Transformationale Führung - Eine Analyse der
Kontextbezogenheit von Führungsstileffektivität

von: Malko Ebers

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 2

2. Methodische Vorgehensweise 3

3. Vorläufertheorien: Das mechanistische Organisationsverständnis als Vorläufer der Anreiz - Beitragstheorie der Führung. 3

3.1. Transaktionale Führung als Teil der Anreiz-Beitrags-Theorie 5

4. Ein neuer Führungsstil wird entdeckt: Transformationale Führung 6

4.1. Wie Führung messbar wurde: Der Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) 7
4.2. Ist Transformation gleich Manipulation? – eine Diskussion 9
4.3. Aktuelle Fragen und relativ gesicherte Erkenntnisse transformationaler Führungsforschung 10

5. Wovon Führungserfolg abhängt: Das Wechselspiel von Kontext und Effektivität 13

5.1. Die Kontingenz des Führungserfolgs – die GLOBE Studie als Versuch die empirische Lücke zu schließen 15

6. Fazit 18

7. Literaturverzeichnis 20

8. Anhang 22
 

1. Einleitung:

Look over your shoulder now and then to be sure someone′s following you1. (Henry Gilmer)

Führung ist ein Phänomen, dass ursächlich mit der Ungleichheit einer jeden sozialen Gemeinschaft verbunden ist: „Leadership exists in all societies and is essential to the functioning of organizations within societies“2. Arbeitsteilige Organisationen müssen die spezifischen Leistungen ihrer Mitglieder immer auch wieder integrieren. Formale Strukturen, Regeln an denen die Organisationsmitglieder ihr Handeln ausrichten können, führen die Einzelleistungen zusammen, doch ein Großteil dieser Koordinationsfunktion wird durch direkte personale Führung erbracht. Die Sozialwissenschaft befasst sich erst seit den 1930`er Jahren systematisch mit Führung als Forschungsgebiet, wobei diese Ansätze, in der Regel amerikanischen Ursprungs, bis heute vorwiegend Führungsverhalten in westlichen Industriegesellschaften untersuchen3.

Diese Arbeit fokussiert sich auf einen relativ jungen Teilbereich der Führungsstilforschung: Die Transformationale Führung. Das neue theoretische Konstrukt, von Burns in den späten 70`er Jahren entwickelt, sollte einige soziale Phänomene erfassen, die der bis zu diesem Zeitpunkt vorherrschende Ansatz transaktionale Führung nicht oder nur ungenügend erklären konnte. Transaktionale Führung bezeichnet einen Führungsstil bei dem über eine Befriedigung der individuellen Mitarbeiterbedürfnisse auch die Organisationsziele erreicht werden. Hingegen erreicht transformationale Führung im Idealfall eine Leistung des Organisationsmitglieds über die individuelle Bedürfnisbefriedigung hinaus. Der Mitarbeiter wird weniger extrinsisch durch z.B. materielle Anreize motiviert, sondern soll das Organisationsziel über seine individuellen Ziele stellen. Diese intrinsische Motivation soll erreicht werden durch einen „charismatischen“, „visionären“, inspirierenden“ oder auch als transformational bezeichneten Führungsstil4.

In einem ersten Schritt wird aufbauend auf einer Darstellung der Konzeption transaktionaler Führung das Konzept transformationaler Führung erläutert werden. Anschließend beschreibe ich welche aktuellen Forschungsfragen sich in Bezug auf transformationale Führung stellen und welche Erkenntnisziele hierbei verfolgt werden. Meine Hypothese lautet, dass die Effektivität des transformationalen Führungsstils von zahlreichen Kontextfaktoren abhängt und sich daher nur sehr bedingt als universelles Managementinstrument funktional einsetzen lässt.

