtwerke AGs" oder ,,Stadtwerke GmbHs" ins Leben gerufen wurden. Die Aufgabe der Ausgliederung einiger Tätigkeitsbereiche der kommunalen Verwaltung in eine private Rechtsform lag darin, den Anforderungen der Bürger gerecht zu werden, indem durch flexiblere Entscheidungsprozesse das Leistungsangebot qualitativ und quantitativ verbessert wurde. Die Restrukturierung öffentlicher Dienstleistungen durch die zunehmende Privatisierung verlangt nach neuen Managementtheorien, die sich von dem traditionellen Management öffentlicher Einrichtungen unterscheiden. Dieser Gedanke findet seine Umsetzung im Konzept des sogenannten New Public Management¹².
Das New Public Management unterteilt sich dabei in zwei Bereiche, die der Abbildung 1 zu entnehmen sind: der externen Konzeption, sowie der Binnenmodernisierung. Die externe Konzeption bezieht sich dabei zum einen auf die Wettbewerbsausrichtung, entstanden durch die Privatisierung der öffentlichen Einrichtungen untereinander, sowie zu den privatwirtschaftlichen Unternehmungen. Zum anderen soll die vom Bürger geforderte ,,Kundennähe"¹³ angestrebt werden.
Um die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Einrichtungen unter Wettbewerbsbedingungen aufrecht erhalten zu können, müssen Veränderungen in der Binnenstruktur der Verwaltungen geschaffen werden. Zu diesem Zweck bedarf es der Umsetzung von privatwirtschaftlichen Managementkonzepten bezogen auf interne Verfahren, Instrumente, Strukturen und Personal¹⁴.

>> Abbildung ist in der Vorschau nicht enthalten <<
Abb. 1: Vom Bürokratiemodell zum New Public Management

Quelle: In Anlehnung an Budäus D., in: Controlling öffentlicher Einrichtungen, S. 44

Die Verknüpfung der betriebswirtschaftlichen Vorgehensweisen mit den gesetzlichen Rahmenbedingungen der Verwaltung stellt neue Anforderungen an die Verwaltungsmitarbeiter. Sie müssen neben juristisch geprägten Kenntnissen auch betriebswirtschaftliche Erfahrungen aufweisen, die ihnen ein ausgeprägtes kundenorientiertes Handeln ermöglichen. Doch können diesen Anforderungen nur wenige Mitarbeiter gerecht werden ¹⁵. An eine Ausweitung des Personals mit weiter gehender Qualifikation ist aber nicht zu denken; denn um die negativen Folgen für Geld- und Kapitalmarkt zu begrenzen, kann und darf die Staatsverschuldung nicht weiter ausgedehnt werden¹⁶. Es müssen deshalb Wege gefunden werden, das vorhandene Potenzial der Mitarbeiter vollständig auszuschöpfen.
Privatwirtschaftlich geführte Unternehmen setzen an dieser Stelle vermehrt auf das Wissensmanagement¹⁷ als einen neuen Methodenansatz aus der Managementlehre¹⁸. Wie von Fachleuten häufig vorgetragen wird, tritt der Produktionsfaktor Wissen neben den Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital immer weiter in den Vordergrund¹⁹.
Das Wissen als Produktionsfaktor rückte zum erstenmal in den Blick der Öffentlichkeit, als die Firma Skandia 1994 unternehmensspezifische Angaben zum ,,intellektuellen Kapital" in ihrer Ergänzungsbeilage zur herkömmlichen Bilanz machte²⁰.
Die Wichtigkeit dieser Ressource ist nicht zu vernachlässigen, denn betrachtet man die Börsenkapitalisierung von wissensintensiven Firmen wie Microsoft oder SAP, dann stellt man fest, dass die Höhe der Kapitalisierung mit der von z.B. VW oder Boeing durchaus mithalten kann, obwohl ihr materieller Wert bei weitem geringer ist. Die hohe Börsenkapitalisierung dieser Firmen spiegelt sich in ihrem immateriellen Wert, dem Wissen, wider²¹. Um sich also als Unternehmung strategische Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu sichern, muss die Ressource Wissen als zentraler Hebel für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit angesehen werden²².
Das Wissensmanagement hat die Aufgabe dieses Wissen zu generieren, zu speichern, zu transferieren und zu nutzen²³. Bei der Verwaltung der anfallenden Daten ist der Gebrauch moderner Informationstechnologie unumgänglich²⁴. Es müssen Datenbanken erstellt werden, die es erlauben, Daten zu speichern und für Analysen aufzubereiten. Ein geeignetes IT-Tool scheint an dieser Stelle die Konstruktion eines Data Warehouses²⁵.
Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, einen Lösungsansatz für ein Wissensmanagement auf Basis der Data Warehouse-Technologie vorzustellen, die die Reformstrategien der Kommunalverwaltung unterstützen soll.

