Beitrag des Knowledge Management zur
strategischen Führung von Unternehmen

von: Malte Poppensieker

Inhaltsverzeichnis

Einleitung  1

1. Knowledge Management 2

1.1. Einführung und Definitionen  2

1.1.1. Daten, Informationen, Wissen, Knowledge Management  2
1.1.2. Ganzheitliches Knowledge Management 3
1.1.3. KMS – Einordnung und Abgrenzung einzelner Systeme  3

1.2. Die Bausteine des Knowledge Managements  4

2. Strategische Führung 6

2.1. Definition  6
2.2. Phasen des Strategischen Managementprozesses 7

2.2.1. Umweltanalyse  8
2.2.2. Unternehmensanalyse 8
2.2.3. Strategische Optionen  9
2.2.4. Strategische Wahl 10
2.2.5. Strategische Programme 10
2.2.6. Realisation 11
2.2.7. Strategische Kontrolle  11

3. Unterstützung der einzelnen Phasen durch KM 12

3.1. Umweltanalyse  12

3.1.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM 12
3.1.2. Beispiel: Politische Umfeldanalyse 12

3.2. Unternehmensanalyse 13

3.2.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM 13
3.2.2. Beispiel: Potential-Analyse  13

3.3. Strategische Optionen  14

3.3.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM 14
3.3.2. Beispiel: SWOT-Matrix  15

3.4. Strategische Wahl 16

3.4.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM 16
3.4.2. Beispiel: Szenariobildung  16

3.5. Strategische Programme 17
3.6. Realisation 17

3.6.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM 17
3.6.2. Beispiel: Balanced Scorecard 17

4. Fazit 20

Quellenverzeichnis  21
 

Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat die Informationstechnologie (IT) einen enormen Wandel in der Wirtschaftswelt bewirkt: Viele Prozesse konnten mit ihrer Hilfe optimiert und vereinfacht werden; teilweise ermöglichte sie sogar die Umorganisation kompletter Unternehmen. Zwar wurde und wird sie natürlich auch im Management im Allgemeinen (und in der strategischen Führung im Speziellen) eingesetzt, die gewaltigen Einsparungen aus anderen Bereichen konnten hier aber nie erreicht werden. Dies kann u. a. daran liegen, dass die Unternehmensführung im Gegensatz zu z. B. Produktionsprozessen eine sehr wissensintensive Tätigkeit ist.

Knowledge Management (KM) ist ein noch eher junger Ansatz, der versucht, die Ressource Wissen gezielt nutzbar zu machen und dabei IT als „Enabler“ integriert. Es liegt in der Natur der Sache, dass KM zur Unterstützung wissensintensiver Prozesse eingesetzt wird. Daher bietet es sich an, dieses Konzept auch im Bereich der strategischen Führung zu verwenden. Im Jahr 2001 legte eine Arbeitsgruppe des Fraunhofer-Instituts eine Umfrage vor, in der Unternehmen zu ihren KM-Aktivitäten befragt worden waren.1 Darin gaben 73,8% der befragten Firmen an, dass für sie KM bei der Entwicklung von Visionen und Strategien wichtig oder sogar essentiell war.2 Gleichzeitig berichteten aber nur 35,8%, dass sie bereits einen guten oder exzellenten Entwicklungsstand beim KM in diesem Bereich erreicht hatten. Diese Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: KM wurde von den Unternehmen als wichtig für die strategische Planung angesehen, es bestand aber noch breites Unwissen darüber, wie es am Besten eingesetzt wird. Seit der Studie dürfte sich leider an diesem Zustand nicht viel verändert haben: Auch heute gibt es in der Literatur nur wenige Werke, die Zusammenhänge von KM und strategischer Führung analysieren. In dieser Arbeit soll daher erläutert werden, welche Anwendungsmöglichkeiten es für KM im strategischen Führungsprozess gibt und was für Anforderungen daraus für ein Knowledge Management System abgeleitet werden können. Zunächst aber sollen die beiden Begriffe Knowledge Management und Strategische Führung erläutert werden.

1. Knowledge Management

In den letzten Jahrzehnten sind viele Unternehmen dazu übergegangen, das Wissen in den Köpfen ihrer Mitarbeiter als entscheidende Ressource für den Wertschöpfungsprozess anzusehen. Sie rückten damit von der traditionellen Sichtweise ab, nach der Produktion hauptsächlich von rein materiellen Faktoren abhängig ist.3 Knowledge Management (oder zu deutsch: Wissensmanagement) stellt in diesem Zusammenhang einen Versuch dar, Wissen intensiver als bisher zu nutzen, um so einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen.4 Durch den zielgerichteten Einsatz von Information und Wissen erhoffen sich Unternehmen, die Kosten zu senken und gleichzeitig die Qualität ihrer Leistungen erhöhen zu können.

1.1. Einführung und Definitionen

Zum Verständnis von Knowledge Management ist es zunächst wichtig, die Begriffe Daten, Informationen und Wissen zu erläutern.

