Universität Mannheim
Lehrstuhl Psychologie I

Die Rolle des kulturellen Kontext im Rahmen der Standardisierung von
Human Resource Management Instrumenten globaler Unternehmen
- am Beispiel von Anforderungsprofilen -

Diplomarbeit

vorgelegt von

Maren Grau

2001

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung ... 9
1.1 Herausforderung „Globalisierung“ ... 9
1.2 Aufbau der Arbeit ... 11

2 Strategisches Human Resource Management ... 13
2.1 Der Michigan-Ansatz des Strategischen Human Resource Management ... 14
2.2 Rolle der Organisationskultur im Strategischen Human Resource Management ... 19
2.1.1 Charakterisierung der Organisationskultur ... 19
2.1.2 Organisationskultur und Human Resource Management ... 20
2.1.3 Organisationskultur und Struktur ... 21
2.1.4 Organisationskultur und Strategie ... 22
2.1.5 Integrationsfunktion der Organisationskultur ... 22
2.3 Anforderungsprofile als Instrument im Rahmen des Human Resource Management ... 23
2.3.1 Begriffsabgrenzung ... 24
2.3.2 Erstellung von Anforderungsprofilen ... 26
2.3.3 Funktionen der Anforderungsprofile ... 27

3 Darstellung des kulturellen Kontextes des Strategischen Human Resource Management ... 29
3.1 Definition und Konzeptualisierung des Kulturbegriffs ... 29
3.1.1 Definition des Kulturbegriffs ... 30
3.1.2 Ebenen der Kultur ... 31
3.1.2.1 Externe Adaption ... 33
3.1.2.2 Interne Integration ... 35
3.1.2.3 Verbindende Annahmen ... 38
3.1.3 Implikationen der Kultur für das Human Resource Management ... 39
3.2 Kulturvergleichende Managementforschung ... 40
3.2.1 Kulturgebundene Ansätze ... 40
3.2.2 Kulturfreie Ansätze ... 41
3.2.3 Parallele Betrachtungsweise von Kontingenzfaktoren, ökonomischen Bestimmungsvariablen und Kultur ... 44

4 Transnationales Modell als Strategie zur Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten in globalen Unternehmen ... 47
4.1. Transnationales Modell des Human Resource Management ... 47
4.2. Transnationale Strategie als Chance zur Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten ... 50
4.3. Zusammenspiel der Landeskultur und der Organisationskultur unter Berücksichtigung der individuellen Ebene ... 53
4.3.1. Interdependenzen zwischen der Landeskultur und der Organisationskultur ... 53
4.3.2. Dimensionen der Organisationskultur von globalen Organisationen ... 55
4.3.3. Verknüpfung der Ebenen der Organisationskultur und der Landeskultur mit der Individualebene des Mitarbeiters einer Organisation ... 56

5. Darstellung der Untersuchung ... 58
5.1. Beschreibung des Unternehmens SAP ... 58
5.2. Fragestellung der empirischen Untersuchungen ... 62
5.3. Forschungsstrategie ... 62

6. Qualitative Voruntersuchung ... 64
6.1. Methodische Vorgehensweise der qualitativen Voruntersuchung ... 64
6.1.1 Konstruktion des Interviewleitfadens ... 64
6.1.2 Beschreibung der Stichprobe ... 65
6.1.3 Durchführung der Interviews ... 65
6.2 Darstellung der Ergebnisse ... 66
6.2.1 Existenz, Charakteristika & Implementierung von Anforderungsprofilen ... 67
6.2.2 Nutzen, Risiken & „Fit mit der Unternehmenskultur“ ... 69
6.3 Interpretation der Ergebnisse ... 71