1 Vgl. o.V. Kreis Ahrweiler (Hrsg.): Neues Steuerungsmodell, Online im Internet, URL: <http://kreis.aw-online.de/kreis/ buerger/vbericht/nsm.htm>.

2 Vgl. Haiber, T.: Controlling für öffentliche Unternehmen, S. 1.

3 Vgl. Möller, H. W.: Das gewandelte Führungsverständnis in der öffentlichen Verwaltung im Rahmen grundlegender Modernisierungsprozesse, in: Verwaltungsrundschau Nr. 4, 2000, S. 110.

4 Neben sinkenden Steuereinnahmen ist auch eine vermehrte Staatstätigkeit festzustellen, die noch zu Beginn der 70er Jahre mit dem Schlagwort der Erweiterung des Staatskorridors begründet wurde. Hierbei handelt es sich vor allem um die Ausweitung des Angebots an öffentlichen Leistungen im Bereich der Bildung und der sozialen Sicherung. Vgl. Müller, U.: Controlling als Steuerungsinstrument der öffentlichen Verwaltung, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 45, Nr. 1, 1995, S. 3.

5 Neben den hohen finanziellen Kosten, die durch den Ausbau der Verwaltung der ostdeutschen Länder bedingt waren, ist auch ein erheblicher zeitlicher Verlust für die notwendig gewordenen Reformstrategien auszumachen. Die Reformstrategie der Bundesrepublik Deutschland wurde weiterhin dadurch behindert, dass man zunächst die einen Teil der defizitären Verwaltungsstrukturen aus dem westlichen Teil der Republik auf die neuen Länder übertragen hat, was zusätzlichen finanziellen Druck ausübte. Vgl. Damkowski, W./Precht, C.: Moderne Verwaltung in Deutschland, S. 16.

6 Vgl. Möller, Hans. W.: Das gewandelte Führungsverständnis in der öffentlichen Verwaltung im Rahmen grundlegender Modernisierungsprozesse, in: Verwaltungsrundschau Nr. 4, 2000, S. 110.

7 Vgl. Deimer, J./Kostenbader, T.: Privatisierung kommunaler Aufgaben-Positionen und Erfahrungen der Städte, in: Controlling öffentlicher Einrichtungen, S. 22. Beispielhaft wird an dieser Stelle über die Finanzlage der bayerischen Gemeinden gesprochen.

8 Vgl. Hecker, W.: Neues Steuerungsmodell statt Politik?, Online im Internet, URL: <http://www.wfh-hessen.de/spec-trum/99-1-1.htm>.

9 Vgl. Rürup, B.: Controlling als Instrument effizienzsteigernder Verwaltungsreformen, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Vol. 45, Nr. 1, 1995, S. 3.

10 Vgl. Vaanholt, S.: Human Ressource Management in der öffentliche Verwaltung, S. 19.

11 Vgl. Budäus, D.: Neue Wege im Rechnungswesen und Controlling öffentlicher Verwaltungen, in: Controlling öffentlicher Einrichtungen, S. 44.