1.1.1. Daten, Informationen, Wissen, Knowledge Management

Daten repräsentieren Sachverhalte, sind aber nicht notwendigerweise interpretierbar. In diesem Sinne ist eine Verbindung zu dem Gegenstand, den die Daten repräsentieren, nicht unbedingt herstellbar.5 Informationen tragen im Gegensatz zu Daten eine Bedeutung: Sie sind damit Daten, die um eine Semantik ergänzt wurden. Informationen sind daher grundsätzlich auch interpretierbar.6 Zum Begriff Wissen existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Neumann hat die wichtigsten zusammengetragen und resümiert als deren Essenz: „Wissen ist Information mit Wert.“ 7 In diesem Sinne ist Wissen handlungs- oder zweckorientierte Information. Aufgrund des Wertes von Wissen sollte ein Unternehmen bemüht sein, es überall dort zur Verfügung zu stellen, wo es benötigt wird. Knowledge Management ist der Versuch, in einem strukturierten Prozess Wissen zu erzeugen, zu verteilen, zu bewahren und zu nutzen.8 Im Kern geht es dabei um den Wunsch, „sich durch das Hervorbringen und Nutzen unternehmensspezifischen Wissens so von den Mitbewerbern zu differenzieren, daß daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen“.9

1.1.2. Ganzheitliches Knowledge Management

Aus den beiden Disziplinen Informatik und Psychologie sind zwei Ansätze entstanden, die sich jeweils auf unterschiedliche Facetten des KM konzentrieren: Die Informatik betrachtete hauptsächlich die technische Seite; im Mittelpunkt stand der Versuch, durch IuKTechnologien Wissen zu verarbeiten, zu verteilen und zu speichern.10 Psychologie (wie auch Organisationstheorie) verfolgten dagegen einen humanorientierten Ansatz; hier stand der Mensch als Wissensträger im Vordergrund. Organisation und Personalführung wurden dabei als Mittel angesehen, um eine konstruktive Wissenskultur in der Unternehmung zu schaffen.11 Die Erfahrung zeigt, dass beide Ansätze – jeweils isoliert eingesetzt – meist nicht zum gewünschten Erfolg führen.12 Neue Methoden, die aus der Betriebswirtschaftslehre heraus entstanden sind, versuchen daher beide Blickwinkel zu vereinen. Eine solche ganzheitliche Sichtweise auf KM betrachtet die Faktoren Technik, Organisation und Mensch als gleichberechtigte Größen im KM.13 Sie entstand aus der Erkenntnis heraus, dass Wissen schließlich nur vom Menschen selbst erzeugt und sinnvoll verwendet werden kann, IT und eine entsprechende Organisation ihn dabei jedoch wertvoll unterstützen können.14

1.1.3. KMS – Einordnung und Abgrenzung einzelner Systeme

[...]

1 Siehe dazu: Heisig, P.; Vorbeck, J.: Benchmarking Survey Results, in: Knowledge Management, hrsg. von Mertins, K.; Heisig, P.; Vorbeck, J., Heidelberg 2001, S. 97 -123. Befragt wurden die „Top 1000“ der deutschen und „Top 200“ der europäischen Unternehmen.

2 Es soll hier nicht verschwiegen werden, dass KM für andere Geschäftsprozesse noch wichtiger eingestuft wurde (93,1% der Unternehmen hielten KM z. B. für bedeutsam, um „Märkte und Kunden zu verstehen“). Dennoch spricht die Zahl dafür, das es auch bei der strategischen Planung nicht vernachlässigt werden sollte.

3 Wie sie zurückgeht auf Smith, A.: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1. Auflage, London 1776.

4 Vgl. Krallmann, H.: Vorwort zu: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, hrsg. von Krallmann, H., Stuttgart 2000, S. 5.

5 Vgl. zu diesem Teil: Czap, H.: Skript zur Vorlesung Wissensmanagement, Trier 2002, Kapitel 1, S. 4.

6 Vgl. ebenda, S. 4.

7 Neumann, R..: Die Organisation als Ordnung des Wissens, Wiesbaden 2000, S. 53 -62. Dieser Definition steht die von Czap gegenüber, der Wissen „tendenziell an Personen gebunden“ sieht. Wenn Wissen aber personengebundene Information ist, dann kann es nicht außerhalb des Gehirns speicherbar sein. Eine wichtige Aufgabe des WM wäre damit nicht erfüllbar.

8 Vgl. Zahn, E. u. a.: Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, in: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, hrsg. von Krallmann, H., Stuttgart 2000, S. 259.

9 Neumann, R..: a. a. O., S. 244.

10 Vgl. Bullinger, H. u. a.: Intellektuelles Kapital als wesentlicher Bestandteil des Wissensmanagements, in: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, hrsg. von Krallmann, H., Stuttgart 2000, S. 79.

11 Vgl. ebenda, S. 79.

12 Siehe dazu: Davenport, T.: Successful Knowledge Management Projects, in Sloan Management Review, H. Winter 1998 (Bd. 39), S. 55.

13 Vgl. Mandl, H.; Reinmann-Rothmeier, G.; Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft, in: Wissensmanagement, hrsg. von Mandl, H.; Reinmann-Rothmeier, G., München 2000, S. 7.

14 Vgl. Gentsch, P.: Wissen managen mit innovativer Informationstechnologie, Wiesbaden 1999, S. 13.