7. Quantitative Erhebung ... 74
7.1 Darstellung des Forschungsdesign ... 74
7.2 Methodische Vorgehensweise ... 76
7.2.1 Konstruktion des Fragebogens ... 76
7.2.2 Konstruktion der Anforderungsprofile ... 78
7.2.3 Durchführung der Befragung ... 78
7.2.4 Auswertungsverfahren ... 79
7.3 Analyse und Interpretation der Ergebnisse ... 80
7.3.1 Beschreibung der Stichprobe ... 80
7.3.2 Überprüfung der Nebenhypothesen ... 82
7.3.3 Datenreduktion ... 84
7.3.3.1 Ergebnisse der Faktoranalyse ... 84
7.3.3.2 Überprüfung der Faktoren ... 86
7.3.4 Zusammenhang zwischen der Landeskultur und der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Anforderungsprofilen ... 87
7.3.4.1 Nutzen eines (globalen) Job Profiling ... 87
7.3.4.2 Risiko eines (globalen) Job Profiling ... 88
7.3.5 Zusammenhang zwischen der Landeskultur und der Ausgestaltung von Anforderungsprofilen ... 92
7.3.6 Zusammenhang zwischen der Landeskultur und der Organisationskultur ... 93
7.3.7 Zusammenhang zwischen der Organisationskultur und der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Anforderungsprofilen ... 94
7.3.8 Interaktionseffekte zwischen der nationalen Kultur und der Organisationskultur bezüglich der Einstellung gegenüber Anforderungsprofilen ... 96
7.3.8.1 Dichotomisierung der Faktoren ... 97
7.3.8.2 Nutzen eines (globalen) Job Profiling in Abhängigkeit der Organisationskultur und Landeskultur ... 98
7.3.8.3 Risiko eines (globalen) Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und Organisationskultur ... 102
7.3.8.4 Gesamtinterpretation der Hypothese 5 ... 106
7.4 Handlungsempfehlung an das Unternehmen SAP ... 107

8. Diskussion der qualitativen und quantitativen Ergebnisse ... 109
8.1 Begründung der transnationalen Human Resource Management Strategie vor dem Hintergrund der empirischen Ergebnisse ... 109
8.2 Fazit ... 113
8.3 Empfehlung für weitere Studien ... 114

Literaturverzeichnis ... 107

Anhang ... 117
Anhang I ... 117
A Interviewleitfaden ... 117
B quantitativer Fragebogen ... 132
C Anforderungsprofil ... 135

Anhang II ... 136
A Mittelwerte zur Hypothese 1: Einfluß der Landeskultur auf die Einstellung gegenüber Anforderungsprofilen ... 137
B Faktorenanalyse: Rotierte Komponentenmatrix ... 138
C T-Tests: Unterschiede in der Führungskultur in Abhängigkeit des Länderbereichs ... 140

Anhang III ... 141
1. IT & Human Resource Management
2. Single Integrated System Model als optimale systemtechnische Lösung zur Unterstützung des transnationalen Human Resource Management

1 Einleitung

1.1 Herausforderung „Globalisierung“

Globale Organisationen sind internationale Unternehmen, die weitestgehend nur in globalen Branchen vertreten sind und sich einem globalen Wettbewerb stellen müssen. Charakteristisch für globale Unternehmen ist das Bestreben, über die weltweite Koordination aller Unternehmensaktivitäten Skalen- und Synergieeffekte zu realisieren und simultan alle weltweit relevanten Märkte zu bedienen (Gabler, 1997). Was der Ausdruck „global“, der das Modewort des derzeitigen Business darstellt, eigentlich bedeutet, bzw. welche Implikationen die Globalisierung für diverse Unternehmensbereiche besitzt, wird dabei oft nicht bedacht (Grün, 2000).

Mit der Dynamik der Veränderung, die hauptsächlich durch das Internet und neue Kommunikationstechnologien die sekundenschnelle Datenübertragung ermöglichen, bedingt ist, schrumpfen geographische Distanzen und nationale Grenzen (Fuchs, 2000). Die direkten Konsequenzen des digitalen Zeitalters sind einerseits, daß die Globalisierung und der beschleunigte Wandel in der internationalen organisationalen Umwelt immer mehr Organisationen zwingen, sich außerhalb ihrer nationalen Grenzen zu bewegen. Andererseits steigt die Komplexität der interorganisationalen Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Stakeholdern an, so daß selbst international Unternehmensgrenzen transparent werden. Der steigende Wettbewerb aufgrund der globalen Tätigkeiten der Organisationen weltweit zwingt die Unternehmen zur stärkeren Wettbewerbsfähigkeit. Daher suchen die Organisationen nach Strategien zur Steigerung der Produktivität und Effektivität. Auf der Suche nach den „Best Practice“ zur Lösung der Probleme der steigenden Komplexität orientieren sich Organisationen auch an Organisationen im Ausland.