12 Vgl. Haiber, T.: Controlling für öffentliche Unternehmen, S. 2.

13 Obwohl neben der ,,Kundennähe" auch noch die ,,Wirkungsorientierung" und der ,,service public" gefordert werden, soll bei allen Mühen einer Verwaltungsreform darauf geachtet werden, dass die Reformatoren dem existierenden Rechtsstaat keine Absage erteilen; lediglich die parlamentarische Oberaufsicht über die Verwaltung muss ihre Rolle neu definieren, und der Gesetzgeber hat hier Strukturen vorzugeben, die die Erfüllung staatlicher Aufgaben durch die Verwaltung wirksamer machen. Vgl. Zimmerli, U.: New Public Management und parlamentarische Oberaufsicht, Online im Internet, URL:<http: // www1.treuhaender.ch/03-97/Recht/08dzimme.htm>.

14 Vgl. Budäus, D.: Neue Wege im Rechnungswesen und Controlling öffentlicher Verwaltungen, in: Controlling öffentlicher Einrichtungen, S. 45.

15 Vgl. Busch, V./Werning, B.: Controlling des Implementierungsprozesses von Wissensmanagement-Projekten in öffentlichen Verwaltungen, in: Controlling Nr. 12, 1999, S. 577.

16 Vgl. Müller, U.: Controlling als Steuerungsinstrument der öffentlichen Verwaltung, in: Politik und Zeitgeschichte, Vol 45, Nr. 1, 1995, S. 11.

17 Vgl. Busch, V./Werning, B.: Controlling des Implementierungsprozesses von Wissensmanagement-Projekten in öffentlichen Verwaltungen, in Controlling, Nr. 12, 1999, S. 576.

18 Vgl. Schön, M.: Die Bedeutung von Wissensmanagement im Restrukturierungsprozeß als Wettbewerbsvorteil, in: Controller Magazin Nr. 1, 1999, S. 49.

19 Von vielen Unternehmen wird erkannt, dass das Wissen eine wertvolle Ressource ist, die wie Arbeit und Kapital eines Managements bedarf. Vgl. Weber, J.: Wissensmanagement für Controller, S. 9.

20 Vgl. Probst, G.: Führen Sie Ihre ,,knowbodies" richtig ?, in: IO-Management, Jg. 67, Nr. 4, 1998, S. 38. Neben der Lösung von Skandia werden heute auch andere Vorschläge diskutiert, wie beispielsweise die Wissensbilanz von Bürgel. Bürgel beschreibt ein Konzept, das aus einer Kombination einer Balanced-Scorecard, der Wertschöpfungskette nach Porter und den Bausteinen des Wissensmanagements nach Probst die überprüfbare Messung von Wissen ermöglicht. Die Ergebnisse werden dann, wie bei dem materiellen Vermögen einer Unternehmung auf die Erfassung des immateriellen Vermögens (Wissen) übertragen. Dadurch ist es möglich, das Wissenspotenzial auf der Aktivseite einer Wissensbilanz und die Wissenskapital auf der Passivseite zu bilanzieren. Vgl. Bürgel, H. D.: Wissen nutzen - Nutzen messen, in: IO-Management, Nr. 10, 2000, S 21 ff.

21 Vgl. Klimecki, R.: Wissensmanagement, Online im Internet, URL: <http://www.uni-konstanz.de/fuf/verwiss/klime- cki/discuss02.htm>.

22 Vgl. Probst, G./Romhardt, K.: Bausteine des Wissensmanagement-einpraxisorientierter Ansatz, in: Handbuch lernende Organisation, S. 131 ff.

23 Vgl. Weber, J.: Wissensmanagement für Controller, S. 12.

24 Vgl. Gentsch, P.: Wissen managen mit innovativer Informationstechnologie, S. 14.

25 Vgl. Heinz, M./Hargas, M.: Wissensmanagement in Banken: Notizen ins Data Warehouse, in: Bank und Markt, Jg. 28, Nr. 10, 1999, S. 21.