Fachhochschule Nordostniedersachsen
Fachbereich Wirtschaft
Hausarbeit CON – C im WS 2002

Thema :

 Leistungsorientierter Shareholder Value

von

Tom Zengel

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundsätzlicher Aufbau des SHV - Ansatzes  6
Abbildung 2: Verfahren zur Berechnung des WACC  9
Abbildung 3: Mikro- und Makro-Werttreiber  14
Abbildung 4: Klassische / Erweiterte Sicht der Werttreiber  15
Abbildung 5: Shareholder – Value – Netzwerk nach Rappaport, A.  16
Abbildung 6 : Grundmodell der Balanced Scorecard  19
Abbildung 7 : Potenzielle Kennzahlen der finanziellen Perspektive und deren Abhängigkeit von der Strategie  22
Abbildung 8 : Basiskennzahlen der Kundenperspektive und deren Erläuterung  23
Abbildung 9 : Strukturierung der Perspektive der internen Geschäftsprozesse  28
Abbildung 10 : Mitarbeiterbezogene Kernkennzahlen und deren Treiber  29
Abbildung 11: Beispiel eines wertorientierten Werthebelbaums  336.1 Ausgangssituation  31

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  5

2 Shareholder Value  6
2.1 Berechnungsmöglichkeit  7
2.1.1 FCFvor Zinsen  8
2.1.2 Kapitalkosten  9
2.1.3 Residualwert  9

3 Finanzielle Kennzahlen  10
3.1 Unzulänglichkeit für die Unternehmenssteuerung  10
3.2 Gewinn als Beispiel für Finanzkennzahlen  11

4 Werttreiber  12
4.1 Wertorientiertes Management im Fokus  12
4.1.1 Was sind Werttreiber?  13
4.1.2 Einfluss der Werttreiber auf SHV  15

5 Balanced Scorecard  16
5.1 Entstehung der Balanced Scorecard  16
5.2 Balanced Scorecard – nur ein neues Kennzahlensystem oder mehr?  17
5.3 Die vier Perspektiven der BSC  19
5.3.1 Finanzperspektive  20
5.3.1.1 Ausrichtung der Kennzahlen  20
5.3.1.1.1 Wachstum  20
5.3.1.1.2 Reife  21
5.3.1.1.3 Ernte  21
5.3.2 Kundenperspektive  23
5.3.2.1 Leistungstreiber  24
5.3.2.1.1 Was sind Leistungstreiber ?  24
5.3.2.1.2 Beispiele für Leistungstreiber   24
5.3.2.1.3 Leistungstreiber und Kennzahlen  25
5.3.2.1.4 Kritik an Kennzahlenausrichtung  26
5.3.3 Interne Geschäftsprozesse  27
5.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive  28

6 Kopplung der Balanced Scorecard mit dem Wertmanagement  31
6.2 Vorgehen bei der Kombination der BSC und dem Wertmanagement  32
6.2.1 Identifizierung der dominanten wertorientierten Stellhebel  32
6.2.2 Priorisierung der Werthebel  33
6.2.3 Verknüpfung der strategischen Werthebel  34
6.2.4 Festlegung der operativen Werthebel  34

7 Fazit  35

8 Literaturverzeichnis  36

1 Einleitung

In den letzten Jahren lassen sich im Bereich des strategischen Managements zwei wesentliche Trends herausarbeiten. Dies ist zum einen das unternehmenswertorientierte Management und zum anderen die Balanced Scorecard. Das wertorientierte Management ist dabei ein Instrument zur Strategieausrichtung auf die Schaffung von Unternehmenswert, wobei alleine durch eine Wertorientierung noch nicht garantiert ist, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden kann. Denn es muss diese strategische Ausrichtung bis in die operativen Einheiten kommuniziert, und es müssen die wichtigen Werttreiber im Unternehmen identifiziert werden. Damit gelangt man zum zweiten Trend, der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard ist ein Werkzeug zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien. Mittels der Balanced Scorecard lassen sich aber eben auch die operativen Treibergrößen – materiell und auch immateriell – identifizieren und beeinflussen.

Diese Hausarbeit ist in drei Abschnitte unterteilt. Im ersten wird das wertorientierte Management dargestellt. Es wird eingegangen auf den Shareholder Value und auf dessen Berechnung. Des weiteren werden im ersten Teil die klassischen Werttreiber, also die den Unternehmenswert beeinflussenden Größen, herausgearbeitet. Im nächsten Teil wird die Balanced Scorecard als Instrument zur Identifikation und Beeinflussung der Leistungstreiber dargestellt. Es soll aber keine ausführliche Beschreibung der Balanced Scorecard als ganzes gemacht werden, sondern eine grundsätzliche Vorstellung des Aufbaus der Balanced Scorecard, sowie ein genaueres Betrachten der Leistungstreiber vorgenommen werden.

Im dritten und letzten Kapitel soll die Wertorientierung mit der Balanced Scorecard kombiniert werden, um zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmenswertsteigerung zu gelangen. Dies wäre für Unternehmen zukünftig sicherlich von Vorteil, da durch eine solche Kombination eine eindimensionale Ausrichtung auf die „harten“ Kennzahlgrößen als Werttreiber vermieden werden könnte und die „weichen“, nicht unbedingt durch finanzielle Kennzahlen messbaren Einflussfaktoren, mehr Gewicht bekommen würden.

2 Shareholder Value

Der gesamte ökonomische Wert eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) setzt sich zusammen aus dem Wert seines Fremdkapitals und seines Eigenkapitals. Dieser Wert eines Geschäftes wird Unternehmenswert genannt, und der Anteil des Eigenkapitals an diesem Unternehmenswert wird als Shareholder Value bezeichnet.¹ Der Shareholder Value Ansatz misst den Unternehmenswert anhand des Unternehmensgeschehens, welches als eine Reihe von Zahlungen betrachtet wird, deren Wert auf Grundlage der Kapitalwertmethode als Barwert der zukünftig zu erwartenden Cash Flows zu berechnen ist. Je höher dieser Wert ist bzw. je mehr er durch eine Strategiealternative gesteigert werden kann, desto größer wird der Marktwert des Eigenkapitals und damit letztendlich das Aktionärsvermögen.² Der Zusammenhang lässt sich grundsätzlich mit folgender Grafik darstellen:³

Abbildung 1: Grundsätzlicher Aufbau des SHV - Ansatzes 
[in Downloaddatei enthalten]

Beim Shareholder Value Konzept steht der Eigenkapitalgeber im Mittelpunkt des Unternehmensziel. Das Unternehmen soll dazu dienen, das Investment des Anteilseigners möglichst zu maximieren. Jede Investition in ein Unternehmen bedeutet für den Kapitalgeber ein höheres Risiko als die Investition in eine sichere Anlagealternative, beispielsweise in Staatsanleihen oder Schatzbriefe.

[....]

1 Vgl. Rappaport, A., Shareholder Value, 1999, S.39

2 Vgl. Müller-Stewens, G., Strategisches Management, 2001, S. 184

3 Vgl. Piechota, S., BWL – PO Skript, S. 26