Trotz dieser fortschreitenden Globalisierung bleiben lokale und regionale Unterschiede bestehen. Kulturelle und nationale Unterschiede spielen nach wie vor eine Schlüsselrolle in der internationalen Welt des Business. Während uns die internationalen Geschäftstätigkeiten einander näher bringen, ist dieser Prozeß begleitet von einer starken konterkarierenden Kraft, welche uns auf unsere kulturellen Traditionen und Gewohnheiten zurückbesinnen läßt (Beaman & Walker, 2000). Die Balance der Dualitäten der Globalisierung und dem simultanen Erfordernis der Berücksichtigung lokaler Besonderheiten kennzeichnet die entscheidende Aufgabe, welcher das Human Resource Management eines globalen Unternehmens gegenübergestellt wird.

Die ansteigende internationale Situation in den Unternehmen zwingt uns die traditionelle Sichtweise des nationalen Personalmanagement um eine globale multikulturelle Perspektive zu ergänzen. Aufgrund der steigenden Komplexität des organisationalen Kontext und des kontinuierlich wachsenden multinationalen Personalbestands ist die Integration essentiell für die Funktionsfähigkeit der Organisation (Boyacigiller, Kleinberg, Phillips & Sackmann, 1996). Dies lenkt die Aufmerksamkeit auf die Organisationskultur. Ein Artikel im Handelsblatt (Fuchs, 2000) beschreibt den Export asiatischer Arbeitskulturen auf Unternehmensniederlassungen in Deutschland. Deutsche Mitarbeiter asiatischer Tochtergesellschaften müßten sich „erst einmal an die unterschiedlichen Managementkulturen gewöhnen“. Zu erwarten ist daher, daß die Organisationskultur globaler Konzerne von landeskulturellen Einflüssen und den Organisationskulturen der Niederlassungen konfrontiert wird. Vor diesem Hintergrund kommt dem Personalmanagement eine Schlüsselrolle zu, da die Mitarbeiter, die besonders in der IT-Branche den Erfolgsfaktor darstellen, der Führung und Integration bedürfen.

Um eventuelle Mißverständnisse im vorhinein auszuschließen, werden die Termini global und international synonym verwendet. Gleichermaßen verhält es sich mit dem Begriff des Personalmanagement und des Human Resource Management, welche die gleiche Bedeutung haben.

Das generelle Ziel dieser Arbeit ist es, die kulturellen Einflüsse bei der Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten am Beispiel von Anforderungsprofilen zu analysieren, um darauf aufbauend eine optimale Human Resource Management Strategie zu entwickeln, die den global agierenden Unternehmen Hilfestellung im Rahmen der Globalisierung ihrer Personalstrategie leisten soll.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 wird der Michigan-Ansatz des Strategischen Human Ressource Management erörtert, anhand dessen die Einordnung der Human Ressource Funktionen und Instrumente möglich ist. Anforderungsprofile werden als Beispiel eines Human Ressource Instruments erörtert. Einer näheren Betrachtung unterliegt die Unternehmenskultur in Zusammenhang mit den jeweiligen Komponenten der Strategie, der Struktur und des Human Resource Management.

In Kapitel 3 erfolgt eine Klassifizierung der kulturellen Einflüsse als externer Faktor des Human Resource Management nach Dimensionen, die ihren Ursprung in den Forschungen von Kluckhohn, Hofstede und Hall haben. Trotz mangelnder Aktualität dieser Literatur greifen zeitgenössische Autoren nach wie vor auf diese grundlegenden Annahmen über kulturelle Differenzen und Gemeinsamkeiten zurück. Im Anschluß daran werden die in der Literatur herrschenden unterschiedlichen Perspektiven bezüglich kultureller Einflüsse erörtert.