2. Methodische Vorgehensweise

Da der transformationale Führungsstil in vielen Studien transaktionaler Führung zum Beispiel in Bezug auf Effektivität direkt gegenübergestellt wird, werde ich in zuerst die Grundlagen dieses Ansatzes darstellen. Abschnitt 4 behandelt daraufhin transformationale Führung als Gegensatz zur transaktionalen Führung. Es soll insbesondere dargestellt werden wie transformationale Führung in der aktuellen Forschung operationalisiert und gemessen wird. Welchen Fragen widmet sich die Führungsforschung vorwiegend und welche Ansätze könnten zunehmend wichtiger werden. Nach diesem vorwiegend deskriptiven Teil, der in die theoretischen Grundlagen einführt, werde ich kontextuelle Einflussfaktoren auf Führungsstileffektivität als einen derzeit sehr wichtigen Forschungsbereich genauer darstellen. Ziel ist es hierbei nicht, transaktionale Führung transformationaler Führung in Bezug auf Erfolgswirkung gegenüberzustellen. Vielmehr wird untersucht welche Kontextfaktoren das Vorhandensein und die Effektivität transformationaler Führung begünstigen oder verhindern. Die zu testende Hypothese lautet, dass sich transformationale Führung am besten mit einem situativen Ansatz erfassen lässt, dass also die Führungsstileffektivität stark kontingent ist.

3. Vorläufertheorien: Das mechanistische Organisationsverständnis als Vorläufer der Anreiz-Beitragstheorie der Führung

Schaut man sich die Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie näher an so fällt auf, dass das Organisationsverständnis mechanistisch war. Nach diesem Verständnis war personale Führung etwas, dass als potentieller Störfaktor gesehen wurde den man durch unpersönliche Regeln und Strukturen soweit wie möglich minimieren sollte. Besonders kennzeichnend für diese Sichtweise waren die Verwaltungslehre Henry Fayols in Frankreich, die „wissenschaftliche Betriebsführung“ Frederic Winslow Taylors in den USA und besonders die Bürokratietheorie Max Webers5. Die traditionalen und charismatischen Führungsstile sind nach Weber vorrationale Herrschaftsformen, da hier Personen gehorcht wird und nicht, wie im Falle der legalen Herrschaft unpersönlichen, verstehbaren Regeln. Traditionale Herrschaft meint hier den Glauben „an die Heiligkeit von jeher geltender Traditionen und die Legitimität der durch sie zur Autorität berufenen“6. Es wird also nicht Satzungen verpflichteten Vorgesetzten gehorcht, sondern durch Traditionen bestimmten Personen gedient. Im Unterschied hierzu schöpft die charismatische Herrschaft Legitimität aus der „außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnung“7.

Allein aus der technischen Überlegenheit wird sich nach Max Weber die legal- bürokratische Verwaltung in jedem modernen Betrieb (und Staat) durchsetzen „Der entscheidende Grund für das Vordringen der bürokratischen Organisation war von jeher ihre rein technische Überlegenheit über jede andere Form. Ein voll entwickelter bürokratischer Mechanismus verhält sich zu diesen genau wie eine Maschine zu den nicht mechanischen Arten der Gütererzeugung. Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, Straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibung, sachlichen und persönlichen Kosten“ (Weber 1972: 561-562). Die genannten frühen Ansätze gehen von einem instrumentellen Organisationsbegriff aus. Das Unternehmen oder die Behörde hat also eine Organisation, um bestimmte Ziele zweckrational möglichst effizient umzusetzen. Der Mensch ist in diesem mechanistischen System nur Funktion der Unternehmensführung zur Zielerreichung, es gibt in diesen Ansätzen keine Rollendistanz zwischen den Bedürfnissen als Privatperson und den Organisationszielen. Der Mitarbeiter besetzt eine klar definierte Position im stark arbeitsteiligen Stellengefüge und führt spezifische Aufgaben aus. Als reines Vollzugsorgan exogen determinierter Ziele und Handlungsweisen ist es Aufgabe der Führung die Organisationsmitglieder beständig zu koordinieren und kontrollieren. Der Führungsstil spielt eine untergeordnete Rolle, er ist unpersönlich, stark sachorientiert und autoritär, wobei der technische Ablauf absolut im Vordergrund steht.

3.1 Transaktionale Führung als Teil der Anreiz-Beitrags-Theorie

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1 http://quotations.about.com/cs/inspirationquotes/a/Leadership5.htm

2 Hartog, D., House, R. (1999): 226.

3 House, R. (1997): 409. Heutzutage ist die Diskussion unterschiedlicher Führungsstile eine Hauptaufgabe der management- und Führungsforschung. Vgl.: Wunderer (2001): 204.

4 Wie in den meisten Führungsstilstudien, gebraucht die vorliegende Arbeit diese Begriffe synonym.

5 Für eine tiefergehende Betrachtung der organisationstheoretischen Entwicklungsgeschichte seit Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts siehe Gmür (1993): 3-6.

6 Kieser (2001): 47.

7 Weber, M. in: Kieser (2001): 46.