Das nachfolgende Kapitel hat den Anspruch der Zusammenführung des Human Resource Management (aus Kapitel 2) und des multikulturellen Kontext eines globalen Unternehmens (aus Kapitel 3) in dem Modell des transnationalen Personalmanagement. Zur Unterstützung der transnationalen Strategie dient eine starke Unternehmenskultur, die sich aus den Landes –und Unternehmenskulturen formiert. Dabei sind die kulturellen Interdependenzen zu veranschaulichen, welche dann unter Bezugnahme auf ein kognitives Informationsverarbeitungsmodell (Selbst-Repräsentationsmodell), mit der individuellen Ebene der Mitarbeiter in Organisationen verbunden werden.

Vor diesem Hintergrund wird die Einstellung der Mitarbeiter eines „Global Players“ gegenüber globalen Anforderungsprofilen, als Beispiel eines Human Resource Management Instruments, erhoben, und überprüft, inwiefern diese von landes- und organisationskulturellen Einflüssen abhängt.

Die empirische Analyse erfolgt anhand einer qualitativen Voruntersuchung und einer anschließenden quantitativen Online-Befragung. Für die quantitative Datenerhebung wird ein Modell generiert, das der Auswertungsstrategie zugrunde liegt. Die Arbeit schließt mit einer Handlungsempfehlung an das Unternehmen sowie mit Anregungen für weitere Forschungen in diesem Feld.

2 Strategisches Human Resource Management

Während mit Blick auf international tätige Unternehmen eine nahezu grenzenlose Globalisierung des Kapitals festzustellen ist, wirft die entsprechende Globalisierung der sensiblen Ressource Mensch beträchtliche Probleme auf. Der internationale Transfer von Kapital und Technologien kennzeichnet den Alltag einer globalen Organisation. Die Globalisierung der besonderen Ressource Know-How erfährt, da sie zu beträchtlichen Teilen national determiniert ist, Einschränkungen, bzw. ist mit größeren Hindernisse verbunden (Pugh & Hickson, 1989).

Dem Personalmanagement kommt die den Erfolg einer Organisation determinierende Aufgabe der Integration und Koordination dieser besonderen Ressource Mensch zu, so daß die Mitarbeiter optimal zur Zielerreichung des Unternehmens beitragen (Carrell, Elbert & Hatfield, 1995). Der Erfolg des Human Resource Management entscheidet über den Erfolg des Unternehmens. Denn angesichts des Übergangs in die Wissensgesellschaft besitzt das Humanpotential für die Organisationen eine steigende Bedeutung, gerade in der Informationstechnologiebranche charakterisiert der Mitarbeiter den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor (Sattelberger, 1996).

Einen Ansatz, der die Perspektive des Mitarbeiters als strategischen Erfolgsfaktor aufnimmt und damit über herkömmliche Konzepte des Personalmanagement hinausgeht, stellt der Michigan-Ansatz des Human Resource Management dar. Charakteristisch für dieses Konzept ist die Betrachtung des Menschen als entscheidenden Wettbewerbsfaktor, der zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt, motiviert und entwickelt werden muß, daß er direkt zum Erreichen der Organisationsziele beiträgt (Tichy et. al, 1982). Um dieser Rolle des Mitarbeiters als wichtigstem Erfolgsfaktor gerecht zu werden, wird die integrative Berücksichtigung des Human Resource Management bei Strategie- und Strukturentscheidungen auf oberster Hierarchieebene verlangt (Pieper, 1990). Damit wird ein Personalmanagement, das auf die Formulierung und Implementierung einer langfristigen Planung hinausläuft, angestrebt. Mittels des Human Resource Kreislauf, der die Kernfunktionen des Personalmanagement repräsentiert, wird zudem aufgezeigt, wie strategische Entscheidungen auf operativer Ebene umgesetzt werden können (Liebel & Oechsler, 1994). Ferner ist das Strategische Human Resource Management darauf ausgerichtet, durch Integration mit unternehmenspolitischen Grundsätzen, Zielen und Strategien eine normative Basis für das Handeln der Individuen in Organisationen zu liefern. Diese normative Basis spiegelt sich gewöhnlich in der Unternehmenskultur wider (Oechsler, 2000).

